平衡计分卡（BSC）与KPI绩效管理体系

平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡（ BSC） 在 全面预算中的应用 以及 KPI绩效管理体系 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 主要内容 BSC和全面预算管理 BSC和 KPI绩效管理体系 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 主要概念 BSC 战略 全面预算管理 KPI 绩效管理体系 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 主要内容 什么是 BSC 什么是全面预算管理 全面预算管理与战略目标的关系 什么是 KPI 绩效管理体系 两个案例介绍 讨论题 总结 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 当前的环境 中国企业的领导人和经理人在创造、经营企业成功的征途上，会面临内部和外部的多重挑战。 外部挑战 飞速发展的商业环境 与日俱增的竞争压力 日益增长的客户期望 内部挑战 确定战略（ SWOT、品牌定位、价值定位） 战略执行（组织架构整合、组织壁垒与业务流程、人员与文化） 如何竞争（组织战略和基础架构的需要） 如何在当今动态的竞争环境中脱颖而出？ 企业必须制订清晰的企业战略并将它们的战略实施到底。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 当前的环境 在这些内外部挑战中，管理者需要一个组织战略和组织基础架构以使他们能更有效地制定和实施企业的战略。在当今充满挑战的竞争环境中，平衡计分卡是一个非常强大的管理工具 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 战略的七要素 市场定位 干什么 企业定位 你是谁 产品选择 战略目标 组织架构 机制规则 企业文化 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡（ BSC）的来历 罗伯特 卡普兰教授和戴维 诺顿在 1992年刊登出来的论文。 初衷是作为绩效管理的工具。 在随后的 10年里，两位学者继续探讨；同时许多善于创新的公司将此方法延伸至战略层面。 平衡计分卡成了战略实施的工具 将公司 的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡公司战略实施的工具 WTO 竞争的激烈 客户要求的提高 迫使企业寻找 提升效率及 自身能力的方法 平衡计分卡的每一个衡量指标都用来衡量企业战略的某个方面。 他是一组关键性衡量指标的组合。平衡计分卡的价值在于将 组织的战略目标与一组衡量指标有机的结合起来。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡 目的：实现企业的长期可持续发展 核心：追求企业的平衡发展 方法：寻找对企业的长远发展和当期发展起关键作用的因素，对于这些因素进行评价 原理：企业各项工作之间的关联性，使得我们所寻找的指标相互之间具有内在逻辑性，通过对这些指标的评价和分析，帮助我们客观了解企业的真实状况，有助于我们在了解企业的成绩来自于何方，问题存在何处的基础上，统筹计划和运作企业的各项工作。在具体做法上，通过寻找各指标的内在驱动行为，确定企业所鼓励的和企业所不希望进行的，根据这些行为之间的关联性，来确定对各指标的要求。 基础：目标管理 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 从四个方面全面的观察企业： 财务的角度：企业经营的最终目标是获得最大利润，所以财务指标是一个非常重要的指标，他可以反映企业经营的结果。 顾客角度：向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。在顾客所关心的时间，质量，性能，服务和成本上下功夫，企业能够保证工作有成效。 内部业务流程角度：一个企业不一定样样都是最好，但是它必须在某些方面满足生产产品的机能，拥有竞争优势，才能立足。找到这些，并逐步加以完善。 组织成长角度：企业必须不断的成长，这包括人力资源，产品线，技术，能力等方面的进步，还必须拥有自我成长的能力。（建立学习的企业文化） 平衡计分卡的分析框架可以应用于各类需要长远发展的组织。 企业的长远发展，需要各个方面的支持因素，这些因素支持企业从不同侧面直接或间接的支持企业的持续经营。大多数企业的终级目标获得最大的利润，企业的发展是不断的产生利润，并且累计利润最大。这样一来我们必须找到支持企业年年产生利润的因素。 平衡计分卡核心内容 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡是一种管理工具 如同飞机驾驶舱，提供当前状况和早期的预警， 便于监控以取得成功 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡平衡了什么？ 外部衡量 内部衡量 短期目标 长期目标 定量衡量 定性衡量 结果 成果执行动因 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡将公司使命转化为成果 使命 为什么我们存在 核心价值观 我们相信什么 远景 我们想成为 战略 我们的计划是什么 平衡积分卡 为了实现战略 ,我们关注什么 战略行动方案 我们需要做什么 财务方面 客户方面 流程方面 组织发展 效益增长 客户满意 科学流程 创新及改进 平衡计分卡是对企业发展的各个方面提出要求，缺少一个方面企业就不能得到长远的发展 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 为确保平衡计分卡阐述衡量指标间的重要因果关系，四个问题需要得到回答 四个问题的回答需按照下列顺序 : 为取得财务方面的成功，企业如何向内、外股东展现自己的价值？ 为实现企业的远景和取得股东的满意，企业如何向客户展示自己？ 为取得客户以及股东的满意，企业在什么业务流程方面必须做得卓越？ 为实现企业的远景， 企业必须如何发展人力资源的技能以及提高业务流程的有效性？ 假如你正确改进了企业的能力，你就改进了企业的主要流程，从而提高了客户方面的满意度，因此取得股东的满意度认可 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 关注财务结果，同时关注业务流程 关注短期目标，同时关注长期目标的实现 关注管理指标，例如效率及服务质量 ,保证公司持续稳定的发展 平衡计分卡 公司可以从中得到什么 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 全面预算的管理 什么是全面预算管理 全面预算企业的生产经营活动、投资决策活动、资产运作活动等的计划与相应措施的数量体现；以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础；对计划及实施措施进行一系列的管理活动的总称 全面预算管理是把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的方法之一 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 全面预算管理与战略目标的关系 企业管理层担负着计划和控制两方面的职能 计划是确定目标及到达目标的途径，控制是按照预订计划实施方案以及评价经营结果的业绩 预算是行动计划的量化，它帮助管理层协调计划、贯彻计划和完成计划 管理层在计划和控制中运用预算的方式体现为：制定战略 - 企业总体目标及实施计划 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 全面预算的管理 执行层面通过全面预算管理指标的改进推动企业的健康发展 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 实施全面预算管理方法 战略倒推法 标杆瞄准法 持续改善法 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 主要内容 BSC和全面预算管理 BSC和 KPI绩效管理体系 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 KPI Key Performance Indicator（主要业绩指标） 目标指标目标值行动方案 形成一体 目标值 自己设定的 同行业 世界级的 目的：为了超越！ 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 传统的业绩衡量主要是 : 关注于财政结果 未同战略有机关联 未在影响最终财务结果的营运、客户以及创新因素间建立因果关联钮带 未对今后的业绩作出预测 - 滞后于发展 平衡计分卡衡量能创造价值的因素；并且帮助实现所衡量的指标 企业为什么需要平衡计分卡 ? 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 为什么用平衡计分卡 超越其竞争对手的企业通常 至少从战略的三个方面衡量业绩 平衡财务与非财务指标 在管理层审核时，包括所有的这些衡量指标 定期更新数据 利用数据带动企业的变化 在将业务战略转化为结果的过程中，衡量指标扮演非常关键的作用 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡的好处 传达各业务营运单位的目标给全体员工，阐明员工如何发挥其才能实现目标 管理层便于监控战略计划的实现，以及根据企业经营的内、外因素而对计划作出适当的调整 推动各业务营运单位通过衡量满意度、产品性能以及新产品开发流程明确其客户、市场以及在这方面的关注 帮助企业明确其必须实施的内部流程，以取得客户的满意，实现企业的财务目标 明确企业必须建立基础结构，以提高其人员、系统和内部程序，创造价值和长期的增长 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 绩效管理是一个完整的系统 持续过程 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 了解公司方向 绩效管理系统 明确职责 提高绩效 支持发展 规范管理体系 建立公司人材库 保证有效沟通与奖励 集团 子公司 制定、贯彻公司经营策略 绩效管理：组织管理中的重要联结点 实现成就感 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 原有对子公司考核指标存在的问题 考核指标与公司的战略不相匹配，没有解决企业长期利润最大化和现实利益之间的平衡； 单一的利润指标，主要是从企业内部比较，而不是从企业外部，从市场的角度进行评价，导致短期行为。 仅限于财务指标而缺乏业务等综合指标评价，评价只反映对过去决策执行结果，不能很好的预测和指导企业的未来发展。 与发展战略目标不匹配，例如我们在进行减员增效，重组改制，但是我们却没有效率指标的考核。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 对组织发展的制约 原来我们是计划经济下的组织，行政管理的模式，单纯的利润指标。现在是市场经济下的组织，面临多元化的环境，我们组织的结构及管理模式发生了变化，原来的单纯任务指标不适应组织的变化，导致组织效率低下，制约了组织的发展。不改变将对我们目标的实现产生负面影响，因此相应的考评体系也要发生变化。 原有的考评方法，单纯的利润指标无法全面反映公司的现状，特别在现阶段面临很多历史遗留问题，单一指标的考核不能客观的反映公司经营现状及未来的发展，因此影响了业绩评价的客观性及公正性，同样也影响了经营者的积极性，制约了组织的发展。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 对建立新的绩效管理体系的思考 新的评价体系必须充分反映出公司战略的要求，充分发挥考核指标对经营者的利益导向作用。 考核体系本身的意义，不仅仅是对过去的评价，更重要的在于对企业未来发展的指导作用。 强调绩效管理的概念，强调监督，反馈，改进的过程，而不只单纯只做结果的评价。 对企业的评价，必须在市场中进行。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 建立绩效管理的原则 以目标管理为核心 -支持企业战略实现的目标 以企业发展战略为导向 实行动态管理 针对不同类型 ,不同发展中心的企业制定不同内容 ,不同指标的业绩管理体系 源头：公司战略 关注点：公司现状 落脚点：公司长远发展 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 1. 考评指标库的建立： 2. 经过讨论，确定了四个方面的考评指标。 四个方面包括： 绩效管理体系的主要内容： 财务指标 经营业务指标 管理指标 结果性衡量指标 驱动性衡量指标，关注于客户满意，流程及改进 专项指标 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 衡量指标 40%1 R e v A c h i e v e d a g a i n s t B u d g e t2 P r o f i t o n O p e r a t i o n E x c e e d B u d g e t3 D O S4 A R O v e r 9 0 D a y s30%5 R e v e n u e / F T E / D a y6 M o v e s / F T E / D a y7 K i l o s / F T E / D a y8 C u s t o m e r R e t e n t i o n9 T u r n o v e r R a t eS e r v i c e Q u a l i t y 30%10 C S D P e r f o r m a n c e11 O p e r a t i o n P e r f o r m a n c e12 S e r v i c e I n c i d e n t & C o m p l i m e n tE f f i c i e n c yF i n a n c i a l C r i t e r i aT a r g e t P e r f o r m a n c e L e v e l sP e r f o r m a n c e l e v e l s a r e d e f i n e df o r e a c h s t a t i o n d u r i n g t h eb u d g e t p r o c e s sP e r f o r m a n c e l e v e l s a r ed e f i n e d f o r e a c h s t a t i o nC o m p o n e n t W e i g h t i n g 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 三个指标的总体完成情况 Achieving Ratio Month B S C P e r f o r m a n c e1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12F i n a n c e T a r g e t E f f i c i e n c y I n d e x S e r v i c e Q u a l i t y 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 “ 我们必须继续研究什么情况会带来成功，什么条件会导致失败。现在，如果使用得当，平衡计分卡可以成为有力、有效的工具。所以，如果平衡计分卡在一个组织中失败了，你不能怀疑它的原理。我们应当做的是研究导致它失败的因素，以便在今后执行的过程中避免出现类似的情况。同时我们必须研究如何激发高层管理人员对这一有效的新方法的认识、承诺和投入，以帮助企业组织实现更好的业绩。这是企业组织中实施平衡计分卡时面临的最大问题。 ” 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 绩效指标体系主要内容 财务效益状况 资金营运状况 偿债能力状况 发展能力状况财务指标财务衡量是作为对经营结果的衡量。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 业务发展 开拓市场 客户满意经营业务指标经营业务是对企业在业务流程，市场占有，顾客满意方面的表现是否支持企业的长期发展。 绩效指标体系主要内容 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 绩效指标体系主要内容 业务管理 基础建设 班子建设 发展能力管理指标管理指标是对企业在组织机构设置，人力资源配置，价值链管理等方面的表现是否支持企业的长期发展。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 确定考评的对象 : 各子公司 (非上市公司 ,上市地区的存续公司 ,专业子公司，海外企业 ) 考评对象的类型 : 业务发展型 ; 业务整合型 考评对象的工作重心分为 : 发展业务 ;资产运做 ,减员减债 ;重组改制 ,其中 : 业务发展型 : 主要工作重心是发展业务 业务整合型 : 主要工作重心是资产运做 ,减员减债；重组改制； （解决历史遗留问题） 绩效管理体系的主要内容： 子公司定位，定性的确定对整个绩效考评体系的建立具有非常重要的意义，是重要前提，因为他标志着我们可以为每个公司找到适合公司发展的个性化的指标体系。实现考评的公平性，客观性，达到真正的激励作用。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 绩效管理体系的实施： 特殊强调：绩效改进是我们进行绩效管理的主要目的，所以我们要透过每月的考评数据发觉背后的原因，并且及时进行反馈，只有这样才能帮助分公司提升他们的业绩，我们会在整个考评的过程中坚持这样一个原则。真正使绩效管理成为推动公司发展的战略工具。让分公司在考评的过程中得到发展和提升。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 在过去的一年中，中外运 敦豪国际航空快件有限公司(DHL)的许多客户得到了更好的服务。不仅全年的服务价格大大降低，而且 DHL还给它们配备了专用电脑。通过互联网，客户可以实时监测所递货品的当前位置。良好的服务让 DHL拿下了 2002年中国国际快递市场 37%的份额。 这些转变与 DHL公司采用平衡计分卡有很大的关系。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 引入 BSC的背景： 从 1998年，中外运 -敦豪开始实行罗伯特 .卡普兰的作业成本法 (Activity Based Card-ABC)。 通过 ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。 中外运敦豪对在运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部的程序，为客户提供更好的服务。 服务关系到企业的未来发展。但是如果不跟个人、部门和分公司的利益挂钩，推行起来往往会流于形式。 DHL打破原来分公司业绩衡量单纯的财务指标，推出平衡计分卡，将分公司、部门、员工衡量的内容拓展：不但有财务指标，同时还有客户服务、作业成本等决定公司是否能够在激烈的竞争中赢得胜利的关键因素 。 “ 作业成本法能够报告活动和产品的成本，平衡计分卡则提供一种全面的测量框架，它把组织的能力与为客户创造的价值挂钩，并最终与未来的财务业绩相联系。” 这时，中外运 -敦豪开始关注起另一个罗伯特 .卡普兰的管理理论 平衡计分卡(Balanced Score Card )。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 平衡计分卡考评系统的实施步骤： 建立公司的远景与战略 成立平衡计分卡小组去解释公司的远景和战略。并建立实现公司远景及战略的具体目标 为目标找出最具意义的业绩衡量指标 确定每年，每季，每月业绩衡量指标的具体数字 加强企业内部的沟通，让各层管理人员知道公司的远景，战略，目标与业绩衡量指标 将报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩 经常采用各级反馈的意见修正平衡计分卡衡量指标并改进考评体系 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 成功实施的关键： 平衡计分卡有两个关键：一是 “ 一把手 ” 重视；二是沟通协作 。 对这两点，中外运敦豪的人有切身的体会。 平衡计分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的最高层领导。他的推动力是别人无法完成的。只有有高层领导的重视，才能将各个职能部门的沟通做好，能够设计不同的指标标准 。 平衡计分卡设计企业管理的关键环节，不是某一个部门可以独立完成的，需要各部门之间的沟通协作，只有大家协同作战，才能达到平衡计分卡作用的最大化。 卡普兰教授的话 “ 沟通永远不嫌多 ” 。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 存在的问题 通过 xx年度指标完成情况回顾标准合理性，从而在下一年度进行改善 指标设置不全面 , 一些重要的指标没有涵盖 部分标准的设置很多是来自于网络标准 ,没有考虑分公司的具体情况 沟通培训不够 部分分公司重视程度不够 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 在推行平衡计分卡之初，董事总经理亲自挂帅，北方、东方、南方区域负责人和部分优秀地区经理组成一个特别行动小组。推行这个计划的关键在于高层的沟通和对指标体系的共识。要分布于不同城市的 39个分公司服从一个指标体系，本身就不是一件容易的事。财务、客户、作业相互比例是多少，如何看待客户保有率，快件必须从快递中心到达客户的手中的要求是不是适用于所有分公司，这些问题必须要经常沟通协调。 “差不多每两三个月我们就有一个大会，邀请不同的区域负责人、总部职能部门的有关人员、某些分公司的负责人一起，在一个房间里边做困兽斗，把不同的指标定下来，” “前期的沟通花了六七个月，指标体系出来了。不过最重要的是在沟通的过程中，大家对企业的目标是什么更清楚了，也更明白如何达到这个目标。” 在运行的过程中，有些目标经过了微调。以客户满意度调查为例，开始的方案是请一家第三方调研公司对不同的分公司进行跟踪，但是很少有调查公司有遍布 39个城市的网络，同时每月一次的调查频度会带来大量的费用。后来让区域管理办公室审查辖区的分公司 ,按照公司表格内的问题来了解员工的服务态度、解决问题的能力等。但是此法影响到调查结果的客观性，公司则决定改为跨区域公司互访，北方区打电话到南方区，尽量把不公平的元素抛开。 2003年 2月，一年一度的 DHL中国经理年会在杭州拉开帷幕。整整一天，大家忙着讨论 2003年公司应该拟订哪些平衡计分卡指标，每一个指标对应的目标又是什么。相对于半年前的沟通，这次会议显然轻松多了。大家已经达成了一种无声的默契和共识，因为与 DHL关键战略因素相对应的平衡计分卡，不仅提高了客户服务能力，甚至在某种程度上改变了 DHL的管理基因，重新塑造了它的竞争力 。 平衡计分卡（ BSC）与 KPI绩效管理体系 2002年度 BSC总结 把公司的战略目标细化为财务、效率