招商银行收购永隆银行的战略思考.docx

关于招商银行收购永隆银行的战略思考(2012-11-08 21:37:54) 转载标签： 银行并购国际化战略思考财经分类： 瞭望金融 中国金融市场对外开放以后，国外的银行纷纷涌入中国市场，金融国际化竞争越来越激烈。一些有实力的中资银行，不满足于在本土市场“阻击”外资银行，主动谋局海外。其中，招商银行对香港永隆银行的收购无疑是很妙的一个大手笔，其收购前后的战略思考与行动更是给走在国际化路上的众有中国企业颇多的启迪与借鉴。 招商银行何以敢在2008年全球金融危机背景下大胆出手收购永隆银行？他当时面对着的是怎么着的境遇，进行着怎么样的战略思考，是如何权衡利弊作出决择的？作出收购的战略决策后，他采取了哪些整合行动，将两家不同文化背景的银行整合到一起，优势互补，倍增效益的。本文试图通过对招商银行收购永隆银行前后思考与行动的观察作出分析，重新回顾，亦颇多收益。背景分析2007年，随着英国北岩银行2007挤兑人潮事件发生，次贷危机拉开了序幕。随着经济形势变差和房贷泡沫的破裂，金融市场受到影响急剧下跌，危机很快影响到那些与房地产无关的普通信贷，进而影响到那些与抵押贷款没有直接关系的大型金融机构，全球金融海啸爆发了。2008年3月，贝尔斯登被摩根大通以2.4亿美元低价收购，次贷危机持续加剧震动华尔街。随后的9月，美国政府宣布接管“两房”；雷曼兄弟宣布申请破产保护；美国银行宣布将以440亿美元收购美林；美国政府出资最高850亿美元救助美国国际集团（AIG）；美联储批准高盛和摩根士丹利转为银行控股公司的请求，华尔街投行退出历史舞台。金融危机的扩大影响特别是对实体经济的加剧影响，使得美国7000亿美元金融救助（“大萧条”以来最大规模）都显得“杯水车薪”，经济衰退的阴影笼罩全球。这时侯的中资银行由于参与国际金融市场程度还不深，似乎逃过一劫（实际上以出口为经济增长重要引擎的中国真的能安然无恙吗？随后的实体经济无疑深受其害，加剧的产业空心化使得环境更显可怕），还取得“别样风光”的业绩。当年，为了应对金融危机的影响，我国政府采取了一系列积极的财政政策和货币政策，如下调存款准备金率使得银行流动性资金大增，同时中央4万亿元投资计划拉动了内需也给银行带来可观的获利空间。2008年，我国银行业实现税后净利润5834亿元，同比增长30.6%，全行业利润总额、利润增长率和资本回报率均名列全世界第一。同时，中资银行资本充足率全部达标，不良贷款率2.45%，达到历史最低水平。一边“水深火热”，一边“风景独好”，在这种背景下，一些资本实力较强的中资银行开始谋局全球，加速国际化进程（此时的并购机会更多，成本更小）。截至2007年，共有5家中资银行控股、参股9家外资金融机构，有7家中资银行在海外设立60家分支机构，海外总资产2674亿美元。面对着海外并购之风的兴起，同样有着早日融入全球金融体系梦想的招商银行也是在这种背景下出手，寻猎海外的。那招商银行为什么会选择永隆银行呢？永隆银行又是一家什么样的银行呢？永隆银行创立于1933年，不算大，但资格老，是最早在香港成立的华资银行之一，在夹缝中生存了75年，有着30万优质客户和成熟的银行网络，建立了良好的声誉和品牌。永隆银行提供多业化金融服务，主要业务包括存款、期货及证券经纪服务、投资业务、保险业务、保险代理、信托、受托代管服务及物业管理等。截止到2007年年底，永隆银行的总资产为930.48亿港元，净利润为13.72亿港元，资本充足率为14.7%，核心资本充足率为12.3%。2008年3月份，永隆银行董事长伍步高(Michael Wu)宣布他和他的家族愿意出售永隆银行53.1%的家族股份时，引来多家银行包括建行、工行、交行、澳新银行、招行等多家金融机构竞相而来。那到底收购永隆银行，对招商银行有什么利弊呢？需要l 国际化的需要。锐意创新的招商银行早就想融入全球金融体系，实施国际化战略是必然选择，但一下子跳进前程未卜的欧美市场风险又太大，而作为“全球第12大银行中心、第6大外汇市场、第6大股票市场、第7大场外衍生品市场”的香港金融市场无疑更具吸引力。l 战略转型的需要。在内地市场脱颖而出的招行银行，着眼于发展零售、发展中小企业和发展非利息业务，期望打造成中国最好的私人银行。招商银行早在2004年就提出，在监管加严、利差收窄、金融脱媒环境下，要把发展零售业务当作重中之重。而永隆银行在此领域也有不俗的成绩，可以形成很好的互补。l 时间换空间的需要。招商银行香港分行虽然拥有香港金融管理局颁发的全方位牌照，但在香港只有一家网点，短时间内，加速网点、渠道及人才的扩张，并购是个很好的选择。优势l 永隆银行有30万优质客户和成熟的银行网络，建立了75年良好的声誉和品牌。永隆银行经营稳健，资产质量较好。l 香港的银行是在国际化环境中，在充分的市场竞争中成长起来的，通过并购香港的银行完成可以积累国际化经验。l 香港与大陆同根同文，特别是与深圳习俗相同，文化相近，沟通交流方便，并购后的整合相对难度较低，成功率较高。l 收购香港银行，相较欧美银行来说，风险更小，资本金压力也更小。收购永隆银行，招行的资本充足率仍可保持在8%，不会有负面影响（招商银行为了收购永隆银行发行了300亿的公司债，以充实资本金，但影响不大）。l 有助于拓展香港市场，招行以零售业务见长，香港的市场对我们而言很有吸引力。招行目前在香港只有一家网点，通过并购可以加快扩张步伐。l 有助于优化招行业务结构，保持零售业务做好，增加混业经营经验。永隆银行是家典型的银行控股集团，旗下包括证券、信托、期货、财务、保险等多家全资子公司，业务范围涵盖多个领域。2007年末非利息净收入占营业净收入的比重接近48%，即使去掉一些临时性因素，也远远高于内地的银行。l 有助于增强协同效应，发挥香港与内地联动优势等。招行香港分行目前仅限于经营批发业务，开业5年来无任何分支机构，很难满足客户跨境金融需求，招行和永隆银行网点的互补性、业务和客户的互补性都很强。劣势l 世界经济形势不稳定，油价高企，对香港经济影响会很大，对香港房地产影响也很大，而永隆的贷款以以房地产业务为主，因而对永隆银行的负面影响是综合性的，永隆银行的未来经营环境并不理想。l 永隆银行在治理结构方面不尽合理，一直以家族式管理为主；在大陆的网点资源明显不足，内地业务的开展受到限制；在经营上开拓进取不足，发展较为缓慢，若不连通内地生存都成困难。l 永隆银行的经营已经出现问题，2007年业绩出现负增长，2008年首季出现了8250万港元的亏损。有人以招行全面收购永隆银行计算，招行在每个营业网点的收购成本为10.38亿港元，按照10%的折现率，5年收回成本，需要每个网点年盈利额为2.74亿港元；10年收回成本，则为1.69亿港元。而永隆银行近5年来的网点平均净利润仅为0.34亿港元，因此招行面临一定的回收成本压力。l 并购竞争激烈，价格不断被抬高（估计招行背后也有动作，使得交通银行在尽职调查开始后不久便退出竞购，避免价格被抬高）。事后仍有不少评论认为收购价格过高。结论l 危中有机。尽管全球金融危机持续上演，但机遇往往也蕴藏在危机中。坚持国际化发展战略，并购行动并不会因为金融危机而改变。l 机会面前，时间胜于金钱。金钱一旦错了，还可再赚；机会一旦错过，不可再来。所以，该出手时就出手。l 招行决策：把握时机，果断出手，并购永隆，整合做大。整合行动国内外企业并购的经验教训表明，并购的成败关键在整合。美国著名企业管理机构科尔尼公司多年的统计数据显示，77%的跨国并购最后以失败告终，在失败的案例中，50%是由于整合不力，而之所以出现整合不力，70%归因于并购后的文化整合失败。招行对永隆银行的整合关键下了四步棋：1、首要之计在于人，一是稳住人，二是找对得力的人来管理。招行在并购永隆之前，就郑重向永隆员工承诺，在未来18个月内不裁员，消除了员工顾虑，保持了员工队伍的稳定。同时，组成了由招行副行长张光华牵头的整合团队，并重金聘请第三方咨询公司，由招行、永隆、咨询公司三方的中高层和骨干人员组成了六个专业小组。2、业务联动，用实际成果增强员工与客户对整合的信心。招行“汇款快线”业务的开通与永隆“两项资格”的取得，使两家银行客户层面的联动进一步加强，推动业务发展，并形成新的盈利增长点。3、制定科学的利益机制，充分调动双方积极性，解决产品创新、系统对接、客户资源共享等一系列问题。4、 全力推动一些影响大、有示范效应的成功案例。效果经此并购，招商银行的盈利能力、竞争能力、成长能力得以加强，国际化进程加快。从财务上看，招商银行2008年主营业务收入比上年同期增长50.94%，实现净利润比上年同期增长90.56%。而对于永隆银行更是利好，一年即扭亏为赢，一跃成为香港最具活力、业务增幅最高的商业银行之一。2009年永隆银行实现税后利润8.84亿港元，总资产为港币1173.10亿元，较2008年底增长16.62%；净资产为港币114.04亿元，较2008年底上升9.63%。资本充足比率为16.20%，核心资本充足比率为9.86%，期内流动资金比率平均为54.96%，均高于监管要求。对于这次收购，招行董事长和行长均表示出相当的满意。招行董事长秦晓表示：“此次收购符合招行海外拓展的总体战略，是招行发展史上一个重要里程碑事件。通过此次收购，招行得以进入香港这样一个高度发展并具有重要战略意义的市常我们对能够有在永隆银行悠久的历史及其在香港市场中良好的业绩的基础上继续发展的机会感到十分振奋。我们将充分发挥招行零售和中小企业银行、网上银行、信用卡等业务优势，并与永隆广泛的分销渠道、产品专长以及本土市场经验相结合，从而进一步拓展永隆的业务，并且提升招行服务境内客户的能力和素质，最终为股东创造更大的价值。”招行行