战略规划项目战略诊断报告PPT课件.ppt

361 战略规划项目战略诊断报告 北大纵横管理咨询公司2006年11月 北大纵横 目录 项目进展与分析框架公司战略管理体系分析公司运营体系分析公司企业文化分析下一步的工作计划 北大纵横正与大家一起为了361 的未来发展而努力 本项目的目标是 理清思路 建章立制 招贤纳士 理清思路 与361 一起明确公司的战略目标和战略措施建章立制 与361 一起提升公司的运营流程招贤纳士 与361 一起规划公司的人才建设方案 项目目标 项目背景 国内迅速发展的市场和环境给了361 更大的机会 同时 迅速发展的竞争对手也给了公司更大的压力和挑战361 近年来一直保持高速增长 需要思考 未来公司能否继续保持这种增长速度 361 提出了 决胜08 中国体育用品行业第一品牌 的目标 这些目标是否妥当和明确 该如何实现公司的战略目标 关键问题 如何规划361 的未来发展路径如何配置361 的资源如何提升361 的运作效率 在沟通的基础上 我们制定了以下四个阶段的分析步骤 361 面临的关键问题 公司外部分析 公司发展战略 公司内部分析 公司业务战略 公司品牌战略 组织结构设计 组织运营流程梳理 人力资源管理设计 第一阶段 公司战略管理诊断 第二阶段 战略规划设计 第三阶段 组织与流程设计 第四阶段 人力资源管理体系设计 在第一阶段 我们将从以下三个方面来进行战略管理诊断 动态的战略管理体系 高效的运营执行体系 良好的企业文化平台 现已初步完成 在第一阶段 我们对公司进行了深入的调研 公司内部调研 内部访谈 第一轮访谈 包括董事会成员 系统负责人 部门负责人 业务骨干 累计访谈人数45人第二轮补充访谈 包括董事会成员 系统负责人 部门负责人 业务骨干 累计访谈20多人次 内部问卷调查 外地调研 项目组调研了12个城市 沈阳 鞍山 北京 廊坊 武汉 武穴 鄂州 南京 扬州 广州 深圳 东莞访谈了分公司总经理 副总经理 部门经理 区域主管 店长等 共计访谈36人参观考察了361 60家 竞争对手店面100家以上 问卷发放范围为361 除车间普通工人以外的全体员工发放问卷约400份 回收问卷295份 很多员工在问卷的开放式问题对公司提出了广泛的意见 并通过多种途径获得了大量的内外部资料 进行了严谨地分析 公司基本资料公司管理制度组织结构信息营销传播资料人力资源资料公司财务资料公司网站公司相关分析和报告 北大纵横数据库ISI数据库Info bank数据库国家统计局网站中国服装行业协会百研咨询调查数据中国生产力促进协会中华全国商业信息中心 内部资料 外部资料 目录 项目进展与分析框架公司战略管理体系分析公司运营体系分析公司企业文化分析下一步的工作计划 公司战略管理体系分析框架 361 处在一个什么样的环境 361 发展具有什么特点 361 定位是什么 消费者需求的变化对361 有何影响 如何实现361 的发展目标 361 未来发展目标是什么 与对手相比 361 有何优劣势 经过二十多年的发展 361 从一个家庭作坊发展成了国内体育用品行业的领先者 公司从一个家庭作坊起家经历了华丰 万事乐 别克 361 四个品牌历经了从国内市场到国际市场 从国际市场到国内市场的两次转变经历了从产品导向到市场导向 由从市场导向到品牌导向的两次提升目前 无论是从规模 还是从市场影响力 361 已成为国内体育用品行业的领先者 分析 公司净资产年度销售收入年度利润 1983 1994 1997 1999 2004 1986 2006 家庭作坊起家 华丰 更名为万事乐 更名为别克 外贸为主 全面改为361 渠道整合品牌提升 调查问卷显示 不断的资源再投入 抓住了市场机会是公司成功最主要原因 成功的历史原因分析敢打敢拼 不断的资源再投入应势而生 抓住市场机会分工清晰 造就了过硬的产品质量注重诚信 建立了稳固的经销商关系 最近几年快速发展的原因分析对市场变化的及时调整营销体系的布局和提升 分析 调查问卷 您认为361 过去取得成功的主要原因在于 数据来源 调查问卷 目前361 网络基础扎实 可升级性强 研发水平偏低 服装管控不强 财务基础薄弱是公司内部管理的三大问题 研发水平偏低服装管控不强财务基础薄弱 网络基础扎实网络覆盖率高可升级性强 在未来 361 保持快速的发展有迫切必要和现实基础 李宁 耐克 阿迪 安踏 361 其他晋江品牌 体育用品行业品牌增长示意图 分析 李宁 安踏 361 乔丹 德尔惠等规模和品牌影响力依次递减 但增长速度依次递增 要在行业的百米赛跑中获胜 361 需要有强烈的紧迫性李宁上市和安踏准备上市 追求稳定性 速度必然受影响 361 与其他的晋江品牌相比又具有品牌优势 361 能保持多久的发展速度很重要 公司战略管理体系分析框架 361 处在一个什么样的环境 361 发展具有什么特点 361 定位是什么 消费者需求的变化对361 有何影响 如何实现361 的发展目标 361 未来发展目标是什么 与对手相比 361 有何优劣势 中国经济持续发展带来人民生活水平提高和消费结构升级 促使中国体育用品行业二十年来的快速成长 数据来源 ISI数据库 国家统计局 中国运动鞋和运动服市场规模变化 单位 亿元人民币 年均复合增长率13 21 中国城乡居民人均可支配收入变化 单位 元人民币 中国申奥成功后全民健身运动空前高涨 运动消费成为居民消费的新热点 数据来源 北大纵横资料库 2001 2004年城镇居民各项运动参与度比较 国内体育用品行业目前处于快速成长阶段 产品导入期 产品成长期 产品成熟期 产品衰退期 产品处于创新阶段 有少量尝试消费产品线较短 市场增长缓慢生产成本高诱导性消费 销售额低 亏损经营产业政策不明 企业凭机会迅速完成原始积累 销售额增长迅速 利润有所增加市场竞争由不正规向正规转变技术壁垒降低 竞争者效仿进入市场产业政策逐渐规范企业规范化程度提高 市场增长趋缓 利润空间缩小市场细分 产品多样化 满足客户需求竞争主要手段是价格战 辅以服务竞争行业集中度迅速提高 很多企业退出或被兼并 产品逐步衰退 市场结构供大于求靠压缩成本 增加竞争力竞争对手逐步转型 调整产品结构促销基本停滞 运动设备 装备 运动鞋 服 产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别 其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于成长期的体育用品行业市场增长迅速 利润仍然保持在较高水平 追求规模发展是多数企业的选择 行业发展周期及特点 随着中国经济持续快速发展 加之老人 妇女 儿童等新的细分市场的出现 未来中国的体育用品行业发展空间十分广阔 中国老年人口比重发展趋势图 2010 2040年将是中国老龄化高速增长期 预计每年增长0 4个百分点据统计2005年中国老年人口消费规模达到0 6亿元 到2010年将超过1 4万亿元 2020年时将接近4 3万亿元 数据来源 2006年屈臣氏女性消费市场调查 国家统计局 中国老龄办资料 2006年城市白领女性消费构成调查 人生的各方面对女性的重要性时 健康因素以61 的认同率被排在第一 排在容貌及才华之前 注 消费者选取18岁 35岁 近1 3的人在写字楼工作 而且57 是大专以上学历 广阔的市场前景和仍然较高的行业利润使得行业内企业的数量继续增长 2001 2005年全国规模以上体育用品企业数量及销售额 9006871 289 2001 40784927 843 2005 31038464 668 2004 24732364 591 2003 14409663 423 2002 销售额 千元 企业数 家 年份 11 57 11 69 民营企业 8 45 1 78 国有企业 11 26 9 89 小型 11 08 9 87 中型 10 56 10 53 大型 11 1 9 95 全部 销售利润率 净资产利润率 企业性质规模 2005年运动鞋行业利润指标一览 单位 数据来源 国家统计局 服装行业协会 注 由于企业财务申报不规范透明 实际的行业利润率更高 但国内体育用品行业企业整体竞争实力尚弱 鞋服企业尤为明显 1 2 3 4 产品结构雷同多数企业缺少自己的特色产品 低档产品生产能力过剩 品种雷同 质量相近 不利因素 科研力量薄弱 研发水平低多数企业研发投入少 设计水平低 在消化 应用 推广国外新技术 新材料 新成果方面成功率较低 在开发新工艺 新材料 新技术等方面突破不大 原材料质量不稳大部分原辅材料企业仍未按标准化 现代化方式组织生产 更缺乏外部质量监督 因此质量严重不稳定 加之鞋辅材料企业未与制鞋企业形成相配套规模 从而造成生产成本及交货时间被牵制 宣传策略不成熟宣传手段单一 缺乏整体品牌提升思路 模仿跟风严重 产业链上端成本上升 下端竞争加剧利润下降 企业压力加大 能源 原材料 劳动力 产业链上游 能源 2003 2004年出现的电荒 电力部门对高峰用电 超额用电的企业征收高价电 虽然目前电荒有所缓解 但电力供应仍然紧张 居高不下的电价 大大增加企业的电力成本原材料 受能源价格影响 化纤等原辅材料价格持续上升劳动力 2003 2004年沿海地区加工企业出现严重的民工荒 加之中央对农村扶持政策的不断出台 民工短缺的现象在短期内不会明显改善 物流 销售 服务 产业链下游 受制于市场竞争白热化 而整个工业消费品仍处于供大于求的买方市场这一现实因素 上下游价格传导机制在一定程度上失灵 上游原材料和燃料涨价部分无法正常传导到下游消费市场 而一般生产厂商为了保证足够的市场占有率 也不敢随意提高产品出厂价格一般来说 上游产品价格的波动要用半年以上的时间才能传导到中下游 然而 部分企业却已经在 高进低出 的双重夹击下 备感压力对于有一定品牌知名度的企业 情况会好一些 针对原料上涨的情况 361 直接采取了产品提价8 至10 的方式来化解企业所面临的压力 资料来源 Info bank数据库 国内外政策法规的变化也对行业内企业的规范和升级提出新要求 内容 影响 国家已对鞋业提出了产业结构调整的目标 要求全行业用15年左右的时间打造3至5个国际品牌 进入WTO 外商投资在我国劳动密集型行业或者资本密集型产业要加大投资力度 中国政府原则上鼓励企业走出去 但在建立一个能鼓励健康投资 而非资本外逃的完善的监管构架方面 政府仍然面临挑战 2006年5月开始由中国体育用品联合会 全国服装标准化技术委员会共同主持召开的专业运动服和防护用品通用技术规范标准草案基本达成共识 欧盟委员会决定 自2005年1月1日起取消从中国进口部分鞋类产品的主动配额 中国企业面临研发 品牌升级压力外资进入增加了市场竞争激烈程度企业面临升级的机遇 首先升级的企业将建立自己的战略主动地位专业产品标准出台促使企业提升产品质量国际市场加大 有利于国际化经营 虽然运动鞋服企业数量众多 但行业集中度不高 在未来几年内快速提高市场占有率对361 有重大意义 美国市场体育品牌市场占有率 前四位鞋品牌 前十五位鞋品牌 前十五位服装品牌 前四位服装品牌 2005年中国运动品牌综合市场占有率 数据来源 中华全国商业信息中心 361 面临的是一个机遇与挑战并存的环境 行业竞争压力加大 行业集中度不高 快速占据有利位置对于361 具有重要意义中国申奥成功之后 全民健身运动空前高涨 运动消费成为居民消费新热点中国入世和加入世界体育用品联合会将降低中国体育用品在欧美发达国家的贸易壁垒城镇居民生活水平不断提高 城镇居民消费结构正从温饱型消费向发展型 享受型消费转化支农惠农政策力度加大 农村消费品市场将有较大的增长老年人 妇女 儿童市场成为体育用品行业新的增长点 机会 李宁 安踏 361 乔丹 德尔惠等规模和品牌影响力依次递减 但增长速度依次递增 要在行业的百米赛跑中获胜 361 需要有强烈的紧迫性劳动力 能源成本上升 企业面临成本上升压力各项政策出台 行业规范性加强 企业需要强化规范经营行业进入壁垒低和退出壁垒高 行业内企业数量还将继续增加 竞争进一步加剧行业内现有企业成长迅速 产业价值链竞争全面升级 行业利润会进一步降低休闲鞋服市场异军突起 体育用品行业存在替代威胁 威胁 公司战略管理体系分析框架 361 处在一个什么样的环境 361 发展具有什么特点 361 定位是什么 消费者需求的变化对361 有何影响 如何实现361 的发展目标 361 未来发展目标是什么 与对手相比 361 有何优劣势 随着市场成熟度提高 消费者关注重点会从关注产品 关注渠道 转向关注品牌 消费者购买因素变化图 一级市场 直辖市和经济发达省会城市 运动鞋服市场目前处于第三阶段 产品种类多 消费者对品牌的注重程度较高 对服务的要求也较高二级市场 多数省会城市和 基本上处于第二阶段向第三阶段过渡时期 主要关注产品舒适度和购买的便利性三级市场 地级市和经济发达县级市 处第二阶段 消费者最为关注产品性价比 开始重视产品的款式四级市场 乡镇和落后地区地 县级市 处于第一阶段 最关注产品质量和价格 分析 市场 经济发展水平 消费者关注要素 产品价格 产品质量 产品款式 购买便利 产品舒适度 品牌影响 服务水平 第一阶段产品竞争 第二阶段渠道竞争 第三阶段品牌竞争 购物体验 而 舒适度 和 质量好 等与产品本身相关的因素最受消费者关注 数据来源 2005IPSOS市场调研结果 2005年五大城市消费者运动鞋购买决策因素排名 本调查采取五分制的评分方法 结果显示 在影响购买决策的因素中 穿着舒适 产品质量好 好的外观设计及价格合适的得分在4分以上与前两年的调查结果比较 穿着舒适 和 产品质量好 两项因素重要性上升 品牌影响大 和 广告宣传多 两项的重要性下降结果说明消费者在消费理念方面渐趋成熟和理性 结果分析 自己喜欢的人使用过该产品或为其做过广告 361 运动鞋在质量 性价比和外观上与消费者购物考虑因素吻合 但是穿着舒适度不够 2005年五大城市消费者运动鞋购买决策因素排名 消费者购买361 主要看重的因素排名 数据来源 2005IPSOS市场调研结果 东方仁德报告 在一级城市 消费者生活节奏加快 个性化需求上升 即时性成为影响消费者购物的一个越来越重要的因素 对产品颜色的个性化需求提升 对产品款式更新速度需求加快 即穿即卖的现象越来越普遍 对过季和过时产品的接受度降低 提高信息化反馈速度 加强研发能力 强化生产柔性 提高配送效率 对企业影响 消费者即时性表现 即时性 公司战略管理体系分析框架 361 处在一个什么样的环境 361 发展具有什么特点 361 定位是什么 消费者需求的变化对361 有何影响 如何实现361 的发展目标 361 未来发展目标是什么 与对手相比 361 有何优劣势 竞争对手比较内容 企业选择参与或控制产业链不同的节点和长度 将影响公司利润空间的差异 2005年运动品牌企业毛利率比较 数据来源 361 内部资料 北大纵横资料库 研发设计 成品加工 原辅料生产 销售终端 销售网络 运输仓储 361 安踏 李宁 Nike中国 市场推广 企业名称 11 1 27 6 30 47 60 以上 毛利率 行业平均 361 安踏 李宁 Nike 企业名称 运动品牌企业产业链参与度与控制力比较 一般 强 弱 很强 一般 强 弱 很强 参与环节的实力强弱 未参与环节的控制力度 注 某些数据根据相关资料估算 李宁公司通过开发与市场进行高附加值的价值活动 安踏和361 主要控制生产和销售环节 前期工作研发 设计 生产计划 李宁公司进行高附加值的前期和后期工作 面辅料及其他原材料的生产 OEM的成品加工 把低附加值的中间段工作交给供应商 原材料 OEM加工费 LN 经销商 分销商 零售商 80 20 100 40 40 40 供货价 成品采购价 李宁产品增值构成 2001 数据来源 北大纵横资料库 后期工作品牌 市场 质量控制 李宁公司价值链条选择 我们认为 从品牌影响力来看国内体育用品行业存在明显分层 361 属于三线品牌 拉动增长型经营运作型内部管理效益型价值经营型企业文化型 产品初创 品牌初创 规范化 品牌发展 业务成熟 企业成熟 一线品牌 二线品牌 三线品牌 四线品牌 国际品牌主要依靠强大的品牌影响力来获得市场优势 与国际品牌相比 国内企业还存在较大的差距 功能效用 社会身份的认同 心灵的感召 情感的享受 ThomasGad成功品牌四要素分析 44 84 12 72 8 04 6 90 5 29 2006年运动品牌综合满意度排名 数据来源 新秦研究中心数据库 北大纵横数据库 品牌价值决定了品牌溢价的不同 与竞争对手相比361 品牌价值没有优势 反映在产品最终的售价上比较低 数据来源 361 内部资料 春夏鞋类产品零售价比较 元人民币 高的品牌盈利能力 卓越的品质认可 丰富的品牌联想 客户的高忠诚度 高的品牌价值 高的品牌溢价 在营销模式上 耐克与阿迪达斯采用 金字塔 式的品牌推广模式 而多数国内品牌主要采取 倒金字塔 的品牌推广模式 金字塔 式品牌推广模式 专业运动员 业余运动员和周末探险者 大众消费者 通过为专业运动员提供高性能的运动装备帮助运动员取得理想的竞赛成绩 以此影响更多业余运动员和周末探险者购买产品 通过满足这个层次的消费者需求达到口碑相传 进而影响大众消费群 数据来源 北大纵横数据库 倒金字塔 式品牌推广模式 专业运动员 业余运动员和体育爱好者 大众消费者 国内企业主要通过媒介向大众消费者传达产品信息 而对于业余和专业运动员需求很难满足 原因在于研发力量不足反映出来的产品质量不高 而营销策略上 同质化严重 创新性不足 造成企业营销投入的效果大打折扣 361 仍然面临营销创新的压力 马林 S H E 求质 王楠 金莱克 刘玉栋 匹克 陈小春 鸿星尔克 刘德华 贵人鸟 周杰伦 德尔惠 谢霆锋 TWINS 特步 中国羽毛球队 361 孔令辉 巴特尔 安踏 明星代言人 品牌名称 部分运动鞋企业及其品牌代言人 根据专业机构对体育爱好者项电话访问调查 只有2 的人能把1个品牌和其代言人对上号 35 的人能回忆起几个明星 但记不住牌子 29 的人认为大同小异 牌子太杂59 的被访者不知道361 赞助过哪些体育运动项目 50 的361 消费者不知道361 赞助的项目 近70 安踏的消费者不知道361 赞助了任何项目 数据来源 361 内部资料 北大纵横资料库 消费者对361 赞助的体育项目了解度 安踏首创 明星 产品 李宁首创 赛事 产品 361 361 在赛事赞助上聚焦性不强 并且缺乏与消费者的沟通 Nike集中资源在核心项目和核心队伍 运动员上 并且坚持进行长期投入和培养 目前Nike只赞助了两只成年国家队和三只甲A队伍2002年李宁公司经过市场调查 其赞助的9项运动项目中 仅有一项在消费者当中的认知率超过50 其他的项目都非常低 开始将营销经费聚焦在 全国大学生五人足球联赛 和 三对三校园篮球联赛 两个赛事上361 赞助的4项运动项目中 最高的认知率也仅为26 赞助项目聚焦性差 认知率低 营销活动沟通性差 资源浪费 李宁公司围绕运动营销的主要运动项目组织由核心消费者所参加的民间体育赛事 在比赛中通过赞助队员和球队的参与增加与消费者互动的机会 在售点展示以品牌所赞助的体育明星和运动队的POP 从广告片的演员选择上 全部采用高校的大学生来拍摄361 定位的消费主体为16 25的年轻人 但POP的画面色调 内容都缺乏对消费者影响力 在外调中 分公司和零售终端对此反映比较强烈 数据来源 361 内部资料 北大纵横资料库 面对中国良好的发展机遇 众多国际品牌加大对中国市场投入 各线品牌不断拓展新的市场 有相互渗透的趋势 体育用品行业年复合增长率预测 2003 07 数据来源 J P Morgan SportingGoodsIntelligenceMarketFacts 据世界银行预测 2005 2010年中国体育用品行业的复合增长率将会达到20 Nike Adidas Mizino Puma等国际品牌都在计划中加大了对中国的投入 2005年耐克在中国的销售额比重 2005年安踏公司市场网络渗透率 国际一线品牌开始向二三四级城市渗透 国内二三线品牌中的很多企业已经在国内有较完善的市场营销网络 开始了终端升级的工作 一线城市 二线城市 一线城市 二线城市 三线城市 国内众多品牌的网络规模不分伯仲 差异主要在于渠道效率 361 需要加快渠道升级工作 渠道规模 300多 368 3005 3373 李宁 4000左右 3224 3457 店铺总数 个 3106 3351 特许经营店及柜 个 118 106 直营零售店及柜 个 39 36 国内分销商 家 361 安踏 乔丹 2005年361 与竞争对手渠道规模定量比较 数据来源 361 公司内部资料 北大纵横资料库 进入中国的国际品牌 网络规模无法与国内企业竞争中渠道优势 但其优势在于渠道效率 为了增强整体营销网络的竞争优势 国际品牌也在逐步扩大网络规模 如Adidas计划到2010年营销网点由目前2500家增加到5000家 Puma计划06年底在中国的营销网点由目前的700家增加到1000家 NewBalance计划在2008营销网点由目前的253家增加到1000家 营销网络质量 渠道规模 渠道效率 销售终端的服务质量 物流配送效率和质量 信息反馈的通畅准确 渠道效率 在竞争对手中 李宁公司对物流配送公司实施了比较有效的管理 实现了优秀的配送效率和质量 上海 广州 北京 物流分拨时间 3天李宁物流管理 选择合适的物流公司 一般选择中等规模公司 保证李宁产品最先送出对物流公司实施考核 5个指标实施考核 季度汇总 实施跟踪管理和末位淘汰整合供应链条 李宁打破了生产总监只负责生产 物流总监只负责物流的条块分割状态 将仓储 生产 物流 销售等环节都整合在一起 从整条供应链的角度来进行管理李宁较好物流水平和其良好的信息化基础也有很大关系 分析 而安踏和361 的物流状况不乐观 我们外调走访安踏的终端 了解到安踏的物流效率很低 经销商对此意见很大在安踏的内部网站上 反映问题最多的也是物流问题 比如 这几次去提货总是要提一天才能提上 怎么回事呀 害的我在那呆了几天都走不了 而且要提的货很多都没有 相关工作流程太长了吧 有没有办法解决阿 你就凑合做吧 要不怎么都有的做李宁去了那 不是说有李宁东西进了安踏店里卖了吗 安踏物流现状调查 361 物流现状调查 在内部访谈中我们发现 361 的物流状况同样问题多多 经销商满意度很低 我们要的货里面发现有别的牌子的产品 有时候把别的分公司的货运到我们这里了 一般是接收下来就地销售 有的分公司发现发错货了 不是自己要的 又没有仓库 就只有再发过去给原来要货的分公司 但是他们还要承担一部分运费 由于季节差异较大 有的分公司过季的产品 其实我们这里还比较好卖 但是由于没有沟通平台 那边只有成为库存 其实我们互相知道的话 还是愿意互相调货的 与竞争对手比较 361 在研发方向方面力量薄弱 李宁公司研发投入状况 安踏公司研发投入状况 361 研发现状 公司研发主要是外观模仿 没有技术上的自主创新 投入也不足 访谈 多数款式是抄袭网络或者杂志上的 并且管理混乱 后来发现两个研发小组有相同款式 访谈 我们觉得公司可以多给我们买一些专业杂志和资料 晋江有些公司做的比我们就好 小结 目前最主要的竞争优势在于销售渠道基础扎实 而其他的方面存在不足 公司战略管理体系分析框架 361 处在一个什么样的环境 361 发展具有什么特点 361 定位是什么 消费者需求的变化对361 有何影响 如何实现361 的发展目标 361 未来发展目标是什么 与对手相比 361 有何优劣势 要分析如何在竞争的环境中胜出 361 首先需要明确公司的定位 公司定位需要明确的问题 客户定位361 的主要消费者是谁 价值定位361 为消费者提供什么样的服务 市场定位361 要在行业的竞争中处于什么位置 核心能力定位要为特定市场的消费者提供价值 要在竞争中胜出 361 需要什么样的核心能力 行业价值链定位在行业的价值链中 361 处于什么位置 与上下游厂商是什么关系 公司战略管理体系分析框架 361 处在一个什么样的环境 361 发展具有什么特点 361 定位是什么 消费者需求的变化对361 有何影响 如何实现361 的发展目标 361 未来发展目标是什么 与对手相比 361 有何优劣势 361 提出了百年企业的发展目标和 谋略百年 的口号 百年企业有什么特点 361 的差距在哪里 在利润之上 有清晰的核心价值观 并贯彻于整个公司由制度和流程建就的高效运营体系持续的企业进化独特的文化造就人才生存土壤 百年企业都有清晰的核心价值观 并贯彻于整个公司 市场和利润是公司生存的必要条件 但它们本身不是目的 市场和利润就像人体需要的氧气 食物和血液一样 没有它们 就没有生命 这些东西不是生命的目的一个企业要想称为百年企业 精神上的追求是必不可少的 正如人类历史上存在最悠久的团体是宗教 使命 阐述一个企业存在的理由愿景 公司未来要达到的图景 景象 希望 核心价值观 核心价值观的真实性和在公司的连续性比核心价值观的内容更重要核心价值观需要贯彻于目标 策略 战术和组织设计等方面根据是否符合核心理念来培养和选择管理高层核心价值观要超越任何个别的领袖 核心价值观的特点 361 缺乏 市场和利润之上的追求 缺乏凝聚人心的核心价值观 公司应该有一个愿景 就是一个很堂皇的目标 符合社会进步或者是人类进步的目标 这样的话才能上下一心 同心同德往那个目标前进 同时感觉在做一项伟大的事业 调查问卷 让员工在公司不仅仅是为了拼命赚钱 而重要的是有一个共同的目标 让人能把公司当成家一样 简单的说就是团结员工 增强民心 团结一流人才 调查问卷 员工心声 股东层需要明确核心价值观 作为一个比较成功家族企业 在追求市场和利润之上 股东层做企业的目的还有什么 我们还追求什么 明确这一点 才能统一股东层的理念和价值观管理人员和普通员工需要核心价值观 公司要成为百年老店 就需要凝聚一批有能力有理想的管理人员和普通员工 让361 的事业也成为员工自己的事业 分析 百年企业的创业者通过 造钟 把成功延续 而361 领导人还未能从 造钟 而不是报时 的高度来看待内部管理 下面两个人哪个更伟大 一个人 具有特异功能 他随时随地都能报出当时的具体时间 如 现在是2008年8月1日中午12点15分3秒 一个人 不会报时 但他制造了一个可以报时 在他去世后仍能报时的时钟 造钟 而不是报时 要把一代人的成功转变为家族持续的成功 把361 转变为百年企业 需要把创业者解决问题的能力固化到公司的制度和流程中作为一个行业的领先者 361 的管理者不应该把精力都局限于解决具体问题 不应该忽视公司内部管理体制的建设 分析 企业是逐渐演进的物种 持续的管理改进是百年企业的生存和胜出的重要基础 日清日高计划是海尔重要的生存法则 最重要的一个管理改进是 群策群力 通用公司CEO杰克 韦尔奇 失败是我们最重要的产品 强生前CEO小约翰逊其他关于管理改进的一些描述 增长 变化 让最强的 试验 经验 获胜 最弱的死亡试一试 而且要快接受必然会有的错误采取小步骤给员工所需的空间机制 滴答作响的时钟 企业是社会的一员 在社会和行业在不断优胜劣汰的时候 如果企业自身不进行提升或者提升速度太慢 就有可能被社会淘汰在当前社会 发展的技术手段和管理经验使得企业进化速度比以前快的多很多伟大的发现和改进是由微小的地方发起 或者是由一线或中基层员工发起的 关键是让这种发起有生存的环境 分析 关于管理改进的一些陈述 361 严重缺乏内部改进机制 这将对361 的长远发展造成威胁 公司缺乏管理改进的意识和主动性公司缺乏管理改进的机制 如 缺乏有效的终端反馈机制 缺乏针对终端反馈进行改进的机制一线生产工人缺乏进行管理和技术改进的空间缺乏正式的经验总结和推广机制 现象 企业长远的发展依赖于组织的自身完善和进化能力管理改进的一个重要方面是绩效管理管理改进不仅仅靠高管人员 而更应该靠中基层员工如何激发和应用中基层人员的创新和改进激情 是公司内部管理的重要内容 分析 百年企业的人才建设有其独特的特点 其中最重要的是强调人才生存土壤 强调继承人选择 从现在起 选择继承人是我要做的最重要的决定 这件事几乎每天都要花费我相当多的心思 通用公司CEO杰克 韦尔奇 距他预定退休还有9年 摩托罗拉 创办人保罗 盖尔文很早就开始培养儿子鲍勃 盖尔文 开始时距小盖尔文成为总裁还有16年 距他成为CEO还有19年 强调人才生存土壤 一个英雄的团队会涌现出一大批英雄 因为这个团队有英雄成长的土壤 电视剧 亮剑 在百年企业 关键岗位的板凳总是很深度的 消灭关键员工 公司内部形成一种环境 这种环境能培养出与核心价值观一致的人才 强调内部人才培养 在17家高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中 只有4次外人直接任CEO角色的个别案例 基业常青 成熟公司的一个标志 是大部分的中高层管理者都是内部培养起来的 举例 361 高层已认识到人才的重要性 但未能从 人才生存土壤 的高度提出系统的解决方案 调查问卷 您认为未来约束361 发展的瓶颈来自 普遍认为 人才队伍是361 未来发展最大的瓶颈公司高层已认识到人才的重要性 但目前还未能对人才队伍建设提出系统的解决方案在 培养人才 吸引人才 使用人才 中 使用人才是最重要的 要很好的使用人才 就需要让人才发挥才能的环境需要明确 人才队伍建设 特别是中高层人才队伍建设 不单单是人力资源中心的事 更是公司高层管理者的事 分析 数据来源 调查问卷 公司战略管理体系分析框架 361 处在一个什么样的环境 361 发展具有什么特点 361 定位是什么 消费者需求的变化对361 有何影响 如何实现361 的发展目标 361 未来发展目标是什么 与对手相比 361 有何优劣势 如何实现361 的发展目标是战略规划的主要内容 公司战略 业务战略 职能战略 发展目标业务组合 资源配置实现公司战略目标的关键措施 客户定位竞争策略实现业务战略目标的关键措施 研发战略财务战略人力资源战略 战略规划分为公司战略 业务战略 职能战略三个层面 361 在战略规划的三个层面都非常薄弱 公司战略 决胜08 中国体育用品行业第一品牌 缺乏相关具体目标 缺乏公司发展步骤和关键措施 业务战略 豹发05渠道年 亮剑06品牌年 锐变07 缺乏从业务定位到竞争策略的系统规划 职能战略 缺乏明晰的研发战略 财务战略 人力资源战略 公司战略规划的模糊使得一些重大决策缺乏指导思想例如 服装业务将来是以外协为主 还是以自产为主 业务战略缺乏系统化 使得公司内部部门缺乏合力例如 研发 营销 生产难以对重点客户进行重点突破 职能建设的目标模糊 使得日常工作缺乏方向性和主次性 现状 影响 更无法进行动态的战略管理 战略管理体系根据公司的内外部环境来制定 并根据环境的变化不断调整 高效的运营执行体系 良好的企业文化平台 使命和愿景 公司战略 业务战略 职能战略对内部运营体系的要求 良好的企业文化塑造了良好的人才队伍生存土壤人才队伍情况支持战略规划的实现 目录 项目进展与分析框架公司战略管理体系分析公司运营体系分析公司企业文化分析下一步的工作计划 公司运营体系分析框架 内部业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 物流 营销 公司管控包括三个部分 法人治理结构 管控模式 组织结构 公司管控 法人治理结构股东层与经营层的关系 管控模式总部的业务组织方式总部与分子公司的关系 组织结构职能与分工沟通与协调制度与流程 成熟的公司一般具有健全的法人治理结构 股东大会 董事会 监事会 管理层 要求达到企业价值最大化并保护权益 代表股东的权益 监督管理层并检查错误行动审单中长期战略保证发展并评估领导层但避免直接干涉日常管理 负责公司日常运作是所在行业及职能部门的专家 监督董事会 经营层独立行使监督职能 向股东大会汇报 治理结构是股东大会 董事会 监事会和管理层之间相互依赖和相互制约的机制治理结构主要是两个作用 一是保证科学决策 二是防止重大失误与舞弊 通过明确区分管理层及董事会的角色及责任 使企业价值达到最大化 目前361 没有明确区分股东和管理者两个身份 这不利于从家族企业到企业家族的转变 也不利于公司内部管理改进 获取工资收益根据经营业绩的好坏获取绩效工资 获取职务的变迁等 执行董事会的重大决策公司日常经营管理 经营层 获取投资收益和利润分红承担公司投资和经营风险 公司重大决策决议公司高层管理人员的聘任 董事会 收益和风险 职责 董事会和经营层的区别 分析 股东层兼任经营层本身没有问题 但目前没有明确区分所应分别承担的职责 收益和风险 公司运营体系分析框架 内部业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销 物流 公司管控模式一般分为三种结构 单一型 子公司型 事业部型 董事会 研发 生产 总经理 董事会 子公司 子公司 总经理 总经理直接对业务的各个环节负责集中统一管理 决策容易贯彻执行 子公司权利较大 具有较大的经营自主权 在财务上具有独立性一般分权程度高 事业部型结构有几种 按产品分类的事业部 按区域分类的事业部 按职能分类的事业部 其中按职能分类的事业部之间在业务上有很强的关联性各事业部在内部有经营自主权 在财务上具有独立性事业部制一般分权程度比较高 财务 财务 子公司 战略规划 人力资源 董事会 事业部 事业部 总经理 财务 事业部 战略规划 人力资源 单一型结构 子公司型结构 事业部型结构 分公司 分公司 分公司 在发展初期 361 的管控模式是单一型结构 这有利于集中统一管理 董事会 总经理 生产 营销 财务 分析 在公司初期 董事长亲自领军 各家族成员相当于公司部门经理公司是集中统一管理 各业务模块独立性小公司的主要岗位由家族人员直接负责 内部人控制降低了监督成本 提高了决策效率 这是公司发展到现在的重要基础 在发展初期 361 的管控模式 示意图 说明 当时没有成立分公司 目前 361 总部的管控模式不清晰 这使得公司既失去了单一型结构集中管理的迅捷 又没有实现事业部型结构独立经营的激励 董事会 总经理 营销管理中心 服装事业中心 鞋业研发中心 财务中心 人力资源中心 物流中心 生产系统 公司现有的管控模式 示意图 随着公司规模的扩大 运动鞋系统 服装事业中心 营销中心越来越成为独立的运营系统 但并没有独立核算公司的管控模式不清晰 既有U型结构单一利润中心的特点 又有M型结构独立运营的特点 权力有分开 但责任和利益没有分开管控模式的不清晰 既失去了单一型结构统一管理的迅捷 又没有实现事业部型结构独立经营的激励这使得内部职权划分不清晰 也使得公司内部沟通不畅 对于分公司的管理 361 也缺乏系统有效的手段 董事会 总经理 总部与分公司 南京分公司 石家庄分公司 广州分公司 职能部门 职能部门 职能部门 福建分公司 上海分公司 示意图 分析 对分公司的管理一般有以下几种方法 权限控制 人事控制 考核控制 信息控制目前 总体而言 总部对分公司的控制力度很弱 库存控制 资金控制基本没有应收账款控制缺乏系统规划市场信息 财务信息 运营信息控制不全面人事控制执行不严格基本没有考核控制 公司运营体系分析框架 内部业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销 物流 组织结构分析分为三个部分 职能与分工 沟通与协调 制度与流程 1 2 3 职能与分工 沟通与协调 制度与流程 在职能与分工方面 361 存有四类问题 其中最严重是职能弱化和职能过于分散 职能与分工方面的问题 职能弱化 职能过于分散 职能缺失 职能错位 没有明确的战略规划程序 未建立将战略目标层层分解到各部门的体系 财务预算职能缺失 不能对经营工作进行事前控制 会计核算职能不完整 使成本控制职能非常弱化 更谈不上资金管理和投资管理 人力资源管理基本还处于人事管理阶段 鞋业研发中心没有给生产系统提供操作工艺单 由生产系统自行制作 服装研发也存有类似情况 鞋业研发中心分为男鞋 女鞋 各有一个总监负责 但没有人总体负责 服装事业中心分为研发 生产 各有一个总监负责 但没有人总体负责 鞋类生产的原材料采购由各车间独立进行 在服装事业部 供应商选择 定价 过程监控和收货 付款指令都集于生产部 在沟通与协调方面 361 部门间沟通极为不畅 协调极为不力 我们都不知道其他部门在干什么 内部访谈 部分部门与部门沟通仅存于口头沟通 现今是数据说话的商业时代 此种不规范的合作法很容易给日后工作中造成不良的漏洞 调查问卷研发与营销 与生产之间的脱节严重 内部访谈 内部管理是361 内部最大缺口 造成 关系管理 严重 调查问卷 问题举例 调查问卷 您认为361 在竞争中处于劣势的主要原因是 其原因一方面在于信息沟通机制不健全 在整个公司 缺乏通过沟通来解决问题的文化 出现问题易相互推诿 由上至下 缺乏正式的书面沟通机制 信息沟通机制不健全 各系统和各部门之间 缺乏正式的例会制度 由下至上 缺乏正式的反馈渠道 另一方面在于很多可以程序化处理的问题 未能通过制度和流程把解决方案固化下来 问题的最高负责人涉入问题的解决 出现次数较少问题出现的环境和条件变化较大结果不可预计 非程序化问题 授权分清相关职责和流程 多次重复出现的问题问题出现的环境和条件相对稳定结果可以预计 程序化问题 常见解决方法 特点 程序化问题和非程序化问题的区别 分析 程序化问题越多 管理水平也越高 工作效率也越高 非程序化问题越多 工作效率也越低 不断的把非程序化问题变为程序化问题 是管理改进的重要方面 361 在这方面的改进严重不足对于各系统和部门间的沟通与配合 公司缺乏明确制度和流程分清相关岗位的职责和权力非程序化问题过多 使得公司人际关系变得非常重要 也使得公司拉帮结派的现象盛行 在制度方面 公司存有两类关键问题 缺失分公司管理制度缺失人力资源规划制度缺失薪酬管理制度 关键制度缺失 绩效考核流程对分公司财务经理考核办法 制度方面的关键问题 制度执行不严格 在流程方面 公司存有四个方面的关键问题 流程方面的问题 1 2 4 3 缺失内部管理改进流程缺失经营目标分解流程缺失员工意见反馈流程 鞋类的供货周期无总责任主体公司的生产 物流成本控制无总责任主体库存管理无总责任主体应收账款无总责任主体 仓库采用混码编箱 分公司收货后需重新开箱进行单码入库供应商付款流程 有8个节点 8人次签字 对消费者 竞争对手的信息有收集 但没有形成对这些信息进行有效利用的闭环研发部门 包括鞋类和服装 与生产部门协调没有反馈机制对供应商管理 缺失事后考核和淘汰环节 流程没有形成闭环 流程缺失 流程无总责任主体 流程烦琐 2020 1 29 80 可编辑 公司运营体系分析框架 内部业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销 物流 鞋业研发工作目前存在的问题 针对作 中国第一品牌 的定位 研发实力显出很大差距 内部管理存在问题 缺乏对必要信息的搜集和处理 研发与营销 生产沟通不畅 协调不力 存在脱节 市场定位决定研发策略 针对作 中国第一品牌 的定位 研发实力显出很大差距 市场定位 研发策略 领先 进攻 追随 原创 创新 模仿 模仿 调查问卷 造成研发中心产生作用不足的主要原因是 产品开发以跟随潮流为主 没有相应的技术研究和积累专业化分工不强 研发中心没有技术研究职能 对原材料 加工工艺和功能设计的研究不足缺乏高素质的管理和技术人员未与专业研究机构建立合作关系 分析 鞋类研发中心的组织管理存在问题 存在领导缺位现象 目前鞋类研发中心分成男鞋和女鞋 童鞋两块 各有一个总监负责 但没有人总体负责中心事务配色组 印花高频组 技术输出组 放版组同时为男鞋 女鞋 童鞋服务 但没有人对四个组进行管理 组织管理水平较低 目前的管理层基本都是技术型人员 战略的研发意识不够 访谈 研发投入就是人工工资和差旅费 订货会对我影响不大 市场容量在哪里谁也看不准 多头管理现象严重 下料组 针车组在鞋类研发中心工作 但由生产车间发工资前台文员由人力资源管理中心发工资 男鞋 内销 女鞋 童鞋 外销 鞋类研发中心 技术输出组 印花高频组 配色组 版师组 鞋样画稿组内销 鞋样画稿组外销 版师组 放版组 前台文员 内销下料组 内销针车组 外销下料组 外销针车组 鞋类研发中心缺乏对必要信息的搜集和处理 搜集 分析 提炼 应用 信息平台 没有针对性的市场需求和技术信息搜集营销部门的信息支持不足 不能得到终端关于产品 服务和竞争情况的即时反馈没有和专业运动员 目标消费群体建立固定联系 从而得到各种设计方案 材料的改进意见 信息搜集不完备 对客服部的相关信息没有相应处理研发人员没有对关键竞争对手的产品款式进行有针对性地系统分析 研发中心内部信息没有共享和交流平台没有部门内外的信息沟通机制 例如别的部门的例会制度和研讨会 访谈 除了培训以外 一年都没有和服装研发探讨过研发经验 对于杂志上的款式模仿痕迹太重 没有进行提炼加工 形成自己的特色 同类产品没有形成系列性 哪些是旗舰产品 哪些是走量产品没有明确界定产品没有形成自己的产品个性技术研发延续性不强 研发与营销 生产沟通不畅 协调不力 存在脱节 研发部门纸版拖期 不能及时交给生产部门 形成恶性循环 生产接连延期开发的鞋款在生产过程中出现问题 反复修改 反复制作模具 成本浪费 生产时间挤压鞋业研发中心没有给生产系统提供操作工艺单 由生产系统自行制作 研发中心对市场上出现的质量缺陷产品的研究没有书面化 男鞋 女鞋 童鞋两个部门没有对问题共同进行研究 并确定一致的改进措施 访谈 一个大办公室 出问题就知道了 访谈 营销部不主动给研发部门提供市场信息 市场统计的信息会误导我们 80 的信息不准确 与生产 与营销 公司运营体系分析框架 内部业务运营 支持功能 人力资源管理 财务管理 公司管控 法人治理结构 组织结构 管控模式 运动鞋的研发 服装的研发 运动鞋的生产 服装配件的采购 营销 物流 361 服装的研发力量非常薄弱 在研发设计上存在很多问题 终端产品问题体现 咱们的服装近几年发展挺快的 但款式太老了 本来运动应该颜色亮一些 动感一些 但是我们都是那种深蓝色 特别老气 外部调查 这款裤子缩水缩的厉害 人家买个大码 回去成了中码 后来我们只好大一个码卖 外部调查 原本裤子不能用全棉做的 但研发设计不考虑面料 结果人家穿出来膝盖都是起一个大包 内部访谈 面料这块就没搞好 掉色的情况都有 内部访谈 服装研发力量薄弱 研发力量薄弱目前仅有服装设计师5人配件设计师1人 且仅负责包和帽子的研发 其他配件由外协厂设计产品研发主要集中在款式和样式上 且原创性差 核心技术缺乏服装研发人员水平偏低 技术有待提升总部研发部门的最终入选率远低于北京设计中心 自主研发能力薄弱 服装事业中心研发部门与生产部门的工作衔接存在问题 目前服装事业