建设项目管理的系统工程方法.doc

建设项目管理的系统工程方法 工程 管理 悬赏点数 10 2个回答 308次浏览 0江苏过客 2009-1-9 0:18:22 58.240.39.* 举报 建设项目管理的系统工程方法 回答 窗体顶端窗体底端参考 添加引用： 登录并发表回答 取消 在谷歌搜索建设项目管理的系统工程方法 正在发表回答，请稍候 您输入的内容将会在您成功登录之后自动发表。 回答按时间排序 按投票数排序 0ruohuan30 2009-1-9 0:27:21 122.7.12.* 举报 由于政府投资项目是以政府财政基本建设资金为投资主体的项目，所以它具 有与一般投资项目不同的特点。从理论上分析，政府投资项目应该大多数是为社 会提供公共产品，即主要提供非盈利的为社会大众所需的项目。但也可能会包括 一些虽盈利，却难以收回投资或投资回收期较长的基础设施项目。在近期，政府 投资项目也可能会因国家发展高新技术产业，迎接知识经济挑战的产业政策而涉 足部分高风险、高收益的高新技术产业等。 综上所述，我们可以概括出政府投资 项目的主要特点为： 一、政府投资项目大多数集中在为社会发展服务，非盈利的公益性项目。 这是由政府投资项目的性质所决定的，这种性质就是非盈利性。因为在市场 经济体制下，一般经济组织的投资活动都追求自身利益的最大化，所以除政府财 政基本建设资金以外的投资都会追求高收益的回报，而对非盈利、难以盈利或投资回收期较长的项目则不会涉足，但这些非盈利、难以盈利或投资回收期较长的 项目又往往是国家或区域发展经济必不可少的基础设施，是关系到改善投资环境、 改善人民生活、加强国防安全的设施，所以国家财政基本建设资金必须集中投资 在这些公益性的基础设施上。正是由于这个特点，在发展中国家，由于基础设施 短缺，所以政府投资项目所占比例相对发达国家较大。 二、 超大型政府投资项目比一般项目投资大、风险大、影响面大。 这是由政府在国家公共利益中肩负重任的性质所决定的。有些投资大、风险 大的超大型政府投资项目，如果没有政府资金的介入，任何其他投资都不可能承 受如此巨大的投资和风险。但是一旦项目决策上马就将形成巨大的生产力，并影 响着与该生产力相关的诸多产业、诸多部门，影响着区域经济的发展与产业结构 的再造，甚至影响到整个社会经济的发展与人民生活质量的提高。所以这些工程 项目必须通过政府投资。 政府投资项目风险巨大。如果项目在工程建设中应用先进的科学技术和管理方 法，其劳动生产率将成千成百倍的提高，特别是一些高新技术的应用将给项目带 来巨大的附加价值；如果项目决策正确合理、方案先进可行，将不仅仅是取得巨 大的社会经济效益，还将为公众创造方便、舒适和安逸的生活环境。但如果项目 决策不科学，事先没有充分考虑各种风险因素，从而导致项目失败，那么带给国 家或地区的将不是巨大的生产力和社会经济效益，而将是沉重的财政负担、资源 环境的破坏污染，甚至是整个生态系统的严重失衡、人类生存环境的毁灭。所以， 政府投资项目必须进行全过程的决策风险管理。 三、政府投资项目具有比一般项目更严格的管理程序。 各国政府出于在纳税人中树立廉洁、高效的形象，保证政府投资项目的投资 效益，一般采取了更严格的管理程序。这主要表现在：要按照国家规定履行报批 手续，严格执行建设程序；严禁挤占、挪用政府投资；严禁搞边勘探、边设计、 边施工的“三边”工程；财政部门要执行项目评审程序，以保障财政基本建设资 金不被浪费。考虑到今后财政预算体制的改革，并参考国外发达国家对政府财政 性基本建设资金的管理办法，可以预见未来几年内，国家会采取以下措施和制度 严格管理政府投资项目： 1）严格的立项审批制度 建立国家或地方政府投资项目储备库，执行严格的 可行性研究审批制度，审批合格的储备项目上升为年度执行项目，列入预算，报 国家或地方人大专门委员会 批准； 2）严格的政府采购制度，这种采购既包括大宗建设用机电设备或工程材料的 采购，也包括对承建政府投资项目设计、施工、项目管理的采购。这种采购必须 按照国际惯例和 WTO 的 规定，实施无歧视，公开的竞争性招标方式； 3）严格的项目评审程序，从项目可行性研究阶段的估算，到设计、招标阶段 的概预算或标底以及施工过程的支付，竣工结算（决算），都要执行严格的财政 评审制度； 4）严格的项目管理制度，政府投资项目若缺少投资约束机制，就很可能变为 “三超”工程，最后成为各方牟利的“投资无底洞”，为杜绝这一可能性真正发 生，就要由政府有关部门组建类似盈利项目的项目法人；对本项目实行严格的项 目管理，实施投资成本、工期进度、质量的三大控制，严格工程合同管理中的 索赔与支付，严格项目竣工验收以及结算；一旦项目发生超出人大专门委员会批 准的预算的事件，就要有合理的理由接受人大的质询，由人大专门委员会决定是 否追加预算，若没有令人大专门委员会信服的理由，就应受到处分。 政府投资项目更容易受到社会各界舆论的关注。 由于政府投资项目大多涉及到社会公众文化或生活的各个方面，又是花国家 或地方财政的资金，从根本上说是纳税人的钱，所以涉及到社会公众的切身利益， 理所当然地成为社会舆论的关注焦点。因此，政府投资项目也要注重公共关系工 作，要设立专门公共关系部门或人员负责与媒体的联络或直接与公众对话，向社 会直接、间接地报告政府投资项目的建设意义、施工进展、施工质量、建成后的 对公众生活质量改善的具体情况。争取舆论的支持，自觉接受公众舆论的监督， 是保证政府投资项目顺利完成的重要保障。 0lilisz16 2009-10-22 11:27:08 113.89.236.* 举报 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见和工程项目管理（服务）办法，以制定工程总承包与项目管理（服务） 的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理 ( Constriction Management缩写为 CM)等形式。 （1） 项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按工时费用+利润+奖励的方式计取。 PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别 比较内容 PMC EPC 工作范围 专业化的服务 具体项目实施 保证 满足专业标准要求 用好的和熟练的技术实施项目 商务 费用补偿 固定总价 角色 业主的机构或代表 独立的承包商 进度 无进度担保 保证完成日期 （2） 项目管理组（PMT） PMT是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。PMT的合同结构如图2所示： 图2 PMT合同结构框图 （3） 施工管理（CM） 代表业主进行施工管理。其合同结构如图3所示。 图3 CM合同结构框图 1.2 国外项目管理组织机构的设置、职能及手段 为了使公司组织机构更有效地为项目服务，大多数工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制。实行项目经理负责制，即以永久的专业机构设置为依托，按项目设立临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织、实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。 大型的工程公司不仅有良好的项目管理体制和机制（见图4），还有先进的项目管理技术和手段作支撑。在典型的项目管理组织机构中，所采用的技术和手段包括以下几个方面： （1） 项目管理手册（Project Manual） （2）项目管理程序文件（Project Procedure） （3）工程规定（Guideline/Specification） （4）项目管理数据库 （5）先进的计算机系统和网络体系 （6）集成化的项目管理软件 图4 项目管理机制方框示意图 美国和加拿大都实行注册工程师（PE）制度，只有注册工程师签字认可的设计文件才能生效。PE的考试采用全国统一命题、统一考试，通过考试者可在各州分别进行注册后执业。 在美国，项目经理没有实行注册制度，项目经理由本公司负责认定。美国的项目管理学会（PMI）虽在美国国内也进行项目经理的培训工作，但各企业并没有组织员工参加统一培训，企业员工可自愿报名参加。 2. 我国工程项目管理与发达国家的主要差距 目前，我国勘察设计、施工、监理等建设企业工程项目管理与国外发达国家相比，主要有以下几个方面的差距： （1）多数勘察设计、施工、监理企业没有建立与工程总承包和项目管理相对应的组织机构和项目管理体系。除极少数设计单位改造为国际型工程公司外，多数开展工程总承包业务的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部等组织机构，只是设立了一个二级机构-工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。 （2）多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。而国外一般都具有高水平的信息管理技术和计算机应用技术，工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的CAD辅助设计系统和集成化的项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥着重要作用。 （3）科技创新机制不健全，不注重技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力也有待加强。而国外却非常重视技术开发，尤其善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。 （4）企业高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通行项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。 （5）具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有少数国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。美国的柏克德公司每年总营业额为130亿美元，而我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，还不及美国一个工程公司。这些外国公司业务领域宽，涉及多个专业而且都是跨国公司，对外营业额占总营业额的50%左右，有的甚至更高，具有较强的抗风险能力，其中EPC总承包占业务总量的60%85%，并具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。 （6）工程总承包和项目管理方面的法律、法规不健全。除了1984年国家计委、建设部颁发的工程承包公司暂行办法外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。 （7）工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身的利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。 3. 探讨与建议 3.1 建构工程项目管理学科的培训内容 为普及、促进和提高中国石油集团公司行业内现代项目管理知识水平，中国国家外国专家局培训中心委托中国石油集团工程设计有限责任公司设立培训中心站（简称中油培训中心站），全面负责代理其在中国石油集团公司范围内的现代项目管理知识的函授培训业务。中国国家外国专家局培训中心作为中国PMP（项目管理专业人员）资格认证的唯一指定考试报名机构，从2000年开始接受美国项目管理协会（PMI）委托，致力于在国内推广美国PMP资格认证体系，组织和实施PMP资格认证和考试。 现代项目管理知识函授培训的目的，在于全面引进以美国项目管理协会（PMI）发布的项目管理知识体系指南为核心的现代先进的项目管理学科体系，满足项目管理师国家职业资格认证考试要求，其内容涉及项目管理的五大过程及其相关知识，具体为： （1）项目与现代项目管理（2）项目过程与项目管理过程（3）项目组织管理与项目经理（4）项目的集成管理（5）项目的范围管理 （6）项目的时间管理（7）项目成本管理（8）项目质量管理 （9）项目人力资源管理（10）项目沟通管理（11）项目风险管理（12）项目的采购管理 3.2 促进项目管理软件的开发与应用，建立科学的工程项目管理体系 工程总承包和项目管理是一个复杂的系统作业过程。项目建设实施过程中需要快速处理大量的数据，及时显示当前工程项目实施效果（进度、费用、质量等）有无偏差，为管理者提供决策依据和指导下一步工作，这样庞大的工作量只有先进的计算机和信息技术才能完成。因此，管理软件的应用是实施工程总承包和项目管理，实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。推广应用管理软件，必将使我国项目管理水平上一个新的台阶。 由于工程总承包与项目管理是以系统工程学、控制论和信息论为理论基础，采用赢得值原理、信息集成技术和矩阵式管理结构，以高度专业化、科学化、市场化的手段，对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等建设全过程实行动态、量化管理和有效控制，以达到最佳的投资效益。目前工业发达国家的工程公司和项目管理公司，都建立了本企业的工程项目管理体系。因此，建议组织各方面专家深入研究项目管理体系，以指导工程总承包企业和项目管理企业建立和完善其项目管理体系。同时，建立对企业项目管理体系的考核制度，促进项目管理整体水平的提高。 3.3 要重视工程项目的风险管理 如何进行风险分析是目前国内从事工程项目管理和工程项目管理研究的工作者普遍关心的问题。我国在这方面正处于起步阶段，对风险分析与评价的经验和教训的总结缺乏系统化和科学化，工程项目风险分析的研究领域几乎还处于空白状态，大部分工程项目的风险分析还处于定性阶段，缺乏系统性定量的分析方法。风险管理仍然是个新鲜事物。 美国企业对于风险管理的态度已发生了革命性的变化。风险管理已渗透到企业中，所有的大型公司中都任命了一名负责风险管理的副总载和一名资深的风险管理人员。形成和接受了一种风险文化，并被视为经营企业的过程中一部分很重要的成本。这种做法及其运作模式很值得我们借鉴。 国际清算银行拟定的巴塞尔新协议1，要求各国从事国际业务的银行要对债务和业务风险进行管理。这意味着有效的风险管理方法会从银行系统推广到私有和公有行业。在通过制度的约束将风险减低到可以接受的程度方面，我国落后于西方。这已经引起国际专家的提示。因此，要进行文化上的转变-工程项目管理体制要积极地承担风险和进行风险管理，而不要依据传统的方法如规避风险以及其他被动防御的策略。将风险管理系统仅仅只是嫁接到现有的体制上，其程度是很肤浅的