跨国公司人力资源管理.doc

余颖 国贸101 No.6 跨国公司管理的目标定位跨国公司人力资源管理的目标定位摘要：本文主要分析了跨国公司的人力资源管理中目标定位的一个部分。分别从公司治理、公司文化、公司结构和公司使命四个部分来阐明这个问题。文章里给出了相应的理论分析和具体的公司实施办法，并用图片进一步更好地说明问题，从而加深对这些问题的理解。关键字：跨国、人力资源、目标定位一引言成功整合的跨国公司有许多与众不同的特点，为跨国公司创造了自己的目标。这些理想的特点是高层领导者的行为是其他人的榜样，并形成一种跨国的、人本主义的高层管理团队。这些因素是跨国公司中产生了彼此信任的创新文化范围，有利于全球范围的发展。再三，联盟式的、网状的扁平化主治结构使得首席联络管和公司的管理者之间拥有最大限度的信任。最后，拥有一个全面的公司愿景规划。下面就是关于这几点的详细说明。二跨国人力资源管理的目标定位（一） 公司治理跨国公司的领导层需要有一支拥有冷静的头脑，过热的心和勤劳的人性化企业家团队。他们不但需要具备主要特征，还必须具备各种补充性的特征，能够充分扮演各种角色。这只团队应该是互相沟通的，善于学习的，并且能够根据国内外的具体环境而采取对策。他们还应该努力同时满足顾客、员工、股东和社会的需求。在人力资源国际化发展的步骤的基础上，可以区分出以下几个发展阶段：1. 发展阶段一在入驻国采用的民族中心注意的人力资源管理方法。这种方法常常在于国际化最初阶段或是在发生危机时临时采用。国内和国外的子公司都遵循总公司的人力资源管理政策。国外公司的总经理和其他重要部门的经理由总公司派出。从总公司派人到入驻国将会产生极高的调动费用和不住费用。而当管理者没有考虑到地方市场和人力资源需求时就会导致大量成本的产生。2. 发展阶段二多中心的人力资源管理作为双边的方法。这种联合的理念强调子公司在人力资源管理政策的发展、实施和评方面的高度自治。所有的管理人员和职工都是当地人。这种方法的优点是它顾及到了合理的成本，从而强调了确保在国家利益的基础上保证顾客和员工需求得到满足并确保“帐篷式”的联盟组织在国际层面上生存下来。然而它的不足指出在于单个的外国子公司远离了母公司的全球化战略。3. 发展阶段三地区为中心的人力资源管理方式作为地区的方法。这种方式属于欧洲人力资源管理所习惯的方法，在一个假设没有国界的欧洲，有必要努力寻求一个相应的地方整合的人力资源选拔、评估、报酬和开发理念。这种方式的缺点在于全球资源不会以最佳的方式开发人类的潜能。单一的大陆文化是不存在的。同样，也不存在纯粹的欧洲文化、亚洲文化和美洲文化。4发展阶段四以全球为中心的全球地方化人力资源管理方式。只有以全球为中心的方式才是真正同时顾及到人类共性与民族差异的人力资源管理方法。这种观念涉及对全球的人力资源管理的发展、实施和评估，并有自己的与全球化相适应的既体现全球化战略，有考虑到地方操作特点的人力资源标准体系。这个观点的缺陷是它将带来极高的调动和补助成本。另一个缺陷是聘用频繁的调动、急于得到提升而又没有做好多元文化管理准备的经理将导致许多潜在危险。但是随着国际业务的扩展和营业额的不断增加，与全球化相适应的地方管理理念将会越来越被人们所重视。（二） 公司文化公司文化可以界定为在所有层面上构成公司形象和全体公司志愿行为的一整套价值体系。一个公司的文化必须从不同的方面来考虑：1. 公司内部的一致性全球化地方企业家文化必须努力是公司在世界各地的组织都与留个纬度相一支。这六个纬度分别是外部世界驱使的文化、受变革驱使的文化、以合作为目的的文化、相互信任的文化、全球为中心的文化、受未来驱使的文化。2. 公司与它的内部和外部环境相一致公司文化必须不断地调整使其与正在变化的全球和地方环境相适应，避免可能出现的内部及外部环境的污染。3. 部门之间的相互一致实现全球化企业家为之奋斗的信任式的和学习型的文化需要有一个拥有一批合作型的全球地方化企业家的相应的公司结构。一个公司可以通过一下四个阶段来建立自己公司的文化。它们分别是：对目前形式的诊断、重新设计未来、认清困难和障碍、全面展开行动。（三） 公司结构成功的跨国文化公司使用“全球地方化”模式，以一种整合过的多元化文化，也就是资源和潜能的全球联网的形式组合起来。这是一种可以让公司开发分散的潜能和技术的组织形式，它通过大量横向的信息，将这些潜能、知识和其他资源联系在一起并促进将分散的而又是一个整体的组织联合在一起所需要的信任。这种类型的“全球地方化”组织是以两个原则为基础的，这两个原则对于全球范围内学习能力的开展是非常重要的，它们分别是一个专门的全球网络结构以及互相依存的全球体系。（四） 公司使命一个全方位的公司愿景目标决定论公司政策的倾向性和道德标准。跨国公司制定愿景目标的目的可以做如下陈述：为今后的前进方向提供地图，激发起员工对未来的希望，在混乱中找出秩序，培养对领导的信心和信任，提出成功的标准。1. 用“俄罗斯套娃”的方法制定公司的愿景部门之间共同举行的研讨会必须建立一个反馈机制，使那些分权之后的单位能够提出改进提高的有关建议并使这些建议融汇到公司的整体规划当中，为了使愿景规划能够为公司的发展作出有效的贡献，还必须加上两个因素：（1） 预先在所有需要的地方做一个公司的内部和外部环境分析（2） 随后作出以愿景为目标的推论，回顾和实施以行动为导向的针对组织中各个部门的指南。2.以利益相关者为导向的“玻璃金字塔”概念图来观察公司愿景为了公司在顾客、员工、股东、公众方面获得长期成功，用“玻璃金字塔”概念图来观察公司愿景。这个“金字塔”的设计可以看作是公司对一下群体制定的明确联合宪章：顾客、员工、股东、社区。它还建立了一个基础，在这个基础上可以为下一个拥有自主权的管理层得到整合的目标。通过金字塔四个纬度的提示，相关的董事会成员与管理人员一起制定出公司的目标规划，在有关的利益相关者组成的顾客代表们再进行讨论之后，公司愿景有被管理层讨论通过。三结论本文对跨国公司人力资源管理的目标定位这一部分进