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企业如何建立谷底思维（下）高速扩张是企业之喜还是企业之忧?分网之误比亚迪此次裁员的根源要追溯到2005年开始的汽车业务的大举扩张。2008年和2009年，比亚迪连续两年实现销量100%的增长。在强劲的需求之下，公司认为2010年的销售也可能翻倍。在高速扩张的强烈驱动之下，比亚迪在分网策略上做了一个销售假定。原来比亚迪只有A1、A2两个销售网络，A1销售F6、F3、S6车型;A2销售F0、F3R、S8、L3车型。但是随着车型的增加和市场的高速扩张，比亚迪希望通过增加网络来满足客户的需求，因而增加了A3网，销售G3、F3R、E6车型以及A4网销售M6车型。比亚迪的想法是假定每一个网络的销售量是有限的，分网后，不同网之间车型相互独立，在不产生竞争的情况下，销量可以翻倍。这个逻辑看似合理，但是结果却不尽如人意。比亚迪把网点量作为单一变量的前提是假定客户可以直接找到他需要的车型，也假定每个网点代理的车型都能取得预期的销售业绩。但在实际的商业环境中，变量与变量之间相互牵制，交错影响，比亚迪也未对今后分网的管理成本及布局做出详细核算，只是一味贪大。另外从分网的角度考虑，如果单从增加经销商的层面，的确能给比亚迪带来大量的现金流，因为每家分销商要缴纳一定的保证金，每个月都要支付一定的购车款，如果分销商越多，那也意味着比亚迪提前收取的保证金和货款也越多，分网能带来可观的收益。在分网实施之后，比亚迪遇到的核心问题是车型不多，让那些无法拿到畅销车型的分销商难以为继，而分网之后客户的体验也不佳，不知道去哪家门店购买哪种车型。由于汽车不是稀缺资源，加上不同品牌、不同网之间其他车型的竞争，销售量并没有按预期那样扩大。业内人士观点据一些不愿透露姓名的业内人士称，比亚迪不是分网策略的先行者。大型汽车制造商从生产企业上进行了分网，而小型汽车制造商则从渠道上进行了分网。前者如南北大众、长安马自达和一汽马自达，后者如奇瑞。奇瑞在销售渠道中所采取的分网策略正是为了避免分销商在同一区域相同产品上的同质化竞争，这一做法对销售起到了一定的帮助作用。市场需求强劲之时，分网的确有助于销售量的增长，因为几乎每种车型都好卖，比亚迪此时采取这一跟进策略也不无道理。但是在分网的过程中尤其讲求数据分析。同一地区在既定人口结构和汽车保有量的情况下需要多少家经销商要经过严格的测算，在保证每家分销商赢利能力和服务能力的前提下扩大分网，才能形成共赢的关系。市场永远是在博弈的，销量大的汽车是经销商主动来找企业，而销量一般的汽车是厂方主动找经销商，这种相互间的地位永远随市场而变。在不同的时期，不同策略的应用在调配时也要讲究一个章法，繁荣时为衰退时留条后路，衰退时也要为繁荣时埋下伏笔。经销商之误比亚迪长久以来最稳固的经销商群体集中在A1、A2网络，如果按合理的市场规模，经销商数量应该在800家左右，但实际在高峰时扩张到1100家。在谋求销售网络的快速扩张时，比亚迪对新增的A3、A4网的经销商能力未严加审核。比亚迪的初衷是希望经销商从售后服务中赚钱，考虑做长线。但据业内人士介绍，由于比亚迪低端车的特质，车主在保修期过后，甚至是在保修期内，如果要更换零部件时更愿意到外面的修理厂寻找更便宜的解决方案，而不是购买4S店提供的价格相对较高的零部件。但是中高端车型的车主却愿意享受由4S店提供的服务。由于客户群体偏低端，比亚迪经销商们也只能把营利的重心放在前端销售中。此外，由于四级销售网络的错综复杂，新增的经销商无法达到比亚迪规定的销售要求，2010年退网事件愈演愈烈，导致前期因网点增加而虚增的销售又因网点的退出而在后期不得不在其他经销商处进行消化。在产量既定的情况下，销售骤然下降之时，比亚迪只得将库存压力转嫁给其他经销商，使得经销商们不堪重负，退网更甚，2010年，宣布退网的比亚迪经销商多达308家，整体经销商退网比例高达22.63%，但是有相对较好车型的A1、A2老网络的经销商的退网率约为7%。用人之误随着分网的扩张，比亚迪的四级销售团队也在不断扩张中。销售管理人员从2009年初的2000多人增长到2010年底的接近4000人，队伍异常庞大，但是销售并未如预期增长。在人员的招聘方面，以往比亚迪注重从学校招聘毕业生，自己培养，但是在高速扩张期，学校无法提供大量的人力资源，比亚迪只得从社会上招聘，不同地方来的人对公司文化的认同度不同，在管理上也造成一定的困难。在这次的人员调整中，比亚迪对冗余的人员进行转岗处理。由于事发突然，无论是员工还是企业都对裁员准备不足，尤其是比亚迪历年扩张，高峰时期每年的招聘人员可达7000人，而对如何解聘、如何安置大量的转岗员工则明显存在着经验和方法不足。比亚迪王传福比亚迪目前的问题一是在网络扩张上犯了一些错误，过多关注了网络的数量，忽略了网络的质量。现在首先调整网络，以前有1000多家，现在是830多家，精减了很多。S6和G6产品陆续投放后，经销商的信心非常足。我们在销售公司人员的调整上存在部分的错误。现在销售部的人数是比较多的，目前正在精减，将原来的四个网络变成三个网络。例如深圳地区，每个网都搞一批人，经销商就很难受，每天都要接待比亚迪的人。销售人员控制在2500多人左右比较合适。比亚迪的产业很多，包括公交电动化、绿色公交事业部，需要很多人，到目前为止没有裁过人。问题之二是在一些产品的小问题上做得不够细。过去比亚迪汽车成长得太快，公司强调底盘技术、发动机技术、安全技术，忽略了老百姓最关心的小问题，例如雨刷刮得不干净等等问题。坦率讲，在2009年时，我所主持的会议里面，99%的时间都是谈产能，因为2009年增长了162%，开会后留下两分钟谈品质的问题。事业部的总经理说，品质没有问题，不是都卖光了嘛。当业绩放缓，真正有压力的时候，从上到下才会动真格地改善这些问题。公司为此准备花三年的时间进行调整。现在我们正在将国际制造的经验、将IT制造的品质管理调到汽车方面，将汽车整个的品质做好。比亚迪此前收购日本模具工厂，收购的目的是想要日本的技术和工程师。日本制造精益求精，中国人却有一个“什么都差不多”的精神，学习日本认真的精神，可以快速提升我们的品质。而比亚迪跟戴姆勒合资是为了学习德国人的造车精神。比亚迪在汽车的发展中犯了一些错误，但不是坏事，可以使我们正视渠道、销售宣传、媒体关系和改善质量的问题。只有将所有的问题真正重视起来，公司整体的规划和服务水平才能提高，当我们将这几点做好以后，更能实现我们的目标。产品之误2005年，比亚迪在对中国人所需的车型特点做过深入调查后，避开欧美车耗油笨重的特点，借鉴日韩车的思路推出F3，该车的价位正好填补了市场低端车的空档，在6万8万区间。当时比亚迪选择区域进行投放，并配合着电视广告，一下子就成为市场亮点。经销F3的分销商们也切切实实地赚到了钱。但据一位曾经做过比亚迪汽车代理的专业人士称，随后比亚迪推出的F6未有实质性的改变。反倒是比亚迪车的一些小问题，比如外观接缝不好、车窗摇不上去等开始为消费者所垢病，但看在价格的份上，消费者还是会有所包容的。随着国家出台对小排量车的扶持政策，一些合资品牌车也纷纷进入这一领域。这些合资品牌凭借强大的研发和营销优势，使得原先比亚迪等国内自主品牌所拥有的价格优势已经渐渐不在，加上中级车不断降价，比亚迪在技术和工艺上一时又无法达到高端车的水准去攫取高额利润，新能源车离商业化还有很长的路要走，比亚迪如今正身处夹缝时期。比亚迪王传福现在媒体对新能源有些耐心不够，我们看到负面的消息，也是我们的责任，没有展开来介绍。实际上中国的新能源水平并不低，中国的电池水平并不低，中国的电机驱动都是处于领先地位的。国外专业人士清楚的是，在中国真正掌握新能源核心技术的是比亚迪。电动汽车应该用革命这种词语形容，我们希望发展电动汽车，这一点对中国尤为重要。耗油大户中一辆公共巴士相当于30台到40台私家车的耗油量。比亚迪的战略选择是将公交电动化放到首位，方案比私家车更具可行性。2011年下半年是比亚迪电动车真正量产的元年。今年下半年我们会陆续地交货，10月26日E6上市，证明我们的产业链起来了。明年还有2000辆大巴。明年和后年新能源汽车会有几十亿的销售额，资本市场很愿意看到这样的情况。公交电动化比亚迪是具备优势的，我们有无与伦比的产品组合K9(公交电动大巴)加E6(电动出租车)。就电动大巴来讲，在全球是没有的。欧洲的沃尔沃、奔驰等做大巴的目前还在做混合动力大巴。随着电池技术的突飞猛进，现在来看，混合动力大巴在国际上是没有竞争力的。 比亚迪K9和E6是优良的组合，可以解决城市的公共交通方案。E6出租车有立体充电站，而且是全自动化的，车开进去后，是自动充电，不需要一个人。充电器是比亚迪做的，而且可以立体停车和充电。比亚迪从车型的E6到充电机和立体的停车库，还有充电网络服务都可以做，至少说现在已经开发出来了。比亚迪目前在深圳市场投放的50台电动出租车运行了16个月，没有电池一致性的问题。2010年12月，德国客人来深圳参观，对深圳几十台电动出租车印象深刻。德国是汽车的鼻祖，十年前德国想干但是没有干成，但是没有想到深圳干成了。坦率说，新能源车方面深圳和香港绝对是走在前面的，而且我们在这些方面有整套的计划产能和配置，我们有一整套的销售策略、产品和电池的使用保障。驾车是一个整体感受，消费者购车最根本的需求是方便、省钱、舒适、高质。某些方面的技术突破能不能让消费者最终埋单?如果重新购置车，还会选择比亚迪吗?这才是谷底时期比亚迪需要向消费者问询的话题，也值得自己深入思考。比亚迪在汽车经营上一系列的失误从不同的方向向中心汇集，直至裁员风波沸腾。但“失之东隅，收之桑榆”，比亚迪一个业务部门出现的问题如果能上升至对整体发展战略的反思，相信这次的调整也将是比亚迪长足发展的又一次起点。劳动力成本上涨，“人+夹具”的半自动方式是否可以持久?在比亚迪经由巴菲特的入股进入公众视野时，王传福因机器贵、人工便宜而发明的“人+夹具=机器手”的模式而备受学界、企业界的赞誉。在半自动化、半人工化的“机器手”模式下，比亚迪在核心生产环节采用自动化控制，其他环节由人工完成。这种生产方式具有快速响应客户订单、技术难度低、灵活等特点，与日韩企业动则几千万上亿的全自动化生产线每条线只能针对一种产品的生产相比，比亚迪的固定投资是日本同类企业的1/151/10，产品的价格比对手低40%。总体效率超过自动化生产线的效率。但事情的另一方面是，日本企业一条生产线上只需要几个工人，而比亚迪却需要四五十人。自2010年中国工人工资开始大幅提升起，比亚迪的人工成本占比为10%，其他车企的这一比例为5%左右，但另一方面，其摊销折旧的成本约为7%，低于一般企业10%左右的比例，“机器手”的模式在相互对冲成本。但如果随着汽车利润的进一步下降和人工成本的进一步上升，比亚迪的人海战术也将做出适当调整。专家观点北大光华管理学院副院长、比亚迪http:/www.uu11.tv独立董事武常歧认为，比亚迪核心的竞争力不是具体的产品，而是组织生产的方式。比亚迪早期的生产模式与当时劳动力便宜的大环境是吻合的。现在中国的情况变化，劳动力成本上升比较快，但中国目前相对于发达国家，依然是资金成本高，劳动力成本相对便宜，基本形势没有太大的变化，比亚迪在其发展中很大程度上还是利用了中国人力资源的优势。比亚迪所采取的劳动密集型的方式的好处在于人在生产调度中具有相对柔性，可降低由于机器设备的闲置造成的固定折旧。在相同质量的条件下，用成本优势来竞争，这种方式从中国国情出发有其可取之处。所以每种方式都有其利弊，两权相害，总是取其轻者为之。谷底时，亦是变革时唐跃军：复旦大学管理学院助理教授、博士中国的企业界最近似乎很热闹。一是温州企业家因高利贷问题纷纷外逃，二是比亚迪大幅度裁员闹得沸沸扬扬。再加上关于欧美经济的坏消息不断传来，于是人们禁不住都在揣测，中国经济是否也要二次探底。温州企业如今面临的波折则并非偶然。一方面，温州传统制造业利润日趋微薄，利润率仅为1%3%，但部分企业创始人对一手创建起来的产业怀有感情，或者无从转型升级，导致很多温州企业不赚钱却依然苦苦维持原有业务;另一方面，中国民营企业的运营管理存在明显的封闭性，严重依赖创始人，内部裙带关系深重，外部贤才无用武之地，难以长久维系。特别是，温州产业的另一个特殊之处还在于，普遍以皮革、小商品制造、印刷等低技术含量的企业为主，毛利率低，在经过原始积累之后，却没有更好地向更高级别的产业创新和转型迈进，反倒因为炒房地产的利润是做实业的几十倍，越来越多的温州人和温州企业放弃实业，把资金腾挪出去转向投资房地产以及虚拟经济，甚至不惜铤而走险借助高利贷。安逸之时想的是投机而不是技术创新、产业升级和管理变革，危机来临时便只有一种命运。所以，温州企业家频现“跑路”不是偶然，而是长久以来企业无视技术创新、产业结构畸形无从转型升级、企业管理变革缓慢的必然结果。身处谷底，仰望头顶上的一片天，希望不是只有井口之宽。谷底时期，企业家和产业政策的制定者正可反思通过何种手段来真正实现资源的优化配置。是救一时的回光返照，还是借此让企业认识产业升级和技术创新的必要性和紧迫性?企业被市场淘汰是自然而然的市场现象，能够存续百年的GE遵循的便是物竞天择的自然法则，传奇CEO杰克韦尔奇只保留能够排名行业前三的业务，在组织管理方面，每个GE的经理人至少培养两个随时可以替代自己的接班人，让企业有强健的应对各种危机的造血机能，因此GE也是道琼斯指数自创立一百多年以来唯一一家一直留在成分股里的企业。而其应对谷底的传统又非始自韦尔奇，早在上世纪30年代美国经济陷入大萧条时期，当其他企业缩减开支、裁减员工之际，GE却推出了员工的养老金计划和利润分享计划。大萧条过后，当各个企业匆忙招兵买马整顿之际，GE却在一马飞奔，凭借的正是萧条时期建立的员工忠诚和技术优势。比亚迪所面临的又是另一个企业发展中的谷底问题。这位巴菲特唯一投资的汽车制造企业曾经在业界风光无限。它所创造的适应中国国情的用廉价人工替代机器化生产的模式一度被业界引为范例。但是，当前中国的制造成本和原材料都在显著上涨，比亚迪的新兴业务新能源车距离商用还有很长的距离，同时比亚迪规模扩张速