人力资源学习重点.doc

第一章 概述卫生人力资源：指在各类卫生机构中从事和提供卫生服务相关工作的一切人员,主要包括卫生技术人员、卫生行政管理人员及后勤支持人员。卫生人力资源特征：知识密集性；主观能动性；服务主体的特殊性；两重性；培养周期的长期性；时效性；开发过程的连续性；社会性卫生人力资源存在问题：总体水平不高；地区发展不平衡；卫生技术人员专业结构欠合理；卫生管理队伍职业化建设亟待加强；卫生人才储备供过于求,层次结构尚需调整人力资源管理：指组织为了获取、开发、保持和有效利用人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法进行各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织的既定目标。人力资源管理的基本职能：工作分析；人力资源规划；招聘录用；培训开发；绩效管理；薪酬管理；员工关系管理人力资源管理基本原理：互补增值原理；能级对应原理；动态适应原理；激励原理；弹性冗余原理；系统优化原理；反馈控制原理；利益相容原理文化凝聚原理 互补增值原理：核心是在用人所长的基础上，尽可能做到在人员配置上达到多方面的互补，从而发挥出最佳的团队效能。包括年龄、性别、性格、知识、能力等方面的互补。弹性冗余原理：指人力资源开发过程必须留有余地，保持弹性，不能超负荷运行。考虑劳动者体质的强弱，使劳动强度具有弹性；考虑劳动者智力的差异，使劳动分工具有弹性；考虑劳动者年龄、性别的差异，使劳动时间有适度的弹性；考虑劳动者性格、气质的差异，使工作定额有适度弹性；考虑行业的差异，使工作负荷有弹性。系统优化原理：指人力资源系统经过组织、协调、运行、控制，使其整体绩效最优的过程。反馈控制原理：在人力资源开发过程中，各个环节、各个要素或各个变量形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环。其中任何一个环节或要素的变化，都会引起其它环节或要素发生变化，并最终又使该环节或要素进一步变化，从而形成反馈回路和反馈控制运动，这就是人力资源开发的反馈控制原理。正反馈环：如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势加强。这种具有自我强化效果的因果反馈环，称为正反馈环。负反馈环：如果一个反馈环中任意一个变量的变化最终会使该变量原变化趋势减弱。这种能自我调节行为并使原变化趋势受到控制而渐趋于稳定的因果反馈环，称为负反馈环。第二章 卫生人力资源规划卫生人力资源规划：对未来卫生人力的需求量、供给量和供需关系，以及卫生人力的数量、知识和技能类型进行预测，并在此基础上制定卫生人力计划的过程。卫生人力资源规划步骤：卫生人力现状分析；未来人力供需预测；供给与需要匹配；确定人力资源目标；人力资源规划的制定；执行与评价卫生人力资源的需求预测：卫生服务需要法：需要量=P*C*V*T/W W:一年内每名卫生人力提供卫生服务的总时间V:一年内平均每名患者需要得到卫生服务次数 C:平均一年内每人患病次数T:平均每次卫生服务需要卫生人力花费的时间 P:目标年的人口数1.2年均处理门诊人次数=每个全时门诊医生法定工作日日均处理门诊人次数3.4.年均负责穿日数=每个住院医生平均分管病床数病床使用率365卫生服务需求法：1.未来卫生人力需要量=P*C*R*T/W R:一年内平均每名患者实际得到服务的次数(P.C.T.含义同卫生需要法)2.3.年均处理门诊人次数=每个全时门诊医生法定工作日日均处理门诊人次数4.5.年均负责穿日数=每个住院医生平均分管病床数病床使用率365卫生人力资源供给预测：卫生人力目前供给；未来卫生人力的增加量；预期损失量的预测卫生人力资源的配置：根据经济和社会发展以及人民健康的客观要求，科学合理的分配卫生人力资源，使其与现有卫生资源合理结合，以充分发挥人力资源作用的过程。卫生人力资源配置原则：因岗设人；责、权、利一致；用人所长，扬长避短；合理流动，人尽其才计划配置优缺点：优势：配置速度快；配置成本低；有助于宏观卫生人力资源的配置；缺陷：属于一种行政手段；要求有发达的信息系统作为保障；配置效率低市场配置优缺点：优势：体现意愿性；配置成本低、速度快；配置效率高；缺陷：注重微观效益，忽略宏观效益；注重经济效益，忽略社会效益人力资源计划与人力资源管理其他职能的关系人力资源计划制定流程：确立目标；收集信息；预测人力资源需求；预测人力资源供应；制定人力资源计划；实施人力资源计划；收集反馈信息（转）人力资源需求预测（工作任务分析法）具体步骤：根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；该统计结论为现实人力资源需求根据组织发展规划，确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；该统计结论为未来人力资源需求对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将前面两步的结果进行汇总，得出未来流失的人力资源需求人力资源富余时的政策制定：扩大有效业务量；培训员工；限制雇佣；减少工作时间或限制加班；鼓励提前退休；减少福利或限制工资的增长；解聘或裁员人力资源短缺时的政策制定：充分利用现有人员：将富余人员调到人员短缺的部门或岗位；对员工进行培训，使其胜任新岗位的工作；在法律允许的范围内增加工作时间；提高员工的工作效率。增加雇佣，补充人力资源的不足：招聘新员工；招聘临时的人员；聘用兼职人员。采用资源外包。适当减少工作量：适当添置新设备 第三章 工作分析工作分析:是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件和人力的过程。 工作分析内容:工作描述：职位名称、聘用条件、工作活动和程序、社会环境、物理环境任职说明：一般要求、生理要求、心理要求、素质要求、专业技术要求工作分析与人力资源管理其他职能的关系:人力规划；人员招聘；培训开发；绩效评估；薪酬管理；人员调配；劳动保护工作分析基本流程: 准备阶段：明确工作分析目的；确定工作分析对象；确定资料来源；成立工作分析小组；制定工作分析的进度；形成工作分析方案；做好宣传说明工作调查阶段：收集工作信息 （文献法、问卷法、观察法、访谈法、工作日志法）分析阶段：整理、审查、分析 完成阶段：工作说明书工作设计：指根据组织需要并兼顾个人的需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。工作设计方法：工作扩大化；工作轮换法；工作丰富化第四章 人员招聘人员招聘原则:因事择人原则；公开原则；公平竞争原则；能职匹配原则；着眼战略和未来内外部招聘的优缺点：内部招聘外部招聘优点 了解全面，准确性高； 可鼓舞士气，激励员工进取； 应聘者可更快适应工作； 使组织培训投资得到回报； 选择费用低。 人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才; 新雇员能带来新思想、新方法； 当内部有多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者间的矛盾； 人才现成，节省培训投资。缺点 来源局限于内部，水平有限； 容易造成“近亲繁殖”； 可能会因操作不公或员工心理原因造成矛盾。 不了解组织情况，进入角色慢； 对应聘者了解少，可能招错人； 内部员工得不到机会，积极性可能受到影响。人员招聘程序:招聘决策；发布招聘信息；应聘者提出申请；人事测评与人员选拔；人事决策招聘评估招聘评估:人力资源管理部门协同上级主管部门对整个员工招聘活动的效益进行评估，包括招聘计划的完成情况、招聘的成本核算等。招聘评价内容：招聘成本效益评估；录用人员评估；招聘方法成效评估招聘评估指标：招聘成本效益评估（招聘成本分析；成本效用评估；招聘收益-成本比）；录用人员评估（应聘比；录用比；招聘完成比）；招聘方法成效评估（效度评估：用人单位对应聘者真正测到了品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。）人员招聘和录用的基本流程：第五章 人力资源培训人力资源培训原则：双赢；实用性；经济性；差异性；激励；长期性人力资源培训影响因素：外部因素：政府；政策法规；经济发展水平；科学技术发展水平；公会；劳动力市场 内部因素：发展前景与战略；发展阶段；行业特点；员工的素质水平；管理人员水平人力资源培训的组织实施：前期准备阶段：培训需求分析；确立目标 设计与实施阶段：制定培训计划；实施培训 评估阶段：制定标准；参训者先测；培训控制；评价培训效果柯氏评估模型（表）层次评估重点评估方法反应层“参训者对培训项目满意吗?”问卷调查、面谈、座谈学习层“参训者学到东西了吗?”测试、问卷等行为层“参训者将其所学应用到工作中吗?”问卷调查、观察法等结果层“培训为组织带来了什么影响?”绩效考评第六章 绩效管理绩效：员工在其所具备的与工作相关的个人素质基础上,为实现组织目标而实施的工作行为及其产生的工作结果。（特点：多因性、多维性、动态性）绩效评估：为了解员工工作表现,工作职责完成情况以及掌握的知识和技能,组织和员工个人按照一定的标准和程序对员工某一阶段的工作表现、工作业绩、知识技能等进行检查和评估的过程。绩效管理：指为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致，组织管理者通过与员工相互沟通与交流，对其行为和结果进行持续管理的过程。 绩效评估与绩效管理区别绩效管理绩效评估管理层次从战略角度对绩效进行管理对个人或部门绩效进行评价内容事前计划、事中管理、事后评价事后评价参与方式注重双向沟通偏于单向沟通侧重点实现沟通与承诺执行评估目的开发员工潜能、工作进展辅助等作为薪酬、晋升、培训等依据绩效评估基本原则：公开明确；客观公正；立体全面；及时反馈；定期化制度化确定绩效指标：工作能力、工作态度、工作行为、工作业绩流程：工作分析初步确定评估指标指标调查确定指标体系指标完善绩效评估指标确定方法：比较评估法：排序法（简单排序法、交替排序法）；配对比较法；等级分配法 行为评估法：关键事件法；行为锚定等级评定法；行为观察评估法 工作成果评估法：目标管理法 其他：绩效评估量表法；自我报告法 目标管理法：考评者与员工联合制定评估期间要实现的工作目标；指定被评估者达到目标的时间框架；将实现达到的目标与期望目标相比较；制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新战略和措施。绩效评估系统设计：工作分析收集信息绩效评估实施（评估时间确定；评估人确定；被评估人确定；评估方法选择）绩效评估面谈信息反馈制定绩效评估改进计划360度绩效评估法：即评估人选择上司、同事、下属、自己、客户和专家，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。绩效误差：如何减少误差措施:对评估人和被评估人进行必要的培训；对工作进行全面评估；评估绩效指标和标准要明确；选择恰当的评估方法；每个考评人的评估人数要安排适当 ；每次评估都应查阅最近几次的评估结果；人力资源部门加强对评估结果的统计分析和考察；建立绩效考评申诉机制 第七章 薪酬管理薪酬形成：金钱薪酬：直接：工资、奖金；非直接：公共福利、个人福利、有偿假期、生活福利 非金钱薪酬：职业性奖励、社会性奖励薪酬管理：组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑组织内外各种因素的影响，从而确定符合自己发展需求的薪酬政策、薪酬结构、薪酬水平和薪酬形式，并对薪酬运行状况进行控制和调整的动态管理过程公平理论：斯达西亚当斯提出公平理论指出，当一个人察觉到自己在工作上的努力(投入)对由此所得到的报酬(所获结果)的比，与其他人的投入对结果的比相等时，就认为是公平的。分享理论：指员工的工资不是按工作时间确定固定的工资，而是与雇主共同分享单位经营的利益，亦即员工工资占单位经营收入的一定比例。即把员工的利益与单位的经营效益挂钩。薪酬管理基本原则：公平原则（外部公平性；内部公平性；个人公平性）；竞争原则；合法原则；激励原则；经济原则；平衡原则；及时原则薪酬管理政策：业绩优先与表现优先；工龄优先与能力优先；工资优先与福利优先；需要优先与成本优先；物质优先与精神优先；公开化与隐蔽化工资制定与实施：制定薪酬策略、工作分析、岗位评价 工资调查、数据分析工资结构设计、工资分级与定薪、工资制度实施与调整福利形式：公共福利：法律规定的福利项目。医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险和生育保险。个人福利：组织根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目。养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等有偿假期：指员工在有报酬的前提下，不来上班工作的一类福利项目。脱产培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、旅游等。生活福利：指组织为员工的生活提供的各类福利项目。法律顾问、心理咨询、贷款担保、托儿所、托老所、内部优惠产品、搬迁津贴、子女教育费等。福利沟通：了解员工对福利的需求；福利项目的介绍、选择；收集员工对福利项目的反馈福利调查：制定福利项目前的调查；员工年度福利调查；福利反馈调查制定福利计划（弹性）：弹性福利计划(自助餐计划)允许员工根据个人的需要就所参与的福利类型及福利项目进行选择。第八章 职业计划与职业管理职业生涯影响因素：个人因素（职业性向、能力、职业锚、人生阶段）；环境因素（社会、组织）职业性向分类：技能性向研究性向社交性向事务性向经营性向艺术性向职业锚：指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识，发展出的更加清晰全面的职业自我观。职业锚特点：定义比工作价值观、工作动机的概念更具体、明确；由于实践工作成果的偶然性，不可能凭各种测试来预测；强调能力、动机和价值观的互动作用；正式工作若干年后才可能被发现；倾向于寻求个人稳定的成长区域，并不意味着个人停止变化或成长。 职业锚的类型：技术/职能型职业锚； 管理型职业锚；自主/独立型职业锚；安全/稳定型职业锚；创造型职业锚 制定职业计划程序：自我评价与定位；环境分析；机会评估；职业目标的设定；职业路线设计；行动计划和措施；实施；反馈与修正 职业管理：指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工完成职业计划的行为过程。职业管理的方法：职业指导；职业路径；工作-家庭平衡计划；职业咨询；退休计划第九章 人力资源会计人力资源会计：人力资源会计是把人力资源作为组织的一种资产进行确认、计量和管理，利用人力资源成本和人力资源价值信息，进行人力资源管理的一种会计程序和方法。 人力资源成本：指一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。 人力资源成本计量方法：实际成本法；重置成本法；机会成本法人力资源成本核算内容：取得成本；维持成本；离职成本 人力资源价值分析方法：未来收益或工资报酬折现模式；调整后的未来工资报酬折现模式；未来收益模式第十章 人力资源流动管理卡兹曲线 库克曲线 影响人力资源流动的因素：环境因素（社会环境、工作环境）；职业因素（职业评价、职业技术水平）；个人因素（年龄、工作年限、性格、能力、兴趣爱好、理想抱负等）人力资源流出的影响：积极影响（更替低素质员工、激发组织活力、减少人际冲突）；消极影响：增加显性成本（增加招聘成本、增加培训费用、增加薪酬支付）；增加隐形成本（声望降低、士气低落、削弱竞争力）人力资源流出原因：个人原因（健康原因、家庭责任、工作地点、自己创业、学习深造）