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让我们回到现场答案永远在现场这本书的内容中，可能被人忽视的是，丰田、京瓷、索尼等日本卓越企业的利益分配方式，企业员工和协作商被排在了股东之前。美国企业和中国企业过去几十年间先后掀起的学习丰田等日企“现场管理经验”运动，恰恰选择性的“遗忘”了这一点。于清教有个笑话说，其实给人做管理咨询、释疑支招一点儿都不难，哪怕只有小学文化，懂得倾听、学会了将咨询方的话重复过来说（让人觉得受尊重）、神神秘秘的一会儿摇头一会儿点头（营造心理优势），然后进行醍醐灌顶般的“洗脑”战术，把“战略”、“模式”、“组织架构”以及时下比较时髦的商业词汇、知名案例颠来倒去的说，骗钱的事儿估计就成了一大半。我倒以为，没必要去抱怨那些擅长“忽悠”的咨询人士，一方面，成功的咨询案例，绝然离不开懂行、清醒、有远见的企业家，咨询公司实则乐于跟这样的人合作、其信息知识优势也才真正有发挥的空间；另一方面，那些容易被愚弄的企业，是因为决策者本身并没摸清经营之道，咨询家通常都精通察言观色，朝着“钱多”“人傻”的主儿乐意听的方向说，后者越听越觉得投契，哭着喊着非要搞砸自家买卖，一般人还真拉不住。王育琨是个很有名望的管理专家、并购专家，在国内业界也是那种不多的能端出干货的人，其著述、课程深受欢迎。他眼下推出的这本新书答案永远在现场，可以用一“土”一“洋”两个密切联系的术语来提纲挈领：来源：(/s/blog_4ab9bb690100ftk7.html) - 让我们回到现场_王育琨_新浪博客 山东地方土词儿“地头力”，指嫩芽拱开地墒露出的尖尖角的力量，也指在田间地头头拱地向前走的力量，由此扩展为商业概念：清空教条、成见和束缚，最大程度发挥直觉、现场反应、创造性的能力；通过对以丰田为代表的一大批日本企业样本的分析，得出有别于流行已久的美式管理模式、套路的“意识革命”，简而言之，就是人们要将焦点真正对准现场，真正对准真问题，精力真正投入马上解决的问题之中。王育琨由此展开了对近年来中外知名企业成败案例的系统反思。他意识到，“做强做大”、整合资源、整体转型等雄心万丈的冲动，对规模、产值的过度追捧并由此产生的数据依赖症，往往导致已经成功过的企业家或明星团队，最终失控于小事、简单的事、熟视无睹的细节。这既是今次金融危机的美国“肇事者”共同特征，也可用于解释近年来企业教父、首富们“创富神话”的相继倒塌。由此，企业无分大小，均应回归客户需求的基本面，回到员工的现场开拓力，深耕细作、降本增效、增强赢利、规避风险，如果做到了这些，也就有了“地头力”。日本“经营之圣”、世界500强京瓷公司创始人稻盛和夫的成功故事先前亦广为人知。稻盛做事不求惊天动地，说话也没有逆向思维，更不会为显示与众不同而否定常识，而是坚持先做人、再做事的朴实理念，坚持回归到“从常理出发”的角度来思考企业的发展。稻盛本人也在为答案永远在现场一书作序时回顾谈到，这种“虽然我是白手起家，但是我所经营的企业却（由此）得到了持续的成长和发展，这也正说明了在经营中现场的作用是何等的重要”。“地头力”这样一个看似突兀的概念，其内涵很朴素，也因此真正接近了创业、企业经营、财富管理的本质和常理。而我所担心的是，这些很对、很深刻的观点被浅尝辄止的应用，或者那些比较擅长转载和“借鉴”的咨询“大师”们断章取义的去布道、去忽悠那些本来方向感就不强的企业家。答案永远在现场这本书的内容中，可能被人忽视的是，丰田、京瓷、索尼等日本卓越企业的利益分配方式，企业员工和协作商被排在了股东之前。美国企业和中国企业过去几十年间先后掀起的学习丰田等日企“现场管理经验”运动，恰恰选择性的“遗忘”了这一点，后者员工忠于企业、奋发工作、积极创新、精于