公司战略与风险管理第二章笔记.doc

公司战略与风险管理笔记题型与分值：单项16题，16分；多项16题，24分；简答4题，30分；综合1题，30分。第二章：战略分析外部环境外部环境是指：1.宏观环境；2.行业环境；3.经济环境与竞争优势环境第一节 一般宏观环境分析Pest分析：政治和法律、经济、社会文化、技术（英译的首字母记忆）一、政治和法律环境因素（一）政治：1.政局稳定否；2.政府行为对企业的影响；3.执政党的态度及推行的政策；4.政治利益集团。政治风险概念：投资所在国通过税收或增加股份，以影响民意而对企业造成的影响的可能性。分为三类：1.所有权风险（没收）；2.经营（本地、最低股权限额）；3.转移风险（企业受限于转移、返利能力）跨国企业降低政治风险措施，五点：1.投资前风险评估2.与其他企业一起执行项目以分散风险3.避免完全信赖某个国家4.向本国政府寻求帮助5.与当地企业合作以提高项目可承接性并寻求政治支持以上五点记忆要点：评估、分散、避免信赖某国、寻求本国、当地合作（二）法律（法律存在的意义：保护企业、消费者、员工、公众，了解即可）分析因素：1.法律规范；2.国家司法机关和执法机关；3.企业的法律意识；4.国际法规定。（三）政治和法律因素对企业影响的特点：不可测、直接、不可逆转（多选）二、经济环境因素（一）社会经济结构：产业、分配、交换、消费、技术结构。产业结构最重要。（二）经济发展水平：国内生产总值、国民收入、人均国民收入、增速（三）经济体制：国家与企业、企业与企业、与各经济部门的关系（四）宏观经济政策：产业政策、国民收入分配、价值、物流政策（五）当前经济状况：税收水平、通胀、汇率、失业率、利率、信贷（六）其他一般性经济条件：工资、供应商及竞争对手的价格第（五）点很可能考。具体会让你分析当前的经济环境因素，从而做出决策。从六个方面分析。三、社会和文化环境因素（一）人口因素（二）社会流动性（三）消费心理（四）生活方式变化（五）文化传统（六）价值观注意区分以上六个因素，考选择题可能性比较大四、技术环境因素5点影响：1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析 2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加 3.技术进步可创造竞争优势 4.技术进步可导致现有产品被淘汰，缩短产品生命周期 5.新技术的发展使企业可更多关注环境保护（社会责任、可持续发展）第二节 行业环境分析一、行业生命周期：起步、成长、成熟、衰退 判定指标：市场份额、需求增长率、产品品种、竞争者数量各阶段特点要理解，掌握，很容易出选择题，列出一个环境，分析后得出是哪个阶段。起步：规模小，发展不确定、市场不断变化、产品未成熟、利润率低、市场增长率高（采取战略支持产品上市）成长：行业形成快速发展、高增长率、扩大产量达到市场份额、现金短缺、设置进入壁垒（专利、规模、低成本发展）成熟：增长率降低到正常水平，各年销售量、利润增长变动稳定，竞争白热化、重点关注效率、成本控制、市场细分，在成熟期后期，竞争对手退出后，运用收购、兼并、开发新产品，这时候很需要战略管理衰退：产能过剩、替代品充斥、增长率严重下降、产品品种减少。（转型）二、波特的五力模型（综合题）用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可能达到的最终资本回报率：五个因素（一）行业新进入者的威胁决定进入壁垒高度的因素有：（1）规模经济，单位成本低；（2）客户忠诚度（品牌）；（3）资本金投入（制药、科技行业）；（4）转换成本（消费者转换供应商所花费的时间、金钱，比如，积分反馈制度，移动电话vip用户等等）；（5）对销售渠道的使用权（超市专柜）；6.政府政策（许可证、执照、烟草）；（7）现有产品的成本优势（与规模经济无关）以上出题一般会这么问：进入一个行业有什么挑战？（二）供应商的议价能力供应商议价能力高，6个因素影响企业盈利能力：1.无替代品（无其他供应商）；2.产品独一无二（转换成本较高）；3.供应商行业由少数公司主导，面向大多数客户；4.供应商对客户的生产业务很重要；5.企业采购量占供应商产量的比例很低；6.供应商可直接销售产品与企业抢占市场。（三）购买商的议价能力7个因素决定购买商的议价能力，其中六点与供应商的六点相反，记忆上述六点就可以，还有一点是：购买商的采购人员具有高超的谈判技巧。（四）替代产品的威胁：通过三个方面来影响企业的盈利性1.设置价格上限；2.改变需求量；3.迫使企业投入更多的资金并提高服务质量（五）同业竞争者的竞争强度：取决于以下7个方面：1.竞争者数量（多，竞争大）2.行业增长率（低，竞争大）3.行业的固定成本（高，产量大）4.产品的转换成本（低，竞争大）5.不确定性（不确定别人如何经营）6.战略重要性7.退出壁垒（机器设备、人员遣散）五力模型一共30个因素分析了行业竞争优势及盈利性，需理解，最好记住。这里补充课外知识：企业的转换成本比如购买新的辅助设备、重新培新员工、结束原有购买关系所引起的精神损失。五力模型的局限性：1.静态的（环境始终变化）；2.对于非盈利性机构不适用；3.基于理想假设：一旦进行分析，企业就能制定战略处理分析结果；4.信息可以被了解、获取； 5.低估了企业与供应商、客户分销商之间长期合作关系以消除替代产品威胁的可能。第三节 经营环境与竞争优势环境分析一、市场分析和竞争地位战略群组、可持续的竞争优势二、消费者的消费状况（1）消费细分：1.工业细分(按生产资料市场细分)：按消费者类型、企业规模、贸易集团及企业地理位置（超市、小卖部）。2.市场细分：人口（年龄、收入、阶层、性别、地区、职业、家庭）地理（地域）应用（从产品和服务方面）价值（满意度与价格）心理（消费者性格和生活方式）品牌忠诚度生活形态（把趋势心理和社会人口特性结合）购买特性（客户购买量、卖场类型、包装量）（2）消费动机（3）未满足的需求三、融资来源对融资者状况的考察：抵押条件、支付记录、贷款条件、贷款额度四、劳动力市场状况企业能否在劳动力市场上雇佣到合适人员主要取决于三个因素：1.企业信誉；2.就业形势；3.专业人员的可获得性第四节 国际商业环境和国际化经营的概念及分析一、国际化行为多国化（当地形势、产品个性、分权、以国界区分市场）、全球化（同一种产品或服务全球范围内、集权、低成本、标准统一）、跨国化（以上两者结合）二、国际化的动因（一）寻求资源；（二）寻求市场；（三）寻求效率；（四）寻求战略性资产（保护性战略资产寻求着是为了保护本国利益，扩张型战略资产寻求是首次扩张）三、钻石模型（波特）关于国家的竞争优势（基础是创新）有利因素状况（人力、物质、资金、知识、基础设施）钻石条件（强大的国内市场需求） 相关支持性行业的存在（国内供应商比国外更优势）企业战略、结构和同业竞争四、国际贸易生命周期（用于长期战略）（本国衰退期时，去国外开发市场）一个假设：企业产品经过一个周期，高收入，大量消费的国家起初是出口国，但后来丧失了出口市场，最终变成从低成本国家进口该产品。（一）产品在高收入国家中开发，需求大，制造商能迅速对国内需求作出反应（二）进口国企业开始在本国生产相同的产品（低成本、低劳力）（三）成本低的国家的企业在其他国家和高收入国家市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务（四）低成本国家与高收入国家同时竞争高收入国家的国内业务五、经营环境中的挑战（主要：缺少有关终端用户的信息）一共9点：1.与子公司交流困难，与国外消费者之间缺少联系