物流企业管理考试要点.docx

物流质量的内涵 美国供应链管理协会，物流质量就是满足顾客的需求和期望，包括以下要素： (1) 问讯、定单下达以及定单传递的方便性； (2) 及时可靠的交货及沟通； (3) 准确、完整、无货损的交货及无差错单证； (4) 及时有效的售后支持； (5) 业务职能部门之间准确、及时地产生产传送信息，且与外界组织共同计划、管理、执行上述活动。物流质量的构成 物流产品质量 (反映物流最终产品质量水平的质量特性值) 物流工作质量 (是顾客感知的对象，物流委托方或者货主在接受货物位移时，所感知的是物流服务) 物流服务质量 指物流各环节、各岗位、各工种具体工作的质量，即是物流企业内部对物流质量的控制（包括工作规范，管理制度，实际应用等） 物流工程质量指物流系统运作中，由人员、设备、材料、方法、测量器具和环境等所体现的物流质量水平，包括人员素质、物流设备性能、使用效率、物流工艺方法、物流操作环境等因素的稳定性。物流质量的本质 物流质量就是在“提供满足顾客要求的服务”和“以最经济的手段来提供”这两者之间找到一条优化的途径，同时满足这两个要求。物流质量的特性 服务性 全过程 波动性 系统性物流质量的衡量 物流企业质量的好坏需要结合竞争对手的具体标准来衡量，通过对比标杆企业发现自身的差距，寻求进一步改善。标杆管理就 是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超过它的一个持续渐进地学习、变革和创新的过程。物流质量指标体系 物流运作指标，即衡量物流运作层面的指标。 仓储服务指标，即在仓储管理中对库存管理、理货操作等方面的监控指标。 信息指标，即对物流服务中客户预约、信息跟踪反馈、签收单反馈等信息服务的监控。 客户满意度监控指标，即关系到客户直观感受，由客户反馈的指标。质量控制的主要方法定量方法 统计分析表法 直方图 散布图 排列图 矩阵数据分析法 控制图定性方法 因果图 关联图 分层法 系统图 KJ法 矩阵图 过程决策程序图法 箭条图法物流服务质量改进的步骤 对顾客服务进行市场调查； 根据顾客需求确定物流功能水平（QFD)； 基准成本的确定（标杆管理）； 实施物流服务； 反馈体系的建立（评估差距）； 业绩评价； 制定服务标准。 建立企业组织机构的原则统一指挥原则 是建立物流管理指挥系统的原则。其实质在于建立物流企业组织的合理纵向分工，设计合理的垂直机构。有效性原则 是物流企业组织基本原则的核心，是衡量组织机构合理与否的基础。执行与监督分开原则这一原则要求，企业中的执行机构同监督性机构（后者如质量监督、安全监督、财务监督等）应当分开设置，不应合并成一个机构。合理管理幅度原则指一名管理者能够直接而有效地管理其下属的可能人数和业务范围，它表现为管理组织的水平状态和组织体系内部各层次的横向分工。职责与职权对等原则职责即职位的责任。职位是组织机构中的位置，是组织体内纵向分工与横向分工的结合点。职权是指在一定职位上，在其职务范围内为完成其责任所应具有的权利。协调原则 物流管理的协调原则，是指对管理组织中的一定职位的职责与具体任务要协调，不同职位的职能要协调，不同职位的任务要协调。 稳定与适应结合原则企业组织体制和结构，首先要有一定的稳定性，即相对稳定的组织结构、权责关系和规章制度，有利生产经营活动的有序进行和提高效率；同时，企业组织结构又必须有一定的适应性和灵活性，以迅速适应突然发生的外部环境和内部条件的变化。现代物流企业管理组织的结构形式 直线制形式 企业的管理工作，均由企业的厂长（或公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构，至多有几名助手协助厂长（或经理）工作。要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能知识。适用于经营规模小，经营对象简单的小型物流企业。 优点： 管理机构简单，管理费用低； 指挥命令系统单纯，命令统一； 决策迅速，责任明确，指挥灵活； 直接上级和下级关系十分清楚， 维护纪律和秩 序比较容易。 缺点： 一个人的精力有限，管理工作简单粗放； 成员之间和组织之间横向联系差； 难以找到继任者。直线职能制形式 以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起的一种组织管理形式。特点是各管理层的负责人自上而下进行垂直领导，并设职能机构或职能人员协助负责人工作，但职能机构或人员对下级单位不能下达指示命令，只能在业务上进行指导监督，下级负责人只接受上一级负责人的领导。在实践中被广泛的应用，我国大中型物流企业大都采用。 职能制形式 最高层的领导者把专业管理的职责和权限交给相应的职能管理机构，由它们在专业管理活动上直接经营指挥业务机构的活动。 优点： 能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长，加强了管理工作的专业化分工，提倡内行领导，达到管理工作的正确性和高效率。 缺点： 各职能机构都有指挥权，形成多头领导，相互协调比较困难。 没能被多数企业采用。 事业部式组 事业部式是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。它的特点是企业按产品类别、经营业务或地区设若干个事业部，实行集中决策下的分散经营和分权管理。它适宜于规模大、产品种类多、分布面广的物流企业。 优点： 有利于总公司摆脱日常的行政事务，集中进行决策有利于事业部根据市场变化做出相应的经营决策有利于组织专业化生产，提高效率。 缺点： 由于事业部是一个利益中心，往往只考虑自己的利益而影响相互协作。 矩阵式组织 由纵横两套管理系统组成的机构。企业为了完成某项任务或目标，从直线-职能制的纵向职能系统中抽调专业人员参加，组成临时或较长期的专门小组，由小组进行横向系统联系，协同各有关部门的活动，并有权指挥参与规划的工作人员，小组成员接受双重领导，而以横向为主，任务完成后便各自回原单位。优点： 有利于优化组合，充分发挥各部门、各专业人员的优势；有利于纵向集中指挥与横向协调结合。缺点： 小组成员容易产生临时观点，出现问题难以解决，往往给工作带来困难。中西方组织管理文化的比较 中国人以管理家庭的方式管理企业、国家；西方人以管理国家的方式管理企业、家庭中西方不同人性假设的差别 中西方价值判断的差别 中国人重内容，西方人重形式l 企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。l 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。l 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。物流系统的战略目标物流系统的战略目标是由物流系统宗旨引导，并表现为物流系统目的的、可在一定时期内实现的量化成果或期望值。 第三方物流企业（集团）制定物流战略目标主要包括：服务水平目标、物流费用目标、高新技术应用目标、社会责任目标和经济效益目标等内容。其战略目标应体现物流系统的全面性、长期性、纲领性、竞争性、多元性、指导性、激励性、阶段性等基本特点。物流战略要点物流战略要点主要包括：物流战略导向、物流战略优势、物流战略类型和物流战略态势。物流战略导向，指的是物流系统生存、成长与发展的主导方向。物流战略优势，是指物流系统能够在战略上形成的优于竞争者形势、地位和条件。 研究物流战略优势，关键是要在物流系统成功的关键因素上形成差异优势或相对优势，这是取得物流战略优势比较经济有效的方式，当然也要注意发掘潜在优势，关注于未来优势的开发。物流战略态势，是指物流系统的服务能力、营销能力、市场规模在当前的有效方位及沿战略逻辑过程的演变过程和推进趋势。物流战略类型，是指依据不同的标准对物流战略作的划分，以助于更深刻的认识所拟定的物流战略的基本特点，进一步完善物流战略规划方案。第四章 计划目标管理计划是管理的首要职能。1）首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。2）其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。3）再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。为什么要做计划？1）这是因为计划可以管理者和非管理者指明方向；2）通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；3）计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；4）最后，计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制第一节 计划管理一、计划概述 （一）计划工作的概念（1）(1)广义的计划工作是指管理者制定计划、执行计划和检查计划执行情况的过程。（一） 计划工作的概念（2）(2)狭义的计划工作是指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。（二）计划工作的内容5w1h：what/when/where/why/who、how2、 计划工作的基本特征1、 目的性 计划的性质决定着计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。 目的性，是生物界和人类社会普遍具有的一种性质。例如生物的进化，就显出一种目的性，而在人类社会中，目的性则表现为人的一种有意识的活动。多年以前，美国 一家名叫麦凯希尔兹协会的经济咨询公司在向美国休斯敦航空公司的政策委员会提供建议时就指出，企业计划的发展，与技术革命一样，也是一场革命运动。计划的性质决定着，计划必须设定一个目标，必须在管理工作中居于领先地位。 3、普遍性 制定计划是各级主管人员的一个共同职责。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而异。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。 4、 效率性 效率性是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需要费用及其他因素后的总额。指在资源一定的情况下，如何使方案产生最大的效益。对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或效率低的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。 三、计划的种类（一）按期限分：长期（一般五年以上）、中期（介于长、短期计划之间）和短期（一年或一年以下）。这种划分不能绝对化，要结合行业特点和环境变化的速度。 （二）按职能分：就是按管理活动的类型分有生产、设备、技术、销售、财务、人事等。一般是根据总体计划来制定的，并考虑各部门的相互关系。（三）按层次分：战略计划和战术计划战略计划是关于企业活动总体目标和战略方案的计划(应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划)侧重于确定企业要做什么事(WHAT)以及为什么(WHY)要做这事。战术计划主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节。则是由何人(WHO)在何时(WHEN)何地(WHERE),通过何种方法 (HOW),以及使用多少(HOW MUCH)资源来做这事。（四）按表现形式分 目标:是组织在一定时期内要达到的具体成果。是宗旨的具体体现。这个成果可以定量的。如：某企业的计划目标是在所底实现销售收入5000万元；某企业的目标是某类产品3年内达到本市30%的市场份额。其成果也可以定性的；如，让消费者买到满意的商品，让学生的德、智、体全面发展等等。 政策:是管理者决策时考虑问题的指南。政策的制定是计划的指导方针，是指导和沟通决策的思想指南，给出了决策的范围或方向，或者说给出了决策者在一定范围的自主权。 程序:也是一种计划。确定活动的先后时间顺序。它规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。是行动的指南，而不是思想的指南。并以此提高工作的效率和效果。 规划:重点在于划分总目标实现的进度。不仅包含组织的分阶段目标，其内容还包含实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。是一份综合性的，但也是粗线条的，纲要性的计划。 规则:是一种最简单的计划。是允许或不允许采取某种特定活动的明文规定。组织的规章制度都属于规则。规则同程序是有区别：有些规则没有时间顺序，如：禁止吸烟“仅仅是不允许做什么，并不存在活动的顺序问题，但反过来，程序却属于规则。 预算:一种数字化的计划，预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。一般说来，财务预算是组织最重要的预算。计划的层次体系4、 计划工作的程序1、 机会分析 2、确定组织目标 3、制定计划的前提 4、制定可供选择的方案 5、评价各种方案 6、选择方案 7、制定派生计划 8、用预算形式使计划数字化 编制计划中的制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案，几个步骤完成后，就进入了制定派生计划阶段。指总计划下的制定各个部门的计划。如服装公司的总计划完成之后，就要制定生产计划、原材料采购计划、库存计划、人力资源计划和财务计划等等。这些分计划是完成总计划的保证。 用预算形式使计划数字化：计划离不开资源的分配，资源的分配是用预算来体现的。预算一方面是对各部门所要使用的资金的统筹规划；另一方面又是衡量计划完成程度的标准。5、 编制计划的方法1、PDCA计划循环法（戴明循环管理法）2、滚动计划法3、网络计划技术法4、线性规划法（一） 滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 1. 滚动计划法的基本思想 这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。具体做法是用近细远粗的办法制定计划。2 .滚动计划法的评价 滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的、为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。（2） 网络计划技术1.网络计划技术简介 网络计划技术是1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。1956年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。1958年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的10年缩短为8年。1961年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。2. 网络图网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图73便是一个简单的网络图形。3. 网络图分析分析图73可以发现，网络图由以下部分构成。 1.“ ”，工序； 2. “ ”，事项； 3. 路线。 路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图73中从始点连续不断地走到终点的路线有4条，即 ：一一一一一一 ：一一一一一一一 ：一一一一一一一 ：一一一一一一比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。6、 生产计划管理概述1.计划概述 计划是指为达到一定的目标而制定的行动方案。在ERP中，计划是由粗到细，由长期、中期到短期，由一般到具体的过程。参与计划的角色也由高级决策层到普通操作层的相关人员组成。 ERP计划包括两个方面的计划，一方面是需求计划，另一方面是供给计划。两方面的计划相辅相成，从而实现企业对整个生产经营活动的计划与控制。ERP中有五个层次的计划，即企业经营计划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划和能力需求计划、车间作业及采购作业计划，如图所示2. 主生产计划主生产计划的概念 主生产计划（master production schedule，简称MPS），是对企业生产计划大纲的细化，是指确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品。MPS的编制原则 编制主生产计划，必须坚持以下原则： 用最少的项目数进行安排。如果MPS中的项目数过多，则预测和管理都很困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的层次来进行主生产计划的编制，使得在产品结构的这一级制造和装配的过程中，产品（或部件）选型的数目最少。 只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的、可识别的零件或组件，它是可以采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目。对生产能力而言，是指那些在生产和装配过程中有重大影响的项目。如一些大批量项目、造成生产能力的瓶颈环节的项目和通过关键工作中心的项目等。 对财务而言，是指为公司创造最高利润的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。 对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 对有多种选择性的产品，用成品装配计划（Final Assembly Schedule，简称FAS）简化MPS的处理。FAS也是一个实际的生产制造计划，它以成品项目或特定的用户配置来描述。它包括从部件和工装配件的制造到产品发货这一部分的生产和装配，如产品的最终装配、测试和包装等。对于有多种选择性的项目，一般将MPS设立在基本部件这一级，用FAS来装配组合最终项目，因而不必预测确切的最终项目的配置，仅根据用户的订单为成品装配制定短期的生产计划。 当采用FAS时，可简化MPS的编制，MPS和FAS的协同运行，实现了从原材料的采购，部件的制造到最终产品的交货的整个计划过程。例如，油漆制造公司可用FAS来简化MPS的排产。如公司生产5种型号（一般、发亮、绝缘、防热、优质），包括深浅不同的20种颜色，10种包装结构的油漆，最终产品可能的配置方式总数为1000。显然，将MPS定在比最终产品这一级低的某一点比较合理。经过对生产过程的分析，确定对5种型号油漆的每一种，分深色和浅色来进行MPS的编制（即底色的配制），而对最后生成的1000种可选产品，将根据客户的订单来制定最终装配计划（即调色和包装）。MPS的编制步骤MPS来源于销售计划（合同、预测、综合计划），它的编制过程是一个不断反复的过程，制定中要不断平衡关键能力。一般包括确定MPS需求数据、MPS初步计划、编制粗能力计划、评估MPS、批准下达MPS等步骤。3. 能力需求计划能力需求计划的基本概念 能力需求计划（Capacity Requirements Planning，简称CRP），是对物料需求计划所需能力进行核算的一种计划管理方法。具体地讲，CRP就是对各生产阶段和各工作中心（工序）所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，并做好生产能力与生产负荷的平衡工作。能力需求计划中的能力是指在一定条件下（如人力、设备、面积、资金等）单位时间内企业能持续保持的最大产出，能力需求计划的对象是工作中心。能力需求计划的作用 能力需求计划旨在通过分析比较MRP的需求和企业现有生产能力，及早发现能力的瓶颈所在，从而为实现企业的生产任务而提供能力方面的保障。能力需求计划把MRP的计划下达生产订单和已下达但尚未完工的生产订单所需求的负荷小时，按工作日历转换为每个工作中心各时区的能力需求。运行能力需求计划，是根据物料需求计划中加工件的数量和需求时段，在各自工艺路线中使用的工作中心及占用时间，对比工作中心在该时段的可用能力，生成能力需求报表的。能力需求计划运行的流程能力需求计划的运行流程如图所示。它是根据物料需求计划和各物料的工艺路线，对在各个工作中心加工的所有物料计算出加工这些物料在各时间段上要占用该工作中心的负荷小时数，并与工作中心的能力（即可能提供的能力，如工时、机时等）进行比较平衡，生成能力计划需求。能力需求计划的分类 ERP的能力需求计划可分为无限能力计划和有限能力计划两种。能力需求计划的计算与平衡 计算能力需求计划，首先要将物料需求计划的物料需求量转换成为能力需求，即转换为负荷。编制能力需求计划的具体做法是：将MRP的各时段需要加工的物料通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心负荷，再同各工作中心的额定能力进行比较，得出按时段划分的各工作中心的负荷报告。然后，由管理人员根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。4. 计划管理计划管理系统的功能计划是用来规定完成的目标进度而建立的。计划有许多种类，如战略性计划、战术性计划、生产计划、主生产计划、物料需求计划等。ERP计划管理系统一般包括主生产计划和物料需求计划两大功能模块。生产计划可帮助用户建立和维护年度经营计划、主生产计划、查询和维护生产部门、工艺流程、工作中心、工作日历生产过程所需的基础数据。制定生产排程、物料需求计划、平衡能力需求，自动生成生产指令、采购计划、外协加工单，计划管理子系统是ERP的核心模块。计划管理业务数据流图、实体关系图、功能模块图 第2节 目标管理（MBO）一、企业面临的问题 企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序资金问题、技术问题、人才问题、市场问题、品牌问题、质量问题、管理问题2、 什么是目标管理？目标管理不是计划管理 (Management by planning）；目标管理不是对目标的管理（Not management of objective）；目标管理是通过目标实现管理（Management by objective）；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目标管理是与等级控制相对立的一种管理技术。科层等级推式管理与关系平等的目标拉式管理的比较模型2、 目标管理概述（一）定义 目标是目的或宗旨的具体化，是在一定时期内需要依靠每个部门、每个人的努力才能完成的。（2） 目标的内容及表述1.目标内容： 工作内容和达到的程度2.组织目标的表述-双向细目表 层级目标由上往下是细化、具体的过程，由下往上是综合、抽象的过程 具体目标具体化（完成什么、完成多少、谁来完成、什么时间完成、在哪完成以及完成的程度。即5W1H）（三）目标管理的定义 目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理的提出 ：美国管理大师彼得.德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其著管理实践中最先提出了“目标管理的概念”，其后他又提出了“目标管理和自我控制”的主张。 目标管理的发展：目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。 对目标管理的评价目标管理的优点 1、更好地管理，他是一个检查工作完成情况的标准； 2、弄清了组织结构，迫使主管人员弄清组织的任务和结构；3、个人承诺，鼓励人们专心致志完成他们的目标。目标管理的缺点： 1、设置目标的困难； 2、考核目标的困难； 3、坚持目标与灵活处理是相矛盾的，如果主管人员经常改动目标，说明计划是不周密的，如果主管人员不改动目标，计划就失无能去了可行性。3、 目标管理的实施1、 设定可行目标1） 设定一级目标（制定的目标要具有可达成性，切勿好高骛远或不具挑战性；目标制定应上下级共同参研讨后设定，确保目标与信念能够一致）2） 拆分二级目标（二级目标设定需注意是可量化、可计量、可有明确完成目标；为完成所制定的目标需将一级目标拆分为二级目标，用二级目标保证一级目标，形成一个目标方法体系）3） 分解工作责任（所有的目标皆需要”人”来执行并完成分层管理；将制定的一级、二级目标分解至岗位以确定工作责任）设定目标 - SMART原则SMART原则- 有效目标的标准具体明确的：完成什么、什么时候、怎样完成；可衡量的：根据数量或质量的标准进行量度和证实；应能达到的：具有挑战性但应可实现；是新的构想，是一个跳板；相关的：与工作职责直接相关，与个人的具体行为直接相关；有时限的：明确的时间要求。目标：是对一定时期内、按照数量和质量衡量、是对需要实现的具体结果的陈述。设定可行目标 - 要点小结（1）目标制定应上下及共同参研讨后设定，确保目标与信念能够一致。（2）制定的目标要具有可达成性，切勿好高骛远或不具挑战性。（3）了解改善项必须制定的一级目标有哪些。（4）二级目标设定需注意是可量化、可计量、可有明确完成目标（5）为完成所制定的目标需将一级目标拆分为二级目标，用二级目标保证一级目标，形成一个目标手段链。（6）所有的目标皆需要”人”来执行并完成分层管理。（7）将制定的一级、二级目标分解至岗位以确定工作责任。2、拟订行动方案1）判别影响目标实现的主要问题分析归纳各项问题属性与问题之间的关联性人力资源问题工作流程问题执行能力问题薪奖制度问题2） 制订优先顺序依据标准分析并制订各项主要问题的优先改善顺序1.依据上级、厂家的指导方针2.依据问题的严重性3.依据问题的急迫性3）拟订行动方案运用5W2H原则拟定出行动方案Why 为什么做 What需要准备什么Where从何处着手 When 时间节点Who谁去做How to do 如何做How much预期达到的效果（需要多少协助）拟订行动方案 - 要点小结（1）寻找各项问题属性与问题之间的关联性（2）分析并制订各项主要问题的优先改善顺序（3）运用5W2H原则拟定出行动方案3、控制执行过程1）设立监控项目1.设立目视化管理看板2.每日、周、月报表定时各项数据3.记录执行改善时的难点4.人的监控/时间监控/进度监控/事的监控2）分析目标进程1.行动计划制订目标改善成效比对2.找出成效不彰项目的差异值3.执行力、行动计划方向检讨、分析3） 拟订改善方案控制执行过程- 要点小结（1）设立目视化管理看板（2）每日、周、月报表定时各项数据（3）记录执行改善时的难点（4）人的监控/时间监控/进度监控/事的监控（5）行动计划制订目标改善成效比对（6）执行力、行动计划分析、改进4、考核产出绩效1）全方位绩效考核对于绩效可参考下列作为考核要点：产出绩效执行过程客户满意自我成长2） 拟定奖励制度绩效奖励应物质奖励、精神奖励并用以得最佳效果3） 人力资源规划目标管理考核岗位绩效- 要点小结（1）目标管理中对员工的激励制度能是影响成败的关键因素（2）对于绩效考核应以全方面评核（绩效、过程、满意度、自我成长）（3）重视对于激励的多元性、创意度（4）对您所属的员工做一次体检2、 人力资本什么是人力资本？体现在人身上的、以人的数量尤其是质量表现出来的资本。人力资本对经济起生产性的作用，使收入增加。人力资本必须通过投资才能形成。它的所有权不能继承或转让。人力资本投资：教育投资、健康投资、迁徙投资知识员工的特征： 知识员工是 “掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人。” 知识员工的特点： 主要从事创造性的劳动 工作过程不易监督和控制、绩效不易考核与评价 较高的流动性 较高的独立性和自主性 具有实现自我价值的强烈愿望尊重知识、蔑视权威传统的人事管理与现代人力资源管理的比较HR管理工作的分工HR专业人员： 建立HR管理程序、开发或选择HR管理的方法、监控或评价HR实践、在涉及HRM的事物上劝告或协助经理们一线经理： 贯彻HR管理的实践面试、培训、绩效评估、薪酬确定、奖惩、事故调查、解决投诉等。为HR专业人员提供必要的投入。21世纪HR管理面临的三大挑战： 全球化：要求HR专家把握六种关键技能：管理竞争、适应复杂性、把握变化、在干中学习、完善组织行为、以人为中心进行管理。 组织的变化：要求HR专家协助企业高层管理者推动组织变革，适应组织的变化。 知识工人短缺：要求HR专家调整或重造企业的HRM系统，保持HR竞争力。21世纪HRM的10个新特点： 1、重视高科技的作用 2、构建更有效的HRM体系 3、采用更灵活的HR政策 4、加强人际合作与交往 5、组建学习型组织 6、实行有效的薪酬和福利规划 7、重视员工职业生涯的发展 8、卓越有效的领导 9、创立良好的企业文化 10、发挥HR专家的作用第2节 人力资源规划1、 人力资源计划的定义 人力资源计划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。2、 人力资源计划的作用与必要性人力资源计划的作用体现在：对组织的贡献、对人力资源开发与管理的贡献人力资源计划的必要性：企业中经常出现职位空缺的现象在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降现代大工业生产要求劳动力水平的稳定计划有助于减少未来的不确定性3、 人力资源计划的主要内容2、 人力资源计划的程序调查分析准备阶段预测阶段制定计划阶段计划实施、评估与反馈阶段 人力资源计划的一般程序3、 人力资源供求预测 人力资源供给预测：马尔柯夫转移矩阵法、管理人员继任图、技能存量法 人力资源需求预测：德尔菲法、经验预测法、趋势预测法、数学模型法第3节 工作分析与评价一、基本概念和术语 工作分析基本概念：工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。 工作分析术语：任务、 责任、 职位、 职务、 职业、 职业生涯2、 工作分析的内容与作用工作分析的内容：工作描述、工作规范1、 工作描述：工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件2、 工作规范：一般要求、生理要求、心理要求工作分析的作用： 工作分析是人力资源计划的基础 工作分析有助于选拔和任用合格人员 工作分析有助于设计积极的员工开发计划 工作分析可以为绩效评估提供标准和依据 工作分析有助于实现公平薪酬 工作分析有助于整合人力资源管理的各项功能3、 工作分析信息的搜集1 访谈法 优点：面广、可以收集到所有的信息。 缺点：受访谈者和被访谈者主观意识的影响2 观察法 优点：较准确；少主观影响；易核查。 缺点：有的工作难以观察到；时间花费较多3 问卷法 优点：收集信息迅速、面较广方法较容易掌握，可数量化。 缺点：亦受主观影响、有偏差。4 工作实践法 优点：第一手资料。 缺点：不适于某些有危险性的工作。5 典型事例法第4节 员工招聘1、 员工招聘的意义： 员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源 招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力 成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机 员工招聘使组织的知名度得到扩大 员工招聘有利于劳动力的合理流动2、 员工招聘的内容和前提 员工招聘内容主要是由招聘、选择、录用、评估等一系列活动构成。 员工招聘有两个前提，一是人力资源规划，二是工作描述和工作规范，即工作说明书。3、 员工招聘的程序2、 员工招聘渠道内部招聘广告校园招聘猎头公司人才交流中心网络人才竟聘会3、 员工选拔初选、精选1、 初选：求职申请表个人简历评价求职申请表初步面试2、 精选：测试、面试面试的类型： 结构型面试 非结构型面试 单独面试 集体面试 答辩会面试的准备工作：（1）确认工作描述与工作说明书的内容，澄清不明确之处（2）确定面谈的目的、时间和地点（3）认真阅读应聘者的所有背景材料，予以必要的挖掘（4）列出面谈中所需了解的问题和所需确定的事项（5）设计问题的提问方法和面谈过程的把握方法（6）准备需要提供给应聘者的资料（7）制定面试所需要的各种表格面试者的技巧： 避免无计划面谈 选择合适的面谈场所 营造气氛 鼓励应聘者多谈 尊重应聘者 避免情绪化 认真倾听并做好面谈信息记录4、 人人员录用录用标准录用决策模式录用的信度和效度第5节 职业生涯规划1、 职业发展的基本概念职业发展的定义：职业发展是指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业发展与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有着密切的关系。职业发展阶段四阶段论1. 进入职业前期2. 早期职业期3. 职业中期4. 职业后期1. 进入职业前期 即青少年期。是洞察、了解职业的初期。人们在这一阶段接触初步的职业信息，形成初步的职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。（与家长与社会的影响相关）关键：接触职业信息、形成职业观念和职业评价标准，产生初步的未来择业意向。员工职业五类型技术型 作出职业选择决策时，注意力放在工作的实际技术内容或职能内容上（工种技术、财务、营销等）。在本职能区内纵向发展。 管理型 将管理作为最终目标。具体的技术工作或职能工作是通向更高的，全面管理工作道路上的必经阶段。这类职业要求择业者具有分析能力、人际能力和感情能力。 安全型 倾向于按雇主的要求办事，追求职业稳定，收入尚可和工作环境好，有工作安全感状态。具有对组织的较大依赖性。 创造型 与技术型、管理型职业有一定的重叠，但冒险与开拓的特征更明显。这类择业不断力求发展新项目，开拓新领域。不固守某一领域，而是全面开拓。（打天下，非坐天下） 独立型 不喜欢组织的约束，喜欢有一定自由空间的择业者。如自由职业者。2. 早期职业期 即青年开始工作的时期。人们在这一阶段里，正式作出职业选择，成为组织的初级成员。员工在这一阶段的关键是： (1) 掌握并正确分析各方面（包括自己）的信息，学会适应组织，成为组织的一员。 (2) 了解组织内情，掌握好独立性与依赖性的分寸，尝试发挥自己的专长。 (3) 确定择业的正确性，并进行调整。（跳槽、选择最适合自己的职业）。德弗瑞：员工职业转换类型跳槽型 没有一种工种或领域成为终生选择。从一个工作调换到另一个工作，没有一定之规。 固定型 一生从事一类职业。 直线上升型 在人生很早阶段就选择了一定的领域，为提升制订了计划并予以执行。 螺旋型 通常在一个综合领域里发展一段时期，然后转向相关的、 甚至有时是全新的领域作为其螺旋上升的新起点。3. 职业中期 成为成熟员工的时期。员工在这一时期里，已经脱离了“学员”的角色，成为组织的长久性成员，开始为组织作出漫长的贡献。员工会成为某个领域的专家，也会出现纵向和横向的组织内部流动。在这一阶段，员工面临两个主要问题： (1) 如何充分运用自己的专业技能，并且及时更新知识与技能。提高市场应变能力，保持自己的职业竞争优势。(2) 如何确定自己进一步发展的生长点，谋求新的发展。 该时期中，一方面，组织因素有很大影响。组织与员工之间是否能够长期互相满足需求，长期合作，将在互相磨合中得到确定。另一方面，家庭的因素也有很大的影响。4. 职业后期临近退休，谋求稳定，并为退休后的生涯作打算。职业发展的作用有利于开发员工的潜能，促进员工的成长和发展。有助于增加员工的满意感和成就感。有助于企业吸引人才，使用人才，留住人才。2、 为什么要职业生涯规划树立职业意识提高自我认识增进职业认知确立职业目标增强学习动力帮助广大学生找到好工作促进广大学生的未来发展什么是潜能？潜能简单地说，就是到目前还没有发现的你自己的能力。为什么我没有发现自己的潜能？因为： 1.你的心理、情绪还没有发展到足够的程度，让你自己表现的最好； 2.你的社会阅历或经历的事情还没有发展到需要调动你自己的能力； 3.你自己的态度在与你作对。也就是说你认为“没必要”、“不可能”、“没有 意义”，因而不去尝试。 4.你目前所受到的学校教育和家庭教育方式不适合你，导致你的潜能难以发现和发展。案例1：寻找手表 有一位木匠在干活的时候，手一甩，把手腕上的手表给掉了。他到处找，但是遍地是刨花木屑，一时找不到。徒弟们也来帮着找，人多眼杂，四处翻查，可惜房间杂物太多，怎么也没找到，这时天也黑了，大家说，等明天天亮了再找吧。木匠的小儿子一个人 在木工房里玩。晚上，他回去对爸爸说，爸爸，我把你的手表找回来了。木匠大吃一惊，问：“天都黑了，你怎么找到的呢？”.。生活里发生的这件小事，说明了一个大道理：当我们身处世间的喧嚣嘈杂，纷纷扰扰的追求，忙忙乱乱的寻找，往往一无所获。 综上所述，职业生涯规划的意义在于完成自我实现、自我超越，同时，它增进家庭幸福，有利于人才资源合理配置，促进社会和谐与进步。三、什么是职业生涯规划职业生涯规划是指个人发展与组织发展相结合，通过对职业生涯的主客观因素分析，总结和测定 ，确定一个人的奋斗目标，并为实现这一职业目标，而预先进行生涯系统安排的过程包括制定相应的工作，以及每一时段的顺序和方向的顺序。4、 职业生涯规划的作用树立明确的目标与管理。2 发挥个人的专长。3 克服生涯发展的困境。4 修正前进的方向。5 满足人才需要，留住人才的手段5、 职业生涯规划应考虑哪些因素?落实生涯目标措施、个人目标选择、自我认识、外围环境职业生涯顶峰职业生涯顶峰指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任。导致员工达到职业生涯顶峰的原因：能力不够、缺乏培训、对成就感的需求不强烈分配不公或加薪水平不合理、工作责任混淆不清、公司的低成长性导致发展机会减少第6节 员工培训一、员工培训概述1、培训的定义 狭义的培训是指给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必须的基本技能的过程。广义的培训是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。从本质来说，培训是一系统化的行为改变过程，这个行为改变的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高，以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。2、培训的意义和重要性培训可以使员工丰富专业知识，增强业务技能和改善工作态度，使