轿车渠道变化.doc

汽车销售渠道的变化趋势分析南方网讯摘要：销售渠道是市场营销的重要环节之一，销售渠道的不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全产生不良影响。因此，对销售渠道的重新整合已成为企业关注的焦点。本文从控制、网络、运作和建设4个方面论述了我国汽车销售渠道的变化趋势。主题词：汽车销售渠道分析我国加入WTO后，国外巨额资金迅速进入中国汽车市场，参与和控制汽车流通领域的竞争，汽车销售市场竞争将更具激烈性和对抗性。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁是显而易见的，因此，对销售渠道的重新整合已成为企业普遍关注的焦点。1由生产厂家控制经销权，实行产销一体化计划经济时期，我国汽车生产、销售两环节分离，生产厂家无权销售产品，而由国家统购统销。随着买方市场的形成，这种分离体制的弊端日益显现。为了强化生产与市场的密切关系，利于产销衔接，使产品在市场中能形成最迅速的反应机制，极大提高适应市场变化的速度和质量，逐步实现营销体制与国际接轨，各生产厂商纷纷采取了相应行动。一汽集团前几年已完成了营销体制的转变，原先由一汽贸易公司销售的部分产品，现在已转为由生产厂家一汽大众汽车销售公司直接销售。广州本田、上海通用、一汽轿车等公司近两年新上市的中高档轿车均是由生产厂家直接将产品推向市场。“神农富康”、北京吉普公司的“切诺基”、兵器系统的“奥拓”、贵航的“云雀”等轿车品牌则始终由厂家自销。2000年8月1日，由上海汽车工业(集团)总公司、德国大众汽车(中国)投资有限公司、上海大众汽车有限公司三方合资组建的“上海上汽大众汽车销售有限公司”正式挂牌，上海大众公司拿回了企盼已久的经销权，实现了产销一体化。同日，天津夏利汽车股份有限公司宣布出资420万元(占70股份)收购天津汽车销售有限公司，成立天津汽车夏利销售公司，也完成了产销一体的转制。这两大汽车公司营销体制的改变标志着我国汽车流通领域营销体系建设的重大改变与调整。控制经销权，实行产销一体化是汽车营销体制改革的必然趋势，它对厂家的整个产销工作、市场推广、品牌形象、信息沟通等方面都将产生根本的促进作用。2营销网络由金宇塔式向扁平化的单层次方向转变传统的汽车销售渠道网络呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的销售渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道，销售政策不能得到有效执行，串货和相互杀价等危及市场的行为不断发生；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的销售渠道不利于形成产品的价格竞争优势。汽车产品从厂家出手，经过多级销售，然后才到达最终用户手中，多层次、多环节地“折腾”，使销售费用逐级加码，车价攀升，成本最终都会转嫁到用户身上；三是单向式、多层次的流通使信息不能准确、及时反馈，这样不但会失去商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费。许多企业正将销售渠道改造为扁平化结构，以缩短厂家与用户之间的距离，降低销售成本，让利于用户，也有利于控制价格。江铃汽车公司采用经过变革创新的代理制方式，这种代理制规范下的代理商已无批发权，只能直接将产品销售给最终用户，减少了中间环节，单层次直面用户，又实行专营。广州本田、一汽大众、上海通用、天津夏利等公司则采用直接建立汽车品牌专营店的方式，前店后厂直接面向最终用户。无论采用何种形式，扁平化之后的销售渠道网络都变为一级批发，即厂家经销商(专营店)最终用户。3经销商和终端市场建设并重来营造销售渠道过去，企业多是站在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态时，这种市场运作的弊端表现得越来越明显：一是产品进入店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到，影响终端销售力；二是厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越大，促销效果越差；三是厂家与经销商的利益矛盾，使厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营、串货、降价倾销现象屡禁不绝。针对这些弊病，企业开始强化终端市场建设，即建立汽车品牌专营店。这种销售服务模式在中国流通领域中由广州本田公司首次引入，它采用国际上通用的以售后服务为中心，集整车销售、售后服务、零部件供应和信息反馈“四位一体”的直销网络，既有独特的形象，又有完善的管理方式，能够做到统一售价、统一形象、统一调配，忠诚地为顾客服务，真正体现“用户第一”的服务意识。目前，除广州本田公司外，一汽集团、上海通用、天津夏利公司也正加快建设品牌专营店的步伐。在产品和技术趋同后，卖的就是品牌和服务，品牌专营店的建立正是突出了这一特点。同时，它还具有以下优势：一是在目标市场区域内先用品牌专营店作为打入区域市场的“楔子”，随着市场的增扩，再可“以点带面”。二是通过专营店为今后的后续梯次产品的销售铺平道路。三是通过每一个店将极富价值的区域市场信息反馈到企业总部。4企业与经销商由交易型关系向战略伙伴关系转变在传统的销售渠道关系中，每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，为了追求个体利益最大化，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。而在战略伙伴关系中，厂商与经销商一体化经营，实现厂商对销售渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。战略伙伴关系是一种紧密型的伙伴关系，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。2001年曾在轻型车市场销售“江铃皮卡”，创造销量递增433增长奇迹的江铃汽车集团公司正是得益于与经销商结成的战略伙伴关系。两年前，经销江铃汽车的代理商有300多家，面对激烈的市场竞争，江铃汽车公司大刀阔斧地实行销售体制改革。根据资金实力、市场开拓能力和服务意识等将代理商裁减为56家，并抛弃了旧的传统观念，选定了按市场规则办事的民营企业、股份制企业为主要的新兴力量结成战略伙伴关系。这种战略伙伴关系的特点：一是对代理商实行“买断、限价、限区域”和专营的代理制度，有效地控制了江铃车销售的市场秩序；二是江铃集团财务公司和销售公司联手对信誉实力俱佳的代理商提供信贷业务，既支持了代理商，保证了商家的热情，又避免了经营风险；三是推行保护经销商毛利的有效方式，确保商家