万科、金地、中海发展战略全面解读.doc

一流地产企业成功之路万科、金地、中海发展战略全面解读导语：万科、金地、中海作为三大地产巨头其在商业模式、产品设计、成本控制等方面均是地产企业学习借鉴的样板。而它们的企业发展战略更是地产界深入研究和潜心学习的功课。通过对三大名企发展战略的全面解读，为其他地产企业的战略制定和企业发展提供了清晰脉络。编辑/洪若麒 仲文佳一、万科发展战略：加减乘法战略换算提升企业业绩1、企业战略摸索：以多元化的加法稳定企业经营1984年1985年1986年1988年1991-1992年1993年王石创办万科前身多方拓展销售业务引进办公自动化股份制改组在混乱中思考确立城市居民住宅为主导业务（1）1984年，王石创办万科前身1984年，33岁的王石从广州某机关下海闯荡深圳创办了万科公司前身“现代科教仪器展销中心”，企业为国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，王石任经理。这是一个年轻的富有活力和朝气的公司，员工的平均年龄只有24.5岁。企业经营内容比较功利，什么赚钱干什么。王石带领67名公司员工，依靠特区特有的条件和政策，开发了内地专业视频器材的专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。与此同时，为拓展业务，他们成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”，这就是现在深圳万科协和有限公司的前身。（2）1985年，多方拓展销售业务1985年，进口机电产品市场严重萎缩，王石改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。（3）1986年，引进办公自动化设备1986年，万科引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发行股票为目标的股份制改造。（4）1988年，股份制改组1988年是万科发生根本性变化的一年。这一年万科通过股份化改组，更名为“深圳万科企业股份有限公司”。为了稀释上级公司的控股比例、摆脱行政干预，万科进行了股份制改造。因为当时没有什么先例可循，只有参照香港上市公司的做法，设立股东大会、董事会，董事会下设管理班子。由于股份制改造是请香港的顾问公司来做的，所以进行得比较符合规矩。（5）19911992年，在混乱中重新思考万科净利润、净资产收益率连年保持20%以上，但实际上业务并不稳定，没有竞争力。19911993年中国进入泡沫经济时代，市场中充满了对暴利的躁动，王石开始对万科的发展开始重新战略性的思考。（6）1993年，确立城市居民住宅为主导业务1993年，国家实行严格的宏观紧缩政策，万科“摊大饼”式的业务结构遭遇寒冰，不得不开始缩减战线，实行“削藩”政策。1993年1月，万科上海务虚会决定放弃综合商社模式，提出加速资本积累迅速形成经营规模的方针，确立城市居民住宅为主导业务。小结：万科实际战略调整包括：从多元化经营向专营房地产集中；从多品种经营向住宅集中；投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、天津集中。2确定业务领域依靠专业化的减法打造专业化经营万科的战略减法进行了八年之久。从1984年到1994年，万科十年的多元化扩张，最终被王石一棍子打死，其中不乏舍掉怡宝蒸馏水、万佳超市等行业领先企业。2001年，万科转让出了万佳百货72%的股份，彻底退出与地产行业无关的领域，历经多年的专业化战略至此全部完成，开始进入专业化快速发展轨道。万科战略减法实施表万科品牌成立时间卖出时间怡宝蒸馏水（饮料）1991年1996年万科国企（广告）1986年1998年万佳百货（零售）1992年2001年万科工业1988年1997年万科贸易1984年1999年实现多行业向专一行业（地产）的调整从多品牌经营向住宅产品的调整万科的专业化调整不仅跨行业，而且在地产行业内部也进行了一系列的调整，从多品牌经营转向住宅产品的开发。专业化战略还使得万科的投资扩张开始理性回归，从地域上来说从1993年的13个城市收缩至1999年的4个城市，集中力量在上海、北京、天津、沈阳等经济发达、人口众多的地域经济中心进行规模开发，形成“点线”开发战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市）。3、确定战略空间依靠精细化的乘法领跑地产精细化，是针对房地产生产、销售的每一个环节，特别是在开发过程中力求做到精细，使产品都一样，尽量减少人为因素的影响，使其标准化，以保证住宅的品质。实际上，精细化，属于房产工业化的一个部分，是工业化的初期阶段。万科从5方面方面推进精细化战略：（1） 实行更准确的客户细分战略 调高普通商品住宅和中小户型产品的比例万科坚持“聚焦主流，理性应变”的经营策略，立足刚性需求，主动调高针对自住需求的普通商品住宅和中小户型产品的比例，积极应对市场变化，取得了良好的销售业绩。2008年一季度，公司实现销售面积 114.5 万平方米，销售金额 101.0 亿元，和去年同期相比，增幅分别为 82.9%和 119.1%。一至三月份，公司销售面积同比分别增长 11.7%、51.9%和147.1%，销售金额同比分别增长 11.7%、70.7%和 227.5%。 建立梯度产品体系，实现客户的终身锁定万科目的在于完成运营机制的重大变革，从以前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科不局限于以职业、收入、年龄等 “物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。（2）城市圈聚焦实现稳健扩张战略万科在完成专业化调整后，从2000年开始进行第二轮扩张战略，由专业化向精细化转型。从过去的“点线”战略调整为“点线片”战略。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求在一个特定的区域内实现各种资源的集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发模式。2007年万科的年报显示出主体业务均衡布局的框架：2007年万科全国布局中的四个区域：珠三角、长三角、环渤海、成都和武汉的销售收入比例分别占公司整体销售额的38.86%、28.60%、16.24%、16.30%，深圳、上海、广州、北京、天津五大核心城市占整体为40.78%。这三大区域均衡分布将有利于万科协调区域管理资源、提升效率。（3）产品创新注重利润贡献率战略万科产品从专业化过渡到精细化，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。在楼房设计阶段，万科推崇细节处的人性化创新设计以及人文价值的营造，楼房将更加美观实用、经济有效、节约能源和材料。在产品生产方面，万科专门派遣员工去日本考察取经，提出了“像造汽车一样造房子”的口号，迈出了集约型产业化大批量生产的步伐, 形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，并将以精细化的产品挖掘客户重复购买的潜力。万科一贯注重产品创新和产品质量的管理之道，这也为万科带来了良好的资金回报。（4）实施管理结构变革战略规模高速增长可能带来的是管理层级的冗杂与效率的降低，因此万科的管理结构变革也正在推进之中，其管理结构变革的方向是给区域中心更多的授权。万科全国同时开工一百多个项目，区域中心靠近一线公司，更了解市场，所以应承担更多管理职责。万科提升效率的一个关键支点是“转向基于资源整合的操作方式”。除了合作拿地、合作开发之外，万科70的营销已经外包给相关专业公司，目前正在推进的是设计、承建、采购等方面。（5）人才结构调整战略精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。万科将加大吸纳精英的力度，并在员工建设方面通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。万科在人才配置、管理结构方面将作出更多的变革。这种变革要求万科的人才能力取向发生变化，比如万科不需要设计大师，而需要懂得管理设计大师的人才。为了适应这一变革，万科创新性地设立一些新部门，比如，万科每年纳税几十亿，未来万科可能设立专门的税务管理部门，加强税收研究与筹划。二、金地发展战略：全国性扩张，国际化运作1、确定战略主线：依靠政府支持，严抓产品品质改制前的金地由于股权集中，政府始终是大股东，领导人个性平和等方面原因，与各级政府之间一直保持着密切的关系，政府也一直把金地当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域发展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严重的客户危机时，也能从政府那里获得有力的支持。但是，金地公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力，成为全国房地产市场的名牌企业。1994年，金地主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国率先推行企业“员工持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“金地（集团）股份有限公司”，公司股本翻了几倍，为金地实施地产发展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化员工持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。2、全局扩张战略：区域化发展，全国性扩张（1）全国性扩张原则理性筛选，质量第一从1998年的住房制度改革开始,中国的房地产行业进入了高速增长的阶段；另一方面,中国各地区的经济发展水平和房地产市场的发展水平差距较大,总体上呈现此起彼伏的态势。为了充分把握行业的发展机会,金地从2000年起开始实施了全国性的扩张战略。与许多地产公司的扩张冲动不同,金地的扩张相当理性,区域与项目的选择经过慎重的筛选、实施的步骤有条不紊,管理质量始终如一。（2）全国性扩张步骤：三个层次扩张全国性扩张战略的三个层次区域性公司城市性公司项目公司 三驾马车区域公司所谓区域性公司,是指金地在中国经济增长最具活力的三大经济圈长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈,设立负责三大片区项目管理的区域性公司。金地希望通过区域性公司来运作更多的项目扩大整体开发规模,并借此进一步提高集团的开发和营销能力,并且分散单个城市的投资风险。目前集团已经在北京、上海和深圳建立了区域性管理中心并在当地开发项目,并且以此为基地向周边的城市渗透。目前,深圳公司已经将项目扩展到了珠海、东莞,并且正在广州寻找投资机会；金地在天津的项目拓展工作也进行得非常顺利,公司还在长三角周边城市积极寻找投资机会和合作伙伴。 散点布局中心城市在第二个层次,公司计划在中、西部内陆地区挑选若干个具有发展潜力的中心城市,设立分公司进行长期运作。公司已经巨资投入的武汉就属于这一类型。 收益导向项目投资最后,作为对前两个层次的补充,公司还会根据个别项目的收益情况,在一些二、三线城市选择一些个别项目投资,以提高集团的盈利水平,并使公司未来的业绩增长更加平稳。金地结合现有的项目储备，未来将基本形成“长、中、短搭配”的土地储备结构。区域布局方面，金地的区域布局将更加分散化，三大经济圈之外的投资比重将有所提高。（2） 异地扩展实战：在当地打造品牌样板 规模化的桥头堡格林小镇伴随着金地公司成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，金地集团毅然决定挥师北上，占领北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的“桥头堡”。经过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。北京的格林小镇以简约、精致的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。 异地发展战略的重头戏格林春晓2001年金地挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地辽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心城市上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2月28日，上海嘉定区政府与金地集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目举行签约仪式。当时正在和即将启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。2003年先后推出的金地格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了金地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向城市居民拓展房地产业务打下了很好的基础。3、未来发展方向：走国际化发展之路从金地集团发展历程来看，区域性地产公司向跨区域地产公司转化，是公司规模不断发展的必由之路。金地集团现已完成由区域性地产公司向跨区域地产公司转变的过程。（1）以地产开发为主的多元业务格局第一是扩展业务空间和业务领域，继续进行跨区与区域化发展，逐步形成未来以房地产开发为主，房地产投资、基金管理、物业咨询和销售代理等同步发展的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80是住宅，20是商业、商场和办公楼。第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。金地正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会发布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根斯坦利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。第三是集团经营结构和管理规范的国际化，其实质就是角色的重新定位，未来几年，战略对于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分别由不同的专业化子公司承担开发商、行业基金管理公司以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略发展格局。（2）国际化成为未来几年的发展方向国际化是金地集团未来几年里一个重要的战略发展方向。金地集团要想做大规模，国际化是一条可行之路。 金地的国际化包括三层含义金地的国际化包括三层含义国际化的三层含义具体内容1.资本国际化“土地”和“资金”一直是房地产行业的两大重要资源，而此前金地的资金来源主要是国内投资者，今后会在一定程度上考虑资本的国际化，一方面可以扩大融资渠道，另一方面也可以改善公司治理结构2.人才国际化金地的扩张自然会带来大量的人才需求，而一些高端的、重要的岗位将在国际范围内寻求。人才国际化还有另一层含义，即要为员工提供发展机会，搭建发展平台，在强调公司价值实现的同时关注个人价值的实现和提升3.标准国际化全球经济一体化促使每一个有宏大理想的企业开始以更广阔的视野和更严格的标准来要求自己，金地也不例外，这必然要求金地在经营管理、技术标准等方面逐渐向国际靠拢，最终实现无缝链接 未来战略三条路径，做大做强在金地新一轮的战略规划当中，公司将通过“高品质快速滚动开发” +“高效准确的投资布局”+“多元化高效融资”的三条路径，迅速做大做强，实现公司的战略目标。公司将实行全集团范围内的战略采购，进一步提高项目的开发效率，缩短项目开发周期，提高总资产周转率。同时公司将实现“高效准确的投资布局”和“多元化高效融资”的有机结合。通过出让现有一些大型项目的部分股权，将资金从这些周转较慢、开发周期较长的项目中抽出，再通过全国化的投资布局，将资金迅速投入到一些开发周期短、周转效率高的项目中，从而提升公司的资金使用效率和总资产周转率，同时依然可以享受到大型项目带来的长期、稳定利润回报。三、中海发展战略：加快资本运作，扩大开发规模中海地产股份有限公司组建完成动作之初就提出“以重组上市、战略扩张、持续发展”为主线，走“专业化经营、规模化发展、科学化管理”的道路。中海地产开始走上一条战略扩张、规模化发展之路，其经营规模不断扩大，市场份额不断攀升。1、企业战略起步：席卷珠三角（1）初战广州：东山广场赢取口碑在1993年至1997年间，中海广州公司主要进行了第一个地产项目东山广场的开发。东山广场是广州市同期建设最好的几个甲级写字楼之一，也是“中国海外”在内地市场发展的第一个大型甲级写字楼项目。当时正值国内宏观经济调整时期，写字楼市场急剧滑坡，不少项目相继下马或“烂尾”，但是广州公事依托着公司雄厚的实力顶住巨大压力逆市而上，不仅没有停工，而且实现了提前落成入伙。获得了社会各界的广泛认可，一举获得了“广州广州市文明施工样板工地”称号以及国家建筑工程质量最高奖鲁班奖。1996年东山广场竣工时，租售率高达70%，其后连续6年保持了90%以上的高租售率。东山广场的成功使中海成为实力和质量信心的象征，使中海的品牌效益大大提升，为日后其大展宏图埋下伏笔。（2）牛刀出鞘：精品战略一举成名在公司建立之初，大多数公司出于规避风险的考虑，一般不会选择高端产品，因为高端产品投入的资源多，概念相对超前，是否被市场认同存在一定的不确定性。1996年中海发展（广州）公司开发了第一个住宅项目锦城花园。项目通过选择最佳投资组合，以超前的意识进行市场定位，以高端精品征服市场。精品战略是中海地产竞争机制的利器，这是中海地香港激烈竞争的市场环境中积累的经验优势。（3）战略调整：发展重点转向住宅中海地产在广州累计建筑开发面积达70万平方米(含在建面积)，投资近20亿元。中海地产在广州除开发了东山广场一栋写字楼外，其余项目都是住宅，并且4个住宅项目都为中海地产在广州的发展树立了很好的品牌。鉴于广州写字楼市场处于恢复阶段，而住宅前景相对较好，中海地产广州公司今后几年把高档住宅作为其在广州物业开发的重点。（4）品牌巩固：占领香蜜湖中国海外地产(深圳)有限公司于1988年8月8日成立，公司的年利润额在1.5亿无上下。2004年4月，中海与信和置业以9.5亿元的地价买入香蜜湖地块，楼面地价7252元/平方米。香蜜湖地块的拍卖反映了中海地产的战略：由于中海地产上市前期，近来在各地纷纷拿地作为积累资产，香蜜湖地块将提高置业者对中海地产的信心。（5）再创佳绩：拿下佛山新地王中海以6.91亿竞得南海最佳的商住用地千灯湖地块，创造了佛山有史以来土地卖最高总价，成为佛山的新地王，而竞争对手万科则在此次竞拍中败北。2、爆发战略雄心：稳步扩张版图在平衡投资风险的同时着眼未来，中海积极进入核心区位中心二线城市，推行稳步推进，张驰有度的战略布局。从中海地产的扩张趋势来看，不仅牢牢占据了珠三角、长三角、环渤海经济发达的中心地带，还扼守了西南中心成都，挺进东北中心长春，进军西北中心西安。（1）潮起长三角上海作为长江三角洲龙头，拥有内地最高的房地产利润，一直是房地产企业的必争之地。上海市场体量基本上相当于北京、广州、深圳三个城市的总和，此外上海还刺激着周边的南京、苏州等地市场。中海上海公司的利润已达到2亿，成为中海集团中利润最高的地方公司。（2）风涌渤海湾北京是中国政治、经济、文化中心，也是中海地产最早进军内地地产的主力城市之一。中海发展(北京)有限公司成立于1997年6月，中海地产在北京的项目包括中海雅园、中海紫金苑、中海凯旋、中海海洋花园、中海广场、中海天地、中海高尔夫花园、中海山水田园、紫荆豪庭等，建筑总规模达130万平方米，总投资74.9亿元，在北京树立了“中海地产、诚信卓越、精品永恒”的品牌效应。随着渤海湾经济的持续增长，中海又将目光放在了环渤海的重要城市天津、大连、青岛等活力城市。（3）布局二线城市中海地产于2003年挺进长春西安，加上早期进入的成都，完成了对东北、西北、西南门户的完全进驻。因此中海地产的版图开发成了两条线。一条线是三大中心地带，确保中海地产持续的高利润额；一条线是区位中心城市，在平衡投资风险的同进保证了可持续发展。不将一结城市成熟的产品克隆至二线城市，尊重市场，使中海地产在二线城市获得了崇高的地位和难得的发展机遇。（4）内地市场，布局形成目前中海地产业务已完成了以上海公司为龙头的长江三角洲区域布局、以深圳、广州为核心的珠三角城市布局、以北京公司为核心的环渤海经济圈布局以及西南的成都、东北的长春和西北的西安为主的点状布局，再加上