浅谈传统设计院向全价值链工程服务公司转变的管理要素.doc

浅谈传统设计院向全价值链工程服务公司转变的项目管理要素张琛（中南大学2012工程硕士项目管理学课程论文）摘要：随着建筑市场的复杂化，建筑产品的多样化和市场经济发展的需求传统设计院的经营模式、管理模式、服务深度都不能满足要求，如何转型发展是设计院特别是国有大型设计院所要面对的问题。关键词：设计院 工程总承包 项目管理一、传统设计院组织模式及其缺陷 专业模式和综合模式是设计院现行的两种基本组织模式。本质上，专业模式是直线职能制组织结构在设计院的具体表现，综合模式是事业部制组织结构在设计院的具体表现。在专业模式下，专业生产资源按专业集中配置在各个专业所(或专业处)，管理资源集中配置在院级职能部门，由院级职能部门完成对所有项目的计划管理从编制生产计划，到组织落实、专业协调和监督检查，由各专业所(或专业处)按院生产作业计划要求完成本专业的设计生产任务；中航规划建设长沙设计研究院有限公司在2000年前就是采用这种专业模式进行管理的；2000年后转变成综合模式，各专业生产资源按各业务需要，分散配置到不同的二级综合院内，管理资源也根据各业务需要分散配置到二级综合院中，由各二级综合院负责本院内所有项目的计划管理，并由二级综合院内的各专业生产 资源完成自身的项目生产任务。由于两种组织模式在资源配置方式上的差异，导致这两种组织模式优缺点的差异。生产资源按专业集中配置，有利于形成各专业的规模经济，各专业的生产能力较高；管理资源分散配置到各二级综合院，从理论上说，就是对二级综合院进行管理分权和业务类型管理的专业化，即“管理分工”，如同“劳动分工”可以提高劳动效率的道理一样，管理分工可以提高管理能力，使得设计院业务管理能力(包括经营能力和生产管理能力)较高。因此，对于一个既定的设计院而言，专业模式的优点在于其较高的专业生产能力，缺点在于其较低的业务管理能力；综合模式的优缺点与专业模式相反：业务管理能力高而专业生产能力低。除此之外，两种组织模式还分别存在各自的其它缺陷，尤其是综合模式，对专业建设和技术进步的破坏性很大，目前很多采取综合模式的设计院，也已经越来越明显的感受到了这方面的问题。二、大型设计院在谋求发展，需转型2009年后国内许多大型国有设计院在战略发展的方向从单一的设计院走向工程总承包及向全价值链工程服务公司转型。有200多家大型设计院将工程总承包业务确定为主业或战略性业务，将工程公司定位为组织转型的目标。截至2009年，这些设计院的实际发展状态有三种：1、已基本转型为工程公司，总承包业务连续三年超过20亿以上；2、总承包业务处于发展提升阶段，仍以设计院体制为主，总承包业务规模徘徊在10亿以下，且发展相对缓慢或者波动较大；3、总承包业务仍处于起步阶段，总承包业务一直没能有效起步。已转型为工程公司的设计院，组织结构调整、项目管理制度建设和项目管理类人力资源培育等工作已基本完成。近年的工作重点在建立适合自身阶段性特点的业绩管理体系，促进并最终实现向工程公司的全面转型。处于总承包业务发展提升阶段的设计院，重点在进一步提升总承包业务开展的有效性，和形成可持续开展的机制。仍处于总承包业务起步阶段的设计院，包括2009年由于国家经济刺激计划而突然承接大量总承包项目的设计院，在总承包项目的开展上，多采用“临时搭班子”和依靠行政协调的方式。2009年，这类设计院寻求在组织结构仅作有限变革的情况下，主要通过业绩管理手段的变革，解决总承包业务的快速起步问题。至2012年，通过技术水平提升，增强业务的市场竞争力，已成为各设计院的战略共识。主要表现为，在总承包类业务上，强调对核心工艺等技术的研究和应用，有些甚至开始进行相应的专有产品（包括信息化软件产品）与设备开发，向基于核心技术和产品设备的“科技型”工程公司转变；在设计业务上，强调在特定的专业市场领域通过技术领先建立品牌优势。相应的，有些设计院对专攻的市场领域和技术水平提升方式进行了明确，采用的技术水平提升方式有自主研发、合作研发、人才引进和收购兼并等；还有些设计院的组织也已发生了变化，包括成立专门的科研机构或对原内部科研机构的功能进行强化、发展出专门的制造类板块等。三、设计院从事工程总承包的优势工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式，伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院为适应市场经济条件下工程建设市场的客观需要，开始将经营模式定位为国际型工程公司，开展工程总承包业务，通过近年的发展，已取得了显著成效。我们从工程总承包的实践中领悟到，从设计院转制的工程公司（以下简称设计院）从事工程总承包，明显具有整体综合优势，他们已经并将进一步成为工程总承包的主力军。1、有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程设计、采购、施工在一个公司内进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。在方案设计阶段，设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通，首先做到总体布局科学合理，从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性，从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求，又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段，可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议，不仅使工艺设计技术合理，还可以使制造和施工技术合理，进行细部的优化设计，更加体现出三位一体技术（指设计、采购、施工）的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉，综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客观规律，又打破常规，充分结合起来研究，找出工程项目建设的关键路径和重大节点，在完成方案设计的情况下，设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础，参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料，先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下，由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样，设计、采购、施工密切配合，相互支持，可以形成最优化的网络计划，在关键路径上狠下功夫，对于那些非关键路径，可以合理安排资源支持关键路径工作，显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后，可以使公司既积累设计经验，又积累采购和施工经验，经过总结，把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上，避免类似问题的重复发生，使工程项目建设一次比一次改进提升，整体提高工程建设质量和水平，为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时，节约社会资源，实现多赢，为业主早日获利创造条件，使工程建设走上良性发展道路。2有利于控制工程建设造价科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包，他掌握着很多专有技术和专业技术，可以通过技术方案的优化，降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包，可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资，优化总图布置，使设计出的总图方案，既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理，又能简化各种介质流程，使运行更加经济，达到节能降耗可持续发展的目的。同时，可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化，降低造价，节约投资。设计院搞工程总承包，可以实现集中采购，可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引，形成紧密有效的供应链，从而降低采购价格。在施工管理上，可以依靠强大的设计技术力量，优化施工方案，降低施工成本。3有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐以往设计院只做设计，设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包，设计工程师参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践，通过实践提高技术水平，使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力，拥有自主知识产权的核心技术，推动科技进步，增强企业的核心竞争力。4可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上具有设计功能的工程公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。5能够进一步提高工程项目整体管理水平设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势，能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，实现资源优化组合，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才，从而提高项目总体实施水平，加快与国际接轨的步伐。四、 项目管理是走出设计院转型的基础对设计院而言，实际生产能力受制于两个因素：各专业生产能方和生产管理能力。如同“木桶原理”木桶能装的水取决于木桶最低一块木板，设计院的实际生产能力取决于“产能”和“管能”中某个“短板”的水平。在专业模式和综合模式中，“专业生产能力”和“生产管理能力”好似“跷跷板”，两者呈现相互矛盾的反比例变化，结果无论采用哪种模式，始终都存在制约实际生产能力的“短板”，导致两种组织模式都不能最大程度的发挥潜在生产能力，都存在产能低、效率差的问题。必须改变现行的业务运行方式，才能走出设计院组织模式的困境。集中计划管理的业务运行方式是当前许多设计院普遍采用的业务管理方式很多设计院虽然引入了项目管理，但由于完善程度不够及组织环境的支撑性不强，导致业务管理方式的实际转变不大，最多不过是“以项目为对象”的集中计划管理而已。该管理模式主要是通过常规组织体系的行政指挥系统实现的，而通过常规组织体系的行政指挥系统完成业务，则整个业务运行的实现过程必然需要行政权力作为保障，而一旦如此，则必然导致设计院在组织模式上出现困境：采用综合模式时，各个二级综合分院要想做到指挥有效，必然要求将其所需要的生产资源(专业设计生产人员)纳入其行政指挥系统内，即将生产资源分散配置到各个二级综合分院，于是专业生产规模经济必然被破坏；若采用专业模式，生产管理就必然只能由院集中进行，而不可能进行管理分权化，于是业务管理能力必然下降。项目管理的业务运行方式不需要大量借助常规组织的行政指挥系统，而是在项目管理制度制约下，通过项目部和内部各业务单位之间的商务关系完成项目生产工作。这样，就自然避免了“集中计划管理模式”下设计院组织模式的设计困境。通过引入和完善项目管理，并在此基础上进行相应的组织设计，很好的破解了设计院组织设计的困境，既保证了设计资源按专业配置的专业模式的优点，又实现了对综合模式优势内容的兼容性设计，而且有利于设计院有效的把控工程总承包项目，解决设计、施工两张皮额皮的问题。五、传统设计院向全价值链工程服务公司转变需要解决的问题我们虽然于80年代中期即开始开展工程总承包业务，起步不算晚，但在一大段时间里进展不是很快，近几年才走上了持续快速发展道路。设计院搞工程总承包的实践表明，但我们在项目管理体系、人才素质、技术研发、风险规避等方面，用国际工程承包商的标准衡量，还存在不小的差距。需要我们采取有效措施，快速跟上总承包业务发展的客观形势和加快与国际接轨的步伐，发展过程中应注意以下几点：（1）确定创建国际型工程公司的战略发展目标，按具有EPC全功能的国际工程承包商的功能要求，调整再造工程项目管理职能与机构。（2）按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的工程项目管理手册，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为。（3）把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承