试论述中小企业管理之道.doc

试论述中小企业管理之道吴玉辉关 键 词：经济效益、部门职能与关系、比例、数字、控制成本、曲线图、市场份额。内容摘要：企业管理的首要任务是解决社会效益和经济效益之间的各种关系，其次是企业内部各部门之间的相互关系和不同职能与分工。用不同的数字组合形成形式各异的曲线图，通过各种曲线图就能明白企业的发展方向以及现行各种策略正确与否，帮助企业确定何时、何地、什么价格购进原材料、市场变动趋势。 现代企业管理首先要弄清楚一个老问题：做企业，目的是什么？众所周知积累财富是首要任务，赚取利润是企业唯一目的，这叫企业经济效益，是明。在企业家完成经济效益的同时，不管业主愿意不愿意在无形中都完成了应完成的社会效益：解决当地部分就业、提高居民收入，是暗，二者之间又有什么关系呢？ 两者之间关系呈：极显著正相关关系。企业经济效益好，社会效益就会随之上升；那么反过来，社会效益不好时，该企业经济效益一定也会很差。比如：公司在当地社会舆论是这样：去XXX公司也行，不去也罢，反正哪个老板是一个拖欠工资的家伙而且他们厂效益还不好。在职员工，工作时三心二意心不在焉思想深处总想着辞职，工作的效果就可想而知了；外部就业者是近而远之不闻不问，老人留不住新人不愿来；这时企业就很难正常运做，成了一个名副其实的“鸡肋”型企业：“食之无味，弃之可惜”。老板辛辛苦苦这么多年，得到这样的评价，是很冤枉的。因为，老板并没有真正拖欠工人工资不发，准确说法应该是这个样子：老板是没有及时发放工资，不是不给工资，只是把发工资的时间有意延长了，到年底时也会把全年工资如数发给大伙；为了几个银行利息落得这样一个“罪名”值得吗？工人会给你真心实意干活吗？能上下一条心吗？如果答案是否定的，公司就凭老板个人能赚钱吗？ 现在，老板变聪明的越来越多，聪明起来的速度也是越来越快，基本上可以与“神七”相媲美。因为老板在一个偶然机会悟到了一个自己早应该明白的真理：“企业要想做大、做强就必须有一大批“死心塌地”的员工跟你一起风雨同舟。”这样问题就来了，你连工资都延时发放、光嘴上说：尊重员工、人性化管理就是没有实际行动，员工怎么会跟你一起患难与共。于是，聪明的老板把帐这样子算：“公司一天回款额就基本是全体工人本月工资总和，反正工资早晚要发，为什么不当月发呢？这主要是人的“小气加吝啬”心理在作怪，都想占便宜，不想吃亏。聪明的企业主就围绕着让工人都想占便宜的心理做足了文章，工资不但及时发放，并且还公开承诺每个月几号发，坚决不拖延；不用训孩子语气跟员工发讲话，逢年过节多有福利，年底有红包等等。”这样一来，工人积极性在无形中就深入人心并发扬光大，从内心就不愿意离开该企业了。为了能在公司工作，他（她）就会很自然地为公司尽心尽力去工作，且都是用心去完成公司交给他的每一项任务。没有进公司的人会想尽办法要进来，为了能进入企业他会去收集与企业相关的、有益的、有害的信息给你，这些信息可都是免费供应，以示他在注意和关心公司发展以及迫切想进来的愿望更是表漏无疑。公司在社会上就有这样一种的氛围：企业在职职工不想离开，厂门外有大批人想进来。有这样的社会效益企业想不赚钱都难，员工明白光想着不离开是不行，必须有实际行动：他们会千方百计为企业做贡献，会自觉去节约一切能节约的资源，死心塌地为你干活，因为这样做的同时也是在为他们自己的长远利益考虑，这符合人不为己天诛地灭的传统思想。就算企业已经在这样做了，开始并不一定有效果，但长时间以后，你的工人将会成为企业：在竞争中立于不败之地的法宝。从表面看又是工资、又是红包是在“劳民伤财”，但在年底算账时你会惊讶发现：“自己在无形中占了这么多便宜：原材料进价总比同行低、生产成本在逐月下降、维修费用比上一年又节约了百分之几，而且这种利益还在继续着、增长着、扩大着；原来最终占便宜的是自己，不是工人；当初的几个工资、红包简直是九牛一毛。”这就是孔孟之道常讲的：“无为而治”，俗话也叫叫：“吃亏是福”，事情成败不能光看表面的短期行为，更重要是内在实质的长期利益，老板嘛，就应该有点大智若愚的气魄。 经济效益和社会效益的关系是：“社会效益是取得良好经济效益的基础，经济效益是取得良好社会效益的有利保障。”也就是说，要想取得经济效益必须先做先好基础性的社会效益，明白了二者的关系以后，下面我们看一下一个企业内部各个部门职能与分工。 实体企业大都有六大部门依次分别是：销售部、生产部、采购部、财务部、质检部、综合部（也叫或包括办公室、人事部、企划部等）；今天我就不按上述顺序来说了，咱先来弄清楚一个疑问：“是销售部重要，还是财务部重要。”大多数管理者认为是销售部比财务部重要，而很多培训师在讲，财务部是整个公司核心比销售部重要。其实这个问题毫无一点实际意义，这就好比是在问你，右脚重要一点呢，还是左脚重要一点？恐怕你很难或根本就不知道如何取舍。既然培训师都讲财务比业务重要，那我们就先看看财务职能是什么，又为什么重要？ 财务部基本职能：是各种往来账记录、成本计算、损益报表等。通过各种数据汇总、分类得出一个预测性方案，也就是计划。古人不也常说：“凡事预则立，不预则废吗？”无论是一个人或者一个企业，在做某一件事时，事前都有一个盘算。具体到企业经营当中主要是对价格控制、利润率计算、产成品成本计算等；加工成本是几何，必须有具体数字，有没有降低的可能。如果不能，理由是什么，通过计算了吗？如果有可能，又是什么理由也需要计算，不能闭门造车。比如说，企业电耗是50度为什么不是49.5度，也不是51度，难道就只能是50吗？有数字吗？附加值比例合适与否：在成本基础上加多少利润合适，是1元、2元100元等，加多了消费者不买账、加少了企业利润如何保证。财务要给出不同附加值：一个是最小利润率、一个是中等利润率、最后一个是高额利润率，在市场接受范围内利润率当然是越高越好哇。原材料何时涨价落价，企业应该何时大量进料，何时只保证正常生产即可，为什么在这个时间涨、落、有没有规律，明年企业应该提前做好什么样准备。这些都需要财务作出指导，精确计算后才能有保证“决策正确，才不止失误”。用数字说话才有力度，财务先行的道理就在这，重要性也在这。 任何理论都需通过实践检验，财务倒是把帐算的头头是道，业务部按照既定方针去实践，结果市场上就根本不是那么回事，所定销售价格与市场上真实接受价夸张点说是南辕北辙文不对题，让你自己都不敢卖，卖高了是撞上了大运当然皆大欢喜，低了怎么办，谁负责，认倒霉吗、不认又有什么办法？所以财务数字必须准确，信息提供必须真实，因为实践会验证一切。你说是实践重要一点，还是理论重要一点呢？二者关系应该还是那一句老话：“理论指导实践，实践证明理论。” 销售部唯一任务：是把产品及时卖出，现金及时回笼以保证资金链不至于断裂，维持正常生产，带回各种市场信息以便企业及时调整销售方案。在企业所有部门中只有销售和采购是开源部门，先说销售，再说采购。 销售可以分为本地市场和外销市场，但无论是那个市场又都存在着同一个问题：保证老客户的同时还要不断开发新客户。本地市场占有量对企业而言至关重要，因为这里是企业根据地，是保证。这些市场离企业近，无论是运输，还是售后服务都可以在第一时间内完成，宣传企业文化和各种优惠政策也能够迅速到达市场。有这么多优越条件，本地市场开发和维护就相应容易一些，同等价格企业利润也会高一点，可以做到终端。正是本地市场这些特点，也决定了市场中每个客户销量都不会太大，又都是散户居多，不容易管理；其实这时企业扮演了经销商角色，而外销市场因为路途遥远，运输没有本地市场方便，基于此外销市场都在做大经销商生意，这时经销商就相当于企业，在为散户分销产品。但无论是内销还是是外销都需要人去开发，去维护。当企业没有老客户时怎么办？多数企业的方法是在同行业中“猎”取成熟业务员，有了老业务新人的加入，销量在短期内就会上升，同时还要开发出新市场、新客户以及做好客户的详细档案资料并与之搞好关系，以防业务员频繁跳槽给公司带来不必要损失。公司在有了一定市场以后，就要分析各个市场特点，根据不同地理方位，风土人情、饮食习惯等去调整产品结构，以使产品更加适销对路，这会使经销商所经营本企业的产品更加容易卖出，缩短进货周期，从而扩大销售网络，以此帮助经销商赚钱。 销售部还有一项重要工作：分别要把每个月实际销售总量、品种、价格、客户对产品不同要求等相关事项，用表格或其他方法汇总形成曲线图，并完整地预测下个月总需求量、各品种需求量以及客户对各个品种的不同要求，传递给生产部、采购部、质检部等各相关部门，以便及时按排生产和控制；采购部根据不同品种要求迅速地购进一切所需生产资料，并且非常清楚采购量和品种甚至是在何时采购量应大些、何时量应小些，既不库存太多而占压资金，也不会太少而影响正常生产，采购部工作就显得尤为重要。 要说销售部是开源部门没有人会提出异议，为什么说采购部也是在开源呢？其实，采购部开源要比销售部大得多、也容易的多。试想现在的市场是买方市场，你要多卖一分恐怕都很难让客户接受，他们会想尽办法制造麻烦阻止你涨价。要是采购就不一样了，你不卖，我可以选择其他厂家，从降低成本角度来看是不是也是在开源呢？ 作为采购部必须明白自己采购半径是多少，主要供应商是那些人，主要采购地点在那里，根据销售需求量做好采购准备。要做到这些并不容易，需要掌握大量信息，还要分析、汇总、判断得出结论。密切关注原材料涨幅、降落以便在涨之前大量购进，在落前就不要再进货，反弹前大批购进。在这一涨一落间差价就显现出来了，如果企业每次都能在价格涨落间掌握火候而游刃有余，该出手时就出手。成本就会比同行低，就有利于销售，增加竞争力，最终增加利润，让企业步入良性循环轨道。反过来你采购成本在不断增加，连锁反应销售价格就要：水涨船高以此来保证利润，但市场价格又不是你一家企业说涨就能涨得，别家企业都开始降价了，你敢涨价？有人买当然可以，客户都不认账咋办？直接后果是：市场份额在逐渐缩小，利润在无形中下滑，辛辛苦苦开发的客户群不得不“自动”送给竞争对手。请相信：产品价格将始终决定着销量和利润，采购成本高低直接影响到销售价格、企业利润，所以采购部是巨大的开源部门。 原材料涨落有没有规律可循，一年当中都那几个月份在涨，那几个月又在落，每月上、中、下三旬价格是否一致，有没有偏差，原因是什么，为什么这几个月会涨，那几个月又会落，我们能否提前预知，这些才是采购的主要工作。这些都需要数字来证明，看似不起眼的数字游戏期间蕴含着巨大商机和许多不为人知的秘密，让其最终也形成跟销售一样的曲线图，二“图”有机结合以后将形成一幅完整的采购、销售曲线图。从图中可以知道原材料什么时候涨落、产品市场价格何时变动。谁做到了这些，谁将主市场沉浮，就有可能做到该行业“老大”。单方面采购成本下降还不足以稳定利润，生产加工成本也将是利润最大化的绊脚石，企业加工成本必须维持在同行业正常水平，而且是只能低不能高，具体工作就是生产部的无疑了。生产部主要任务：是把采购部买回的各种生产必需品，按照一定生产工艺有机地结合起来，组成具有一定功能的产品。在生产过程中电耗、各种费用、各种资源有效利用与否都将成为生产成本的重要组成部分，期间谁的产品组成部分越少或各种费用越低而质量越好，谁的市场份额就会越大。那么同样的机器设备和工艺，同样的原材料，谁能生产出不同的产品，质量更好，出品率更高，机器故障维修率更低，该企业经济效益就会更高。其实，只要把采购部购回的资源进行合理搭配，到生产时就是水到渠成。那就生产吧，把原材料变成产品不就行了，真这么简单吗？机器间的配合，各种物料分流、组合、怎样个出法更合理、更节约、出品率会更高等等，要想做到这些从而生产出优质产品，就离不开生产部工程师的具体指导和操作：生产部就是怎样把生产订单按要求一丝不苟的把原料变成优质产品，从原料进入到成品出机，生产中每一个环节都有可能出现问题，这就要就需要对生产中各个环节了如指掌从而做到严密控制，使机器运转始终处于稳定可控状态，只有这样产品质量才能稳定，才能生产出符合要求的优质产品，产品一次合格率才会提高；返修、不合格品、回机次数才会降到最低、成本才会下降，说到质量就不能不说质检部的具体工作。每个企业质检部门大致工作流程基本上是这样：从各种原材料检验分仓入库-合理配比-车间生产-中间控制-成品检验-复检-出库。其中原材料检验是首要任务，必须对每一批原材料做到心中有数，即便是有毛病的材料，也要知道毛病出在那，影不影响质量，影响到什么程度，还能不能使用，最小比例是多少。只有做到了这些，在合理利用配比时才会有依据，才能合理搭配。生产时才好控制，才知道控制重点在哪里，过程检验才能做到有的放矢，即便出了问题怎样补救，方案已经成熟在胸。车间生产时严格按照质检部配比订单进行生产，中间控制是在检验生产过程是否正常，在有偏差时随时提醒车间以便及时调整，成品抽样检验是检验产品质量是否始终一致，进一步把不合格控制在内部，以免流入市场造成不必要经济损失，复检是对产品最后一次把关，合格就出库不合格，就按不合格品处理规定执行。最后谈一谈综合部职能：大多数企业把综合部视为监督部门，而忽