人力资源开发

主讲教师：刘嫦娥博士 人力资源开发 课程要求 评分方法： 课堂表现 15% 作业 15% 期末考试 70% 积极参与 保证出勤 (缺勤不超过 3次 ) 认真完成作业 （ 2次作业 ） 广泛阅读 每组 9 10人 ， 选组长或轮流担任 。 案例预讨论：组长组织；做纪录 ， 时间约为半小时；组长代表小组准备课内发言提纲 。 小组结构：组长 ， 成员 讨论：分析 、 回答案例所提问题 发言提纲在课内案例讨论后上交 案例课堂讨论：各组长发言 、 个人发言 案例讨论的组织形式 据日本有关资料统计 ， 员工文化水平每提高一个等级 ，技术革新者的人数就增加 6 ， 员工提出革新建议一般能降低成本 10 15 ， 而受过良好教育和培训的管理人员 ， 因创造和运用现代管理技术 ， 则有可能降低成本 30 。 20世纪 90年代美国企业调查统计分析认为 ，对员工培训每投入 1美元就能得到 50美元的经济收益 。摩托罗拉公司 1992年在员工培训方面增加经费 400万美元 ， 新增培训科目 100种 ， 公司由此获利 5亿美元 。 在我国 ， 据苏州市一项调查 ， 经过培训的员工同未经培训的员工相比 ， 完成产量高出 10.8 产品合格率高出 6 ， 工具损耗率低 40 ， 创造净产值高 90 。 这足以说明人力资本投资回报率是很高的 。 人力资本投入指数 25% 75% 100% 股东收益 施乐公司的培训战略 由于复印行业竞争激烈，施乐公司在本土及海外市场份额由 18.5%下降为 10%。通过调查发现竞争对手主要是通过售后服务和维修取胜的。于是施乐制定了通过提高产品和服务质量来获取竞争优势的战略。为了有效改变员工行为，施乐 HRM制定并执行了一项历时 5年的培训计划，涉及两项基本内容：一是使消费者永远满意，二是提高员工质量意识。 引导案例 1 为此，施乐设计了一系列培训课程，通过到全球分公司寻找工作能手担任专业培训人员，教授员工怎样改进产品与服务质量。具体的培训从一个取向性阶段开始，有管理部门向雇员说明质量培训的必要性，明确每一个员工的质量任务。指导部门经理向下属提供必要的在职强化训练以及参与团队工作解决技能问题。并要求经理们提供咨询和培训反馈以帮助员工调整和使用这些技能。 培训耗费了 1.25亿美元和 400万个工时，然而，员工们现在作为团队一起工作，以识别和纠正妨碍优质生产和服务的质量问题。消费者的满意度增加了 40%，有关质量的投诉降低了 60%，市场占有率又恢复到复印机行业的龙头地位。 引导案例 2： 通过培训提高医疗技术 麦尔公司是专门从事医疗技术开发和销售的公司，员工 1.2万人，提供的心脏起搏器占全世界总量的一半以上，同时还生产心脏瓣膜、血管成形术导管、血泵装置等。由于这些产品与人的生死健康密切相关，这使得麦尔公司的销售人员不仅仅要懂得销售知识，还要将这些产品的正确使用方法传授给购买者（医生们）。对于大多数麦尔公司的销售人员来说，跑到医院手术室指导医生们更换心脏瓣膜是常有的事。这就要求公司培训优秀销售人员才能胜任工作。 培训经理通过开发多媒体网络培训提高培训工作的一致性和时效性，保证销售人员随时随地与公司产品信息保持同步。同时开发了各种产品使用演示光盘保证销售人员随时接受应有的指导，而不必浪费大量时间赶回总部接受指导。另外公司的技术部门有专人与销售人员保持联系，便于销售人员在工作中问题的解决。 第一章 现代培训与开发导论 1.1现代培训与开发在人力资源管理中的地位 1.2现代培训与开发对人力资源管理部门的要求 1.3现代培训的发展趋势 本章主要内容 1.1 现代培训与开发 在人力资源管理中的地位 现代培训的特点 更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性。 更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考。 更关注人的生理和心理特点，强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻见乐的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励措施。 已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力 1 2 现代培训与开发 对人力资源管理部门的要求 部门经理的关键性能力 讲解或口头表达能力 沟通与交流能力 问题的发现与解决能力 创新能力 计算机与多媒体应用及信息处理能力 1 3 现代培训与发展趋势 一、培训组织的多样性 企业大学的进一步发展 产学合作 培训功能部分外包 二、从培训到持续学习 三、培训手段的技术化 四、培训内容国际化和本土化的结合 五、培训 JIT 第二章 战略性培训与开发 主要内容 战略性人力资源管理回顾 培训与开发的战略性方法 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 2.1 战略性 人力资源管理回顾 一、什么是战略性人力资源管理 运用战略的观念去管理组织的人力资源（ Anthony,1997） . 二、战略性人力资源管理的特点 明确意识到外部环境的影响。 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 关注长期发展 考虑多种可选方案 和组织内其他资源及部门的整合 2.2 培训与开发的战略性方法 一、影响培训与开发的组织因素 组织战略 组织结构 技术因素 对培训与开发的态度 二、培训与开发的战略性选择 2.2 培训与开发的战略性方法 三、战略性培训与开发的组织 战略性培训与开发的组织应注意事项 同组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训与开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训与开发是持续不断的学习过程 2.3 战略性培训与开发 对培训与开发部门的要求 一、培训与开发专业人员的胜任特征 美国学者戴维乌尔里克（ David Ulrich）提出了要真正成为企业的经营伙伴，人力资源管理部所必须扮演的四种角色的定义为建立和维护基础设施，管理员工的贡献程度，管理变革和战略性人力资源管理。 二、培训培训者 第三章 培训中的基本学习原理 本章的主要内容 3.1 学习的基本概念与理论 3.2 培训实施中的成人学习原理 3.3 培训中学习效果的提高与迁移 3.1 学习的基本概念与理论 一、学习的基本概念 什么是学习？对学习的界定一般有两种，一种是侧重能力角度，另一种是侧重行为角度。从能力角度界定学习，是以美国人力资源管理专家加格纳、梅德克和诺易等为代表，他们认为学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关，学习成果可分为五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。 3.1 学习的基本概念与理论 学习成果类型 能力描述 举例 言语信息 陈述、复述或描述以前储存在大脑中的信息 陈述遵守公司安全程序的三条理由 智力技能 应用可被推广的概念和规则来解决问题并发明新产品 设计并编制一个满足顾客要求的计算机程序 运动技能 精确并按时进行一种体力活动 射击并持续射中小的移动靶 态度 选择个人活动方式 在 24小时内回复来函 认知策略 管理自己的思考和学习过程 选择使用三种不同策略来判断发动机故障 一、学习的基本概念 3.1 学习的基本概念与理论 一、学习的基本概念 从行为角度界定学习，是以西方行为主义学派为代表，学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。换言之，学习被认为是通过经历体验而导致持续的行为改变。 3.1 学习的基本概念与理论 二、主要的学习理论 （一）行为主义学习理论 （二）认知主体学习理论 （三）建构主义学习理论的基本内容 3.1 学习的基本概念与理论 二、主要的学习理论 （一）行为主义学习理论 强调刺激反应以及把学习看做是对外部刺激作出反应。 代表人物： 约翰、华生、斯金纳 相关概念： 正强化物、负强化物、一级强化物、二级强化物、一级强化、二级强化 3.1 学习的基本概念与理论 二、主要的学习理论 （一）行为主义学习理论 行为学家在斯金纳操作条件反射理论的基础上研究行为矫正的具体方法和措施，提出正强化、负强化和惩罚等手段。 正强化： 是指预期行为发生后予以奖励和表彰的反应。 负强化： 是指预期行为发生后会消除令人不愉快或烦恼的因素或环境的反应。 惩罚： 是指一种行为发生后给予行为个体不喜欢的东西或取消行为个体喜欢的东西的反应。 3.1 学习的基本概念与理论 二、主要的学习理论 （二）认知主体学习理论 强调认知主体的内部心理过程，并把学习者看做是信息加工主体。 认知主体学派关于学习的 主要观点 包括：在研究可观察行为的同时，也研究思维过程；行为是由认知思维过程决定的；我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的洞察力和理解力。 3.1 学习的基本概念与理论 二、主要的学习理论 （二）认知主体学习理论 代表人物：皮亚杰、科尔伯格、卡茨、维果斯基。相关概念：同化、顺应、图式（认知结构） 3.1 学习的基本概念与理论 二、主要的学习理论 （三）建构主义学习理论的基本内容 关于学习的含义 。 建构主义认为，知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情景即社会文化背景下，借助其他人的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式而获得。 学习环境中的四大要素 ： 一是情境；二是协作；三是会话；四是意义建构。 关于学习的方法 建构主义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习。 3.1 学习的基本概念与理论 二、主要的学习理论 （三）建构主义学习理论的基本内容 学习者要成为意义的主动建构者，就要在学习过程中从以下几个方面发挥主体作用： 用探索法、发现法去建构知识的意义 在建构意义过程中要求学习者主动收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并努力加以验证 要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知道的事物相联系，并对这种联系加以认真思考。 3.1 学习的基本概念与理论 二、主要的学习理论 （三）建构主义学习理论的基本内容 教师要成为学习者建构意义的帮助者，就要在教学或培训过程中从以下几个方面发挥指导作用： 激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。 通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意义。 为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），并对协作学习过程进行引导，使之朝有利于意义建构的方向发展。 3.2 培训实施中的成人学习原理 一、戈特的 16条成人学习原理 成人是通过干而学的。 运用实例 成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的 在非正式的环境氛围中进行培训 增添多样性 消除恐惧心理 做一个推动学习的促进者 3.2 培训实施中的成人学习原理 一、戈特的 16条成人学习原理 明确学习目标 反复实践 引导启发式的学习 给予信息反馈 循序渐进，交叉练习 培训活动应紧扣学习目标 良好的初始印象能吸引学员的注意力 要有激起 重复学习 3.2 培训实施中的成人学习原理 二、企业培训中常用的教育学习原理 在企业培训中，学员的学习主要分为三类：知识学习、技能学习和态度学习。因此，在企业培训中，以下几条是常用的教育学习原理： 激发学习兴趣和动机，发动学员参与。 注意个体差异，因材施教 强化原则 实践原则 3.3 培训中学习效果的提高与迁移 一、克服学习高原现象，提高学习效果 国外学者研究认为，已经学会如何学习的人，有两个特点：一是能够控制自己的学习进程，二是具有一些关键性的学习能力。 （一）学习的自我控制 具有学习控制的人，将学习看成发自内在需要的自觉行为。 3.3 培训中学习效果的提高与迁移 （ 二）关键性的学习能力 渴望学习的习惯 自我激励 使用信息资源的能力 解决问题的能力 抽象思维的能力 为学习作出计划、制定目标的能力 知道自己如何学得最好的能力 3.3 培训中学习效果的提高与迁移 二、学习效果的迁移 学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。 第四章 培训需求分析 本章的主要内容 培训需求分析系统 培训需求的方法 培训需求分析的成果：培训计划 4.1培训需求分析系统 一、组织层面的培训需求分析 培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。 4.1培训需求分析系统 具体而言，组织分析主要包括以下几个方面内容： （一）组织目标 组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开 4.1培训需求分析系统 （二）组织资源 组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。 (三 )组织特征 组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解 （四）组织所处的环境 4.1培训需求分析系统 二、工作层面的培训需求分析 培训需求的工作分析主要从以下几个方面展开： 工作的负责程度 工作的饱和程度 工作内容和形式的变化 4.1培训需求分析系统 三、人员层面的培训需求分析 培训需求分析主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析 员工的知识结构 员工的专业 员工的年龄结构 员工的个性 员工能力分析 界定需求分析的不同层面 第三节：培训需求分析的决策与步骤 实现目标“压力点” 环境变化（新技术法律 /竞争） 战略与环境 分析 工作与任务 分析 人员与绩效 分析 培训需求分析的内容 层次分析 对象分析 阶段分析 组织层次分析 工作岗位层次分析 员工个人层次分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 知识、技能和态度 人力资源需求、效率、文化 能力、素质、技能、绩效 任务分析法 绩效分析法 第三节：培训需求分析的决策与步骤 工作绩效分析模型 第三节：培训需求分析的决策与步骤 组织分析 组织分析是通过对组织的目标 、 战略 、 资源 、 环境等因素的分析 ， 准确地找出组织存在的问题与问题产生的根源 ， 以确定是否有培训的必要性及哪里需要培训 。 经济的国际化与全球化 技术创新速度加快 全球范围的并购与重组 全球范围的人才竞争 组织结构变化 业务流程与工作方式变化 人员流动速度的改变 人力资源需求的变化 工作知识、技能的变化 新的工作机会的挑战 转岗的压力 失业的风险 组织变化 环境变化 对员工的影响 工作 (任务 )分析 根据企业各部门职能及工作目标来确定完成该岗位工作对员工知识 、 技能和其他方面的要求 ， 从而确定培训内容的基本范围 。 人员分析 对员工的工作能力 、 工作态度和工作业绩等 ， 进行比较分析 ， 以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作 ， 进而确定企业培训的需求结构 。 着重于分析员工个人素质能力与岗位的匹配程度 组织中不同成员对培训需求分析关注的重点 高层管理者 中层管理者 培训者 组织分析 培训对实现组织目标的重要性、培训如何支持组织战略目标的实现 要花钱培训吗？花多少钱？ 有钱买培训产品和服务吗？经理会支持吗？ 人员分析 哪些职能部门和经营单位需要培训？ 哪些人需要培训？（经理、专业人员、一线雇员） 怎样确定需要培训的雇员？ 任务分析 公司有具备了一定知识、技能、可参与市场竞争的雇员吗？ 哪些工作领域内通过培训可大幅度改变产品质量或客户服务水平？ 哪些任务需要培训？该任务需要具备的知识、技能有哪些？ 4.2培训需求分析方法 一、传统的培训需求分析方法 访谈法 问题调查法 观察法 关键事件法 绩效分析法 经验预计法 头脑风暴法 专项测评法 4.2培训需求分析方法 二、新兴的培训需求分析方法 基于胜任力的培训需求分析法 任务和技能分析 缺口分析 4.3 培训需求分析的成果： 培训计划 一、培训目标和内容类别 企业中的培训目标，可以分为三大类 提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能 态度动机的转变 4.3 培训需求分析的成果： 培训计划 二、计划类型 长期培训计划 年度培训计划 课程计划 4.3 培训需求分析的成果： 培训计划 三、培训活动计划过程中的注意事项 注意投入与效益产出的分析 寻求获得高层管理层对培训的支持 直线管理层对培训计划制定的参与 四、一个有效的培训计划案例 第五章 新员工导向培训 本章的主要内容 新员工导向培训的概念与意义 新员工导向培训的一般过程与具体计划 新员工导向培训的新发展 5.1新员工导向培训的概念与意义 一、新员工导向培训的概念 新员工导向培训亦称岗前或职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。 导向培训包括以下四个方面： 公司概括 主要政策及其程序 公司设施和部门参观 部门职能和岗位职责 5.1新员工导向培训的概念与意义 二、新员工导向培训的意义 相关问题： 组织社会化：指新员工转变为合格的组织成员的过程。 一般地说，新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三个方面： 进入群体问题 现实与期望的矛盾 第一工作环境的问题 5.1新员工导向培训的概念与意义 意义： 一个帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，使新员工较快地融入企业文化之中 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率 5.2 新员工导向培训的 一般过程与具体计划 一、导向培训的一般过程 导向培训的计划阶段 导向培训的实施阶段 导向培训的评估阶段 二、导向培训的具体计划 5.2 新员工导向培训的新发展 一、职业发展计划的制定 二、员工导向培训方式的多样化 第六章 在职培训和脱产培训 本章的主要内容 常用的在职培训方法 常用的脱产培训方法 6.1 常用的在职培训方法 一、师带弟 二、工作轮换 作用主要体现在三个方面： 第一，工作轮换能丰富培训对象的工作经历，培训对象在短时间内从事不同的工作，如人力资源管理人员到销售部门工作一段时间，了解销售人员的工作内容和职责。 6.1 常用的在职培训方法 第二，工作轮换能识别培训对象的长处和短处，通过工作轮换，企业能了解培训对象在不同工作中的表现、专长及兴趣爱好，从而更好地开发员工的所长。 第三，工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，改进各部门之间的合作，在工作轮换培训中，员工能了解并掌握各种不同的工作和决策情境，这种知识面扩展对完成跨部门的、合作性的任务是很有必要的。 6.1 常用的在职培训方法 三、教练 教练必须掌握的主要技能有四个方面： 聆听的能力 发问的能力 区分的能力 回应的能力 四、行动学习 五、初级董事会 6.2 常用的脱产培训方法 一、演讲法 二、案例研究法 三、情景模拟法 管理游戏法 角色扮演法 一揽子公文处理法 四、行为示范法 第七章应用新兴技术进行培训 本章的主要内容 应用新兴技术进行培训概论 应用新兴技术的培训的理论基础 应用新兴技术的培训的有效性 7.1 应用新兴技术进行培训概论 一、应用新兴技术的培训的基本概念和特点 新兴技术的培训的主要概念：媒体辅助远程培训；技术辅助远程培训；电脑辅助培训；利用电信技术的培训；多媒体远程培训及网络培训等。 特点： 以技术为支持基础。 跨边界。 学习更以学员为中心。 7.1 应用新兴技术进行培训概论 二、应用新兴技术的培训的类型 计算机辅助培训 网络培训 多媒体远程培训 三、应用新兴技术的培训和传统培训的区别 7.2 应用新兴技术的培训的理论基础 一、应用新技术进行培训的建构主义理论基础 应用新技术如多媒体、互联网、远程通信等手段，符合建构主义的学习特点： 积极的学习 建构性的学习 累积性的学习 7.2 应用新兴技术的培训的理论基础 一、应用新技术进行培训的建构主义理论基础 目标指引的学习 问题定向的学习 基于案例的学习 探究定向的学习 社会性学习 内在驱动的学习 7.2 应用新兴技术的培训的理论基础 二、应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计 7.3 应用新兴技术的培训的有效性 一、对应用新兴技术的培训有效性研究的 回顾 二、应用新兴技术的培训有效性的评估 7.3应用新兴技术的培训的实施 一、技术和设备要求 基本设施和设备要求 设备使用及要求 设备调试、维护和备用方案 7.3应用新兴技术的培训的实施 二、培训课程的设计 根据学习环境五要素的理论观点，在建构网络学习环境时要注意如下几个方面： 信息库 提供建构工具箱 任务情境 任务管理者 7.3应用新兴技术的培训的实施 三、应用新兴技术的培训对讲师的要求 （一）培训的准备工作 1 熟练使用培训设备 2 准备好备用方案 3 尽量避免穿淡色的服装，这在屏幕上非常刺眼 4 准备的投影资料的字体足够大，事先试验几次，选择最恰当的字体大小。 5 充分的心理准备 7.3应用新兴技术的培训的实施 三、应用新兴技术的培训对讲师的要求 （二）讲授中的注意点 1调动课题气氛 （ 1）给学员提供参与的机会，如讲演、讨论、角色扮演等 （ 2）建立一种类似节目主持人的培训风格，幽默、轻松、富有亲和力，有助于消除心理上的距离感 （ 3）有出色的控制能力，把握课程进度，将培训的气氛控制在一定程度内，做到不温不火 7.3应用新兴技术的培训的实施 三、应用新兴技术的培训对讲师的要求 （二）讲授中的注意点 2平等对待各个教学地点 （ 1）培养课堂社区氛围 （ 2）处理不同的学习习惯和目标 （ 3）促进各个教学地点之间的沟通和理解 (三 ) 讲授后的网络联系 7.3应用新兴技术的培训的实施 四、应用新兴技术的培训对学员的要求 采用新的技术 有的学员认为通过屏幕看到他人的情况，对他人的感觉是平面的，而不是立体的 有的学员认为与不同背景的人共同学习是一个开阔眼界的好机会，他们乐于同他人分享经验和信息 7.3应用新兴技术的培训的实施 四、应用新兴技术的培训对学员的要求 有的学员认为不同的人有不同的学习目的，他们认为培训要兼顾各种学习目的是一种浪费 有的学员因为不必面对面的交流而消除了心理上的恐惧感；而另外的一些学员因为要面对更多素不相识的人而在课堂上表现拘谨 五、实施的其他注意点 第八章 管理开发培训 本章的主要内容 管理开发培训概述 管理开发培训的理论基础 管理开发培训的常用方法 8.1 管理开发培训 概述 一、管理开发培训的定义 管理开发培训是一种计划和管理过程的总称，是组织为了提高生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。 8.1 管理开发培训 概述 二、管理开发培训的作用 1通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性。 2帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性。 3能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要 8.1 管理开发培训 概述 二、管理开发培训的作用 4鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能。 5为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术。 6鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法。 8.1 管理开发培训 概述 三、管理开发培训的基本原则 四、管理开发培训成功的要素 （一）高层管理人员的支持 （二）企业文化的影响 （三）目标及相关制度 8.2 管理开发培训的理论基础 一、管理开发培训的理论模型 二、自我意识的改变 三、技能的提高 四、动机激励状态的改变 8.3 管理开发培训的常用方法 一、自我意识的培训方法 二、管理和领导技能的培训方法 三、基于胜任力的管理人员开发项目 第九章 培训有效性评估 本章的主要内容 培训有效性概述 培训有效性评估模型 培训有效性评估的方案设计 培训有效性的经济价值分析 9.1 培训有效性概述 一、培训有效性的概念和主要内容 培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。对员工来说，收益意味着学到新的知识或技能，对于公司来说包括销售的增加、顾客满意度的增加等。 二、培训有效性评估的目的 1通过有效性评估，反映培训对于组织的贡献，并以此体现人力资源部门或培训部门在组织中的重要作用 2决定继续进行或停止某个培训项目 3获得如何改进某个培训项目的信息 9.1 培训有效性概述 三、培训有效性评估的战略点 培训评估的战略点即指根据公司对培训的需求，采取适当的策略对培训的有效性进行评估。这可以从两个方面来看。 1培训有效性评估的重点。 2培训有效性评估的两类形式。一类为过程评估；一类为综合评估。 四、培训有效性评估的过程 9.2 培训有效性评估模型 一、柯氏评估模型简介 二、反应评估 三、学习评估 四、行为评估 五、结果评估 9.3 培训有效性评估的方案设计 一、影响培训有效性评估效度的因素 二、培训有效性评估的方案设计种类 三、培训有效性评估中的基本统计分析 四、选择培训有效性评估方案的要点 9.4 培训有效性的经济价值分析 一、投资回报分析 二、效用分析 三、 Brogden-Cronbach-Gleser模型 第十章 职业生涯管理 本章的主要内容 员工职业生涯管理概述 职业咨询和职业辅导 职业生涯管理系统 10.1 员工职业生涯管理概述 一、什么是职业生涯 员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程。 二、新型职业生涯的特点 职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功。 员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的就知识 职业是无边界的 10.1 员工职业生涯管理概述 三、什么是职业生涯管理 就是建立一套能够识别员工发展需要和职业潜力的系统，并借助该系统帮助员工实现个人职业目标的活动。 四、为什么要进行职业生涯管理 收回人力投资的需要 为保证实现企业发展目标 通过开发雇员的职业潜能，有助于提高组织总体的成功。 10.1 员工职业生涯管理概述 五、职业生涯发展模式和管理途径 职业生涯发展的模式 纵向发展模式 横向发展模式 螺旋发展模式 职业生涯管理的途径 见图 10 1 10.2 职业咨询和职业辅导 一、职业发展阶段 成长阶段： 0 14 探索阶段： 15 24 确立阶段： 25 44 维持阶段： 45 65 衰退阶段： 退休以后 10.2 职业咨询和职业辅导 二、技能发展 普通技能 自我管理技能 专业技能 三、职业个性 霍兰德认为有六种职业个性（图 10 3） 10.2 职业咨询和职业辅导 四、需要动机理论与职业发展 五、职业价值观与职业生涯 沙因根据自己的研究提出了五种核心职业价值观 技术型职业价值观 管理型职业价值观 创造型职业价值观 自主型职业价值观 安全型职业价值观 10.2 职业咨询和职业辅导 六、企业职业生涯工作的展开 七、工作与生活平衡 10.3 职业生涯管理系统 一、职业阶梯与职业发展路线 二、职业生涯管理操作程序 第一阶段，员工评价 第二阶段，确定基线条件 第三阶段，设定职业目标 第四阶段，行动计划 10.3 职业生涯管理系统 三、配套人力资源管理政策 晋升与工作调动 绩效考核 培训 四、职业生涯管理系统中各方面承担的责任 五、职业高原及其管理 由于个人或者组织的原因，员工在职业阶梯上继续上升的可能性微乎其微，这一现象被称为“ 职业高原 ” 。 第十一章 高科技企业 管理人员管理技能的培训与发展 本章的主要内容 管理人员在高科技企业中的重要性 高科技企业中管理人员的管理职能 高科技企业管理人员管理技能培训的系统模型 高科技企业管理技能培训与开发的实施步骤 11.1 管理人员在高科技企业中的重要性 一、管理人员在高科技企业中的重要性 知识经济时代有两类企业：一类是头脑企业； 一类是躯干企业，而高科技企业就属于前者 （一）产业转型的五大方向 从硬件制造到软件创造的转型 从制造行业到服务行业的转型 从劳动密集型到脑力密集型的转型 从生产效率到创新效率的转型 从有形资产到无形资产的转型 （二）高科技企业与传统行业的不同 11.1 管理人员在高科技企业中的重要性 二、高科技企业中管理人员的作用与培训与开发的重要性 （一）高科技企业 人力资源的特点 1创新性：增强竞争力 2成本性：自我完善 3机动性：灵敏的嗅觉 4专用性：提高人才流动的机会成本 11.1 管理人员在高科技企业中的重要性 二、高科技企业中管理人员的作用与培训与开发的重要性 （ 二）高科技管理人员的四大核心能力 高科技企业都有两类人类资源：一类由高科技专业人员组成，另一类则为相关的管理人员。 新的技术能力 创新能力 顾客导向 领导及管理能力 11.1 管理人员在高科技企业中的重要性 （三）管理人员的层次 高层管理人员 中层管理人员 基层管理人员 （四）管理技能是领导技能和执行技能的基础（见图 11 3） （五）管理人员培训发展的重要性 11.2 高科技企业中管理人员的管理职能 一、企业中的管理人员与管理发展 （一 )管理人员必须了解管理的五个功能 计划功能 组织功能 领导功能 控制功能 协调功能 11.2 高科技企业中管理人员的管理职能 （二）管理人员必须了解管理的五个不同时代 工业时代初期以所有制为核心的第一代管理，严格等级制的第二代管理，矩阵型组织的第三大管理，以计算机网络化为特征的第四代管理，以及“ 知识网络化 ” 的第五代管理 (三 )管理人员必须了解知识时代企业管理的基本理念 工业时代最关心的是 “ 成本 ” ，而现在越来越需要关心的是 “ 时间 ” 11.2 高科技企业中管理人员的管理职能 二、高科技企业管理人员的管理技能 （一）不同管理层的共同管理技能 专业技能：对生产产品或提供服务的特定知识、程序和工具的理解和掌握 人文技能：在组织中建立融洽人际关系并作为群体的一员有效工作的能力。 理念技能：从整体把握组织的目标、洞察组织与其环境的相互关系的能力。 11.2 高科技企业中管理人员的管理职能 （二）高科技企业管理任务循环 1目标设定 2计划和解决问题 3指导下属员工的工作 4接受和提供反馈 5执行正面的控制 6肯定和认可 11.2 高科技企业中管理人员的管理职能 （三）高科技企业管理人员的核心管理技能 1沟通技能 2决策技能 3谈判技能 4处理不确定因素及变数技能 5有效融入公司文化 6解决问题技能 7团队建设 8领导技能 9专业知识 11.3 高科技企业管理 人员管理技能培训的系统模型 一、企业培训发展系统（见图 11 10） （一）评估阶段 （二）实施阶段 （三）评价反馈阶段 二、高科技企业管理人员管理技能培训发展模型的建立（见图 11 11） 支持输入发展输出维持 11.3 高科技企业管理 人员管理技能培训的系统模型 三、高科技企业管理人员培训发展计划 （一）管理人员培训发展的目标 （二）管理者的素质与能力要求 （三）高科技管理人员的管理技能培训发展的主要内容 （四）高科技管理人员的管理技能培训发展方式 11.4 高科技企业管理技 能培训与开发的实施步骤 一、应用测试工具与调查表进行现状分析 （一）管理特征的数据分析 （二）互动和控制的分析 二、制定高科技企业管理人员管理技能培训发展的实施计划 （一）分析可能存在的问题和培训发展重点 （二）设定高科技企业管理人员管理技能培训发展的目标 （三）确定高科技企业管理人员管理技能培训发展的内容 (四 )选择高科技企业管理人员人类技能培训发展方法 11.4 高科技企业管理技 能培训与开发的实施步骤 三、对高科技企业管理人员理技能培训发展效果进行评价反馈 （一）高科技企业管理人员管理技能培训发展实施的质量评价反馈 (二 ) 高科技企业管理人员管理技能第二次测试的结果 (三 )管理技能培训后对实际效果进行数据分析 （四）互动和控制的分析 （五）结论 1 1 3 招聘的特点 1适需性 2选择性 3反应性 4基础性 5效率性 6多样性 7功能性 1 2 招聘的原则和程序 1 2 1 招聘的原则 1客观性、科学性原则 2人力资源部门的工作要与组织的长期发展目标相一致 3竞争性、透明性原则 4阶段性、连续性原则 5经济性、效益性原则 6稳健性、利用 “ 外脑 ” 原则 1 2 2 招聘的程序 1招募 2甄选 3录用 4评估 1 2 3 招聘程序模式 1综合式 2淘汰式 3混合式 1 3 成功企业的高效招聘 1 3 1 高效招聘 高效招聘包括四大要件 申请者 职位匹配 申请者 组织匹配 职位 组织匹配 时间 方式 结果匹配 1 3 2 高效招聘的特征 1定 2瞄 3传 4吸 5选 6留 1 3 3成功企业的高效招聘系统 1成功的招聘必须有与之相适应的内、外环境 2企业招聘应当按照不同的岗位要求分层次制定策略 3负责招聘的人员必须式企业的核心骨干 4重视招聘状况的信息反馈 5注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用 第二章 招聘的影响因素 2.1 企业外部因素 2.2 企业内部因素 2.3 应聘者因素 本章主要内容 2.1 企业外部因素 2 1 1 国家政策与法律法规环境 2 1 2 社会经济制度与经济状况 经济制度对招聘工作的影响主要表现在对劳动力供求的调节机制上。计划经济体制下，人事管理实行统包统配制度，企业佣人计划、招收范围等都由国家统一计划管理，企业作为经济主体却处在被动地位，缺乏选人用人的自主权，几乎不存在招聘工作。在市场经济体制下，企业的人力资源管理调配主要通过市场机制来调节，企业在人力资源调配中具有主动性。我们国家的经济体制从计划经济向市场经济转变的过程中，企业人力资源招聘从无到有，由计划指导下的招聘向市场配置下的招聘转变。 2.1 企业外部因素 经济状况对招聘活动的影响主要表现在以下三个方面： 1当宏观经济形势处于高速增长的繁荣期时，市场的繁荣会带来对企业产品需求的急剧增长，企业的发展机会必然增多，而企业的规模扩张往往需要招聘更多的员工，此时，失业率较低，劳动力市场的供给量相对较少。经济形势萧条时则正好相反。 2通货膨胀率的高低会影响到企业的招聘成本 3经济政策也会影响到招聘工作 2 1 3 社会文化环境 2 1 4 技术因素 1技术进步对就业者素质提出了更高的要求，要求具备更高的受教育和熟练的技术水平 2技术进步对企业人力资源招聘数量的影响 3技术进步会会劳动力市场产生深刻的影响 2.1 企业外部因素 2.1 企业外部因素 2 1 5 劳动力市场与产品（服务）市场 1从劳动力供给的总量角度来看，供不应求的劳动力市场会使招聘活动变得既困难又昂贵，因为不容易招募到适当数量的求职者，要完成招聘任务，企业可能会放低招聘标准，提高应聘待遇。反之则反是。 2从劳动力供给的质量角度来讲，劳动力需求方 企业会对求职者的素质提出具体要求，对求职者的需求的满足也有一个范围。 3劳动力市场中劳动力需求竞争程度会影响到招聘活动的效果 4劳动力市场的发育完善程度也是影响招聘工作的重要因素 2 2 企业内部因素 2 2 1 招聘职位的性质 企业人力资源招聘的主要目的，一是为企业未来发展储备人才，二是填补职位空缺，后者较为常见。空缺职位的性质由两个方面决定：一是人力资源规划决定的空缺职位的数量和种类；二是工作分析决定的空缺职位的工作职责、岗位职责、岗位工作人员的任职资格要求等。 2 2 企业内部因素 2 2 2 企业的发展战略 1企业的发展战略会影响企业招聘的数量 2企业发展战略的选择决定了企业招聘人员的素质与类型 3企业的战略选择决定了选择录用新员工的工作作风与风格 2 2 企业内部因素 2 2 4企业文化与形象 2 2 4 企业的用人政策 2 2 5 企业的招聘成本 2 3 应聘者因素 2 3 1 应聘者的求职动机及强度 2 3 2 应聘者个人的职业生涯设计 职业锚（职业定位）：是指当一个人面临职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中至关重要的东西或价值观。职业锚理论产生于美国麻省理工大学斯隆管理学院施恩（ Schein）教授领导的专门研究小组，是在该院毕业生的职业生涯研究中演绎成的。 2 3 应聘者因素 施恩根据自己多年的研究，提出来了以下五种职业锚： 一 、技术或功能型职业锚 具有较强的技术或功能型职业锚的人往往不愿意选择那些带有一般管理性质的职业。她们总是倾向于选择那些能保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业。 二、 管理型职业锚 有些人则表现出成为管理人员的强烈动机，这种类型职业锚的人将管理作为自己的最终目标，她们具有比较强的分析能力、人际沟通能力和情感控制能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力，以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。 2 3 应聘者因素 三、创造型职业锚 这种类型职业锚的人要求由自主权、管理能力，能够施展自己的特殊才能，创造一种属于自己的东西，如建立或创设某种完全属于自己的东西 一件签着他们名字的产品或工艺，一家她们自己的公司或一批反映她们的成就的个人财富等。 四、自主与独立型职业锚 他们希望摆脱那种因在大企业中工作而依赖别人的境况，追求的是最大限度地摆脱组织的约束，选择能施展自己的职业能力或技术能力的工作环境。典型的职业如教授、自由撰稿人、管理或咨询师、小型零售公司的所有者等等。 五、安全型职业锚 这种类型职业锚的人极为重视长期的职业稳定和工作基本安全，有体面的收入，退休后有保障。他们倾向于按照别人的指示进行工作，愿意让他们的雇主来定他们去从事何种职业。如他们可能优先选择到政府机关工作，因为政府公务员看来是一种终生性的职业。 2 3 应聘者因素 2 3 3 应聘者的职业倾向性 2 3 4 应聘者的个性偏好 第三章 招聘的基础 3.1 人力资源规划 3.2 工作分析 本章主要内容 3 1 人力资源规划 3 1 1 人力资源规划的义与战略作用 1人力资源规划的含义和类型 从狭义的角度来讲，人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的需求，为完成这些任务满足这些需求而提供人力资源的活动