职位评价系统定稿

岗位评价系统XXXX职位评估系统目 录岗位评价概述1咨询职位评价系统1职位评价方法1咨询职位评价系统的计分方法2XXXX职位评价系统因素定义及等级划分3因素一：知识技能3因素二：工作的复杂程度5因素三：所需承担的责任7 岗位评价概述本章简要介绍了适用于XXXX的岗位评价方法。岗位评价的目的在于通过一致且公平的评价系统，对所有岗位（而非任职者）对XXXX的整体贡献进行评价，来确定它们之间的相对价值序列，并体现出岗位之间有意义的区别。因此，力求简单明了、易于沟通。咨询职位评价系统咨询职位评价系统在国内众多企业得到应用，并不断调整和完善。这套系统有效地解决了不同职能部门的不同岗位之间相对价值的比较和量化的难题。咨询职位评价系统的本质是一种计点法，它将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即知识/技能、工作复杂程度和所需承担责任，每一因素又细分为数量不等的维度：1. 知识技能：包括教育、工作经验、专业技能、管理能力、沟通能力五个维度2. 工作的复杂程度：包括解决问题的类型、分析方法及解决方案的复杂程度、管理幅度、工作的压力四个维度3. 所需承担的责任：对公司运营及发展的影响、参与决策的层次、在保密或法律方面的责任三个维度咨询职位评价系统的三因素确定的基本原则是： 各因素作为区分岗位价值的标尺，需反映组织的价值取向 各因素在一定程度上普遍适用于所有岗位 各因素尽管可能相互关联，但在其涵义上尽量不重叠，以避免对某些岗位要素的“多重计算” 各因素需具有很高的可信度和通用性，易于接受三因素各自所含的每个维度，均被明确细分成不同等级以反映各种岗位要求的差异。职位评价方法将咨询职位评价系统三因素各个维度的定义及其内部层级相结合，便构成了XXXX的职位评价框架。使用咨询职位评价系统进行职位评价，要求对各个岗位依据各个因素进行分析和评价。最终将产生各个岗位按评价因素分析的一览表以及相对价值序列，即岗位序列图。使用咨询职位评价系统，需要在XXXX公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。咨询职位评价系统三大因素的各维度及内部层级的定义普遍适用于XXXX设置的各种岗位，可跨部门地在涉及不同种类岗位的大范围内比较不同种类及层次的岗位要求。岗位评价的最终结果，岗位序列图，是一个通用的岗位序列框架，是XXXX进行薪酬体系设计和薪酬体系维护与管理时，对内部公平性进行平衡的重要基础。咨询职位评价系统的计分方法咨询职位评价系统认为，一个岗位之所以能够存在，是因为它必须承担一定的工作责任。而工作责任这一产出，则是通过该岗位的任职者不断使用各种知识和技能作为投入，通过复杂的工作过程来承担的。如下图所示：所需承担责任（产出）（过程）（投入）工作复杂程度知识/技能咨询职位评价系统三因素的关系咨询职位评价系统各要素的权重为：知识技能共300分,占30%；工作的复杂程度350分，占35%；所需承担的责任350分，占35%。对所评价的岗位按照以上三个因素及相应的标准进行评价打分，最后得出每个岗位的最终得分。岗位评价得分=知识技能得分工作的复杂程度得分所需承担责任得分。2XXXX职位评价系统因素定义及等级划分因素一：知识技能知识技能包括教育水平、工作经验、专业技能、管理能力、沟通能力五个维度 维度一：教育水平定义：指完成岗位工作所需的、通过正规教育和培训获得的最基本知识。岗位评估应基于该岗位所需的最基本的教育程度，而不是基于该岗位现有员工的教育程度。等级划分标准分值1中专毕业及以下。52大学专科。153大学本科。304硕士或双学士及以上。40 维度二：工作经验定义：指较好完成岗位工作所需具备的，在基本教育程度下的最少工作经验。工作经验的衡量包括在公司内外部担任相关岗位的时间、在职培训和其他专业培训的时间，同时包括主要的项目经验或参与处理典型事件的经历。等级划分标准分值11年以下1521至3年，或作为一般项目人员参与过1个以上的项目2033至5年，或作为核心项目人员参与过3个以上的项目3045至8年，或主持过1个以上项目开发4058年以上，或主持过3个以上的项目开发50 维度三：专业技能定义：指该岗位要求对所从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识理解和掌握的程度。等级划分标准分值1工作属非常简单工作，基本不需要专业知识和技能102初级的专业知识和技能，熟悉岗位工作的基本技术、原理、流程以及特定的工作方法。能够编制工作进度和完成报告；能够运用多种方法来保障工作的有效完成。203掌握本岗位专业领域内的技术，能够数据分析、财务及经济预测、样本数据的诠释、参数收集、以及对各种流程图和统计图表的应用等。404深入掌握专业领域内的技术，对两至三种该领域的专业技术和方法有深入的研究，能对他人的研究及实施工作进行一定的指导。555在某个特定领域有一定的权威和专家知识，对相关领域也具有比较广泛的认识，对他人的研究及实施工作进行指导。专业技能体现为对能对该领域的业务规律进行总结和评估，有能力设计、开发、实施新的业务系统和技术方法，对数据分析和预测结果进行评估。70 维度四：管理能力定义：指完成岗位工作所需的计划、组织、指导、控制和协调的能力。包括对某个组织或部门的目标、政策、流程及工作方式的制订与管理的能力；通过调配各种资源达成组织或部门的目的和计划的能力；持续推行变革获得业务优化的能力等级划分标准分值1工作中有明确目标及指示，不需要监督他人工作。 202能运用既定的工作方法和流程，计划、组织并指导工作，或进行短期的项目管理。403能计划、组织、指导并控制复杂的中长期工作。可以在没有既定的工作方法下，在不同的环境下管理及策划工作，进行中长期的项目管理。504能计划、组织、指导并多个部门的复杂的中长期工作。进行跨部门的资源调配。605对公司整体和各部门业务运营及战略方向有深入的认识；计划、组织、指导并控制一个或多个部门高度复杂的长期（年度）工作。在战略层次上进行高度复杂的资源调配，并持续推行变革，优化企业层面的业绩。80 维度五：沟通能力定义：指较好完成岗位工作必需的，与公司内部和公司外部（政府、客户等）的个体或团体交流沟通的能力，包括简单数据信息的提供，达成双方共识，激励他人等。等级划分标准分值1主要与本部门人员进行沟通，仅仅是信息交流。102需要跨部门进行较多沟通，主要是信息的交流。203需要跨部门进行较多沟通，沟通的目的是对他人施加影响、要求与他人合作；或者需要进行公司内外部较多沟通，但主要是信息的交流。304需要进行公司内外部较多沟通，沟通的目的是对他人施加影响、要求与他人合作。455需要进行公司内外部大量的、对整个组织发展有重大影响的谈判和决策。60因素二：工作的复杂程度工作的复杂程度包括解决问题的类型、分析方法和解决方案的复杂程度、管理层次、工作的压力四个维度； 维度六：解决问题的类型定义：指岗位工作所要解决的问题的复杂程度，包括标准重复性的、突发性和经常变化性的问题。等级划分标准分值1从事标准而重复的工作，工作中的问题属于经常性发生的，大部分有先例可以参考。152从事非标准的的工作，工作中有不重复发生的问题，或参与制定本团组任务的具体业务方案。303从事复杂而不同的工作，领导本团组制定业务策略，并需要参与制定所在部门的工作计划。工作的问题涉及所在部门内的多个方面，需要解决持续发生的、经常变化的问题，解决这些问题一般没有先例和既定的方法可供参考。问题通常对所在部门的业绩有重要的影响。454从事复杂而多样的工作，需领导本部门制定长期的计划。工作中的问题涉及所在部门内外的各个领域，由于有许多复杂的不确定的因素影响着这些问题，其处理结果也有很大的不确定性。问题的处理结果常影响本部门多个部门的业绩。605从事高度复杂而多样的工作，工作中的问题涉及各个领域，由于有许多复杂的不确定的因素影响着这些问题，其处理结果也有很大的不确定性。领导一个多个部门制定长期的业务规划。问题的处理结果常影响一个多个部门，甚至整个公司层面的业绩。80 维度七：分析方法、解决方案的复杂程度 定义：指顺利开展工作所需使用的分析方法、方案设计等的复杂程度。包括遵循既定流程来处理情况，和使用综合分析来设计有效、可行的解决方案等级划分标准分值1有明确的流程和原则来指导工作的开展，且有既定的流程来处理特别情况。需要对日常事务进行基本的分析和汇总。202需运用既定的流程和方法用来处理不重复发生的问题。需要主动的运用创造性思维对异常情况进行分析并归类总结。403工作没有既定的流程和处理方法，需对多种影响因素进行分析。需创新性的提出方案来解决问题。604需有独立的思考能力，能对大量的数据和复杂的问题进行全面的分析评估和平衡。需创造性的制定有效、可行的处理方案，并进行论证后作出决策。805需要有高度独立的思考能力，对大量的、多维的数据和极为复杂的问题进行综合分析和平衡，需制定出有效、可行的解决方案，从不同方面在不同情况下进行论证，做出决策。100 维度八：管理层次 定义：指在正常权力范围内所领导管理人员的层次。等级划分标准分值1只与别人协作或独自完成的工作。102负责团组内工作。203负责在本部门工作，需要在团组间进行协调和管理。404负责一个多个部门之间工作，需要在部门间进行协调和管理。605负责本部门工作及对下属公司工作进行指导，或负责整体子公司的各个层面工作。806负责整个通服公司的各个层面。100 维度九：工作压力 定义：指工作本身给任职人员带来的压力。根据决策迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。等级划分标准分值1极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。102工很较少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。303要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动性强。504经常地迅速做出决定，任务多样化，工作流动性很强，经常需要思考重大问题及解决出现的紧急问题。70因素三：所需承担的责任所需承担的责任包括对公司运营及发展的影响、参与决策的层次、在保密或法律方面的责任三个维度。 维度十：对公司运营及发展的影响定义：指该岗位的工作对公司的实际运营产生的影响程度，包括其在工作中所作的决策或提出的建议对本部门、本业务单元以及其他业务单元甚至是全公司的影响范围（正面影响，创造的价值）及深度。等级划分标准分值1极小的收获/损失；一般不会产生影响；风险极小。302一般的收获/损失；在小范围内产生影响，并不影响团组的业绩；风险较小。603较为重大的收获/损失。对本团组的工作进行指导和监控，影响整个团组的业绩。有一定风险。904很重要的收获/损失。对本部门的工作进行指导和监控，影响整个部门的业绩。有很大风险。1205重大的收获/损失。对多个部门的工作进行指导和监控，会影响到整个公司业绩，风险较大。1506极其重大的收获/损失。对整个公司进行指导和监控，风险巨大，关系到公司的生存及发展。180 维度十一：参与决策的层次定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任的大小根据所参与决策的层次高低作为判断基准。等级划分标准分值1工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。202工作中需要做一些较大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。403工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。 604工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。805工作中需要经常参加最高层次决策。100维度十二：在保密或法律方面的责任定义：指该岗位工作所涉及的重要保密信息处理和法律文本的拟定或签定可能对公司造成的影响。等级划分标准分值1工作一般不会涉及公司记录、报告及保密信息的处理，或不参与有关法律合同的制定。52工作较少涉及公司保密信息，或需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方可签约。203工作涉及公司一般程度的保密信息，这些信息的管理不大可能会对某个部门或某个职能造成较大影响，或经常需