继任计划与接班人计划研究.ppt

继任计划方法研究 二 一三年五月 目录 一 继任计划概述二 继任计划制定步骤三 著名公司相关案例 2 战略 人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程 人员流程帮助在战略和运营流程中建立联系 其关键任务之一就是领导人员的培养和继任 企业的三大核心管理流程 战略流程 运营流程 人员流程的关键三大任务对个人进行深入和准确的评估培养新的领导层填充领导输送管道 人员管理是企业的核心管理工作 3 继任计划的目的引导高层管理层运用规范化的方法盘点 评估组织内部的领导人才 创建内部优秀人才库 培养更多 将来的 企业高级主管提升组织在因 人才保育 而产生的竞争力 确保领导层的连续性 并缩短填补职位空缺的周期为经理们提供机会在高级管理层前表现自己的潜力 为他们搭建职业发展体系保持经理人员的忠诚度 对企业的承诺和良好的绩效为人力规划 组织设计和人员发展 配置流程提供有价值的基础信息 什么是继任计划 继任计划 successionplanning 也称 接班人计划 指通过有计划地培养和发展经理人员来提升组织在高级主管 板凳 上的实力 继任计划通过结构化的流程来评估 培训和发展有潜力的经理人员 以获得当前和未来管理职位所需的能力 它能确保企业随时准备一支优秀的经理人员以满足将来的业务需要 什么是继任计划 4 缺乏计划性和系统性的关键人才储备和培养计划 从某种程度上阻碍了业务的进一步发展 目前存在的主要问题缺乏计划性的关键人才储备和培养计划 往往到需要关键人才的时侯再花大量的时间进行调研 且关键人才数量跟不上业务发展速度由于人才的培养跟不上业务发展速度 有时人才不能完全胜任岗位的要求没有系统的能力模型和绩效管理体系 对于人才的评价也缺乏系统 科学的依据和人才评估工具 战略 继任计划普遍存在的问题 5 在美国 50 70 的高层管理人员的更替来自组织内部 在GE 85 的执行人员都是从内部提拔上去的 人才培养是它的长项之一 每年也会为公司的高层管理人员作一次鉴定 分析其今后5年内的升迁 接替问题 IBM自60年代以来实施了管理者继承计划 实施该计划的目的是 保证高层管理者的素质 为公司遍布世界的所有管理者做好人才准备 GE电气家用电器部门总裁拉里 约翰逊于2001年宣布自己将离开GE 前往阿尔伯森担任CEO的时候 公司当天就宣布了他的继任者准备上任 并于同一天宣布了该部门各级人员的相应调动情况 大多数成功企业之所以在市场竞争中遥遥领先于竞争对手 其继任计划扮演了非常重要的角色 它帮助企业进行人才培养 为组织源源不断地输送人才 继任计划对于公司的重要性 6 继任计划体系将与人力资源系统中的多个模块相连接 其有效运作取决于这些模块的正常运转 继任计划体系与整个人力资源系统的连接 7 继任计划 和 一般员工的发展计划 即职业规划将构成整体企业的人员发展计划 继任计划与人员发展计划的联系 8 目录 一 继任计划概述二 继任计划制定步骤三 著名公司相关案例 9 关键工作成果 高层的支持 重视和参与 继任计划大致可以分成八大步骤 而高层的支持 重视和参与应致始致终地贯穿整个过程 继任计划的工作步骤 10 继任计划的第一步即从公司业务状况 企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发 明确组织需具备的关键能力 继任计划的工作步骤之一 明确组织的关键能力 11 在确定继任计划针对的关键职位时 应通过一系列原则 对组织内部的职位进行删减 最终确定短名单 关键职位确定的参考原则继任计划针对的职位应符合以下四大原则 这些职位与组织的关键能力紧密相连 且对组织的未来发展起着至关重要的作用 这些职位较为适合从内部培养和选拔 而非外部招聘这些职位在组织内部属于中高层级根据公司业务发展 组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位 所有职位 长名单 短名单 关键职位的筛选过程 原则I和II 原则III 事业部关键职位 事业部总经理销售总监市场总监区域销售总监分公司营销负责人 集团和平台关键职位 CEO 副总裁财务总监人力资源总监运营总监信息总监 继任计划的工作步骤之二 确定关键职位清单 12 基于能力模型的工作成果 可以对每个关键岗位确定其能力要求 不同层级职位的不同能力要求 关键职位的能力要求 示例 管理能力 专业能力 核心价值 总监 经理 专业人员 战略领导者 辅助人员 继任计划的工作步骤之三 定义关键职位的能力要求 13 关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型 差距分析 职位对任职者的能力要求 现任者的能力表现 回顾该员工历年的业绩表现运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评用合适的工具来判断核心价值的符合程度 基于能力模型的基础上 定义职位对任职者的能力要求 差距分析方法 差距分析的信息来源 方法 继任计划的工作步骤之四 评估现任者 14 根据现任者的评估结果 对人员进行分类 并制定相应的发展计划 对最佳者 应考虑加速其发展步骤 并加快对该岗位的继任计划 对中坚力量者 应给予有针对性的培训 帮助其进一步提升其业绩和能力水平 对表现尚可者 应保留原位 适当考虑其下一步发展机会 并帮助其提高能力或业绩水平 对绩效不佳者和失败者 应给予警告 甚至淘汰 在重点提供业绩和能力辅导的同时 必须加快对该岗位的继任计划 继任计划的工作步骤之五 制定现任者的发展计划 15 通过绘制关键职位的继任计划图 可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸 并能事先作好相应的准备 A 现在就可以提拔B 还需要一定培养C 现职位不很适合 1 绩效表现突出2 绩效表现优秀3 绩效表现一般4 绩效表现较差 注 示例 关键职位的继任计划图 继任计划的工作步骤之六 明确继任候选人 1 2 16 在关键职位的继任计划图的基础上 选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人 继任计划的工作步骤之六 明确继任候选人 2 2 17 除了考虑继任候选人的以往的业绩和能力水平外 更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质 继任计划的工作步骤之七 评估继任候选人 18 根据继任对象的评估结果 导师将 因人制宜 地制定发展计划 帮助他们进一步提升 缩短与继任职位要求的差距 在职训练跟随训练跨职能轮岗 转职项目训练公司组织的课堂培训代理某高级职位导师指导360 度反馈参加MBA课程 外部培训机构举办的管理课程 能力 高 低 高 低 绩效 A 加速培养 为更重要职能作准备 可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责 以加速成长 B 持续加强领导能力 为重要职能作中期准备 绩效良好 应加强对领导能力的养成 并在每季委员会中关注 给予能发展领导力的横向任务 向A推进 D 不宜养成 不投入 绩效不佳或指派不利 辅导绩效并观察 C 持续加强专业能力 展现出高领导潜能 有时需加强专业技能项目以增进工作技能 朝A推进 继任计划需要完善的人员评估 发展计划可采取的方式 继任计划的工作步骤之八 继任候选人培养 1 4 19 继任候选人明确后 必须为他们建立相应的个人档案 跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹 示例 20 继任计划的工作步骤之八 继任候选人培养 2 4 导师制公司会根据每个继任候选人的具体情况为其指派导师 与其交流思想 帮他开拓 提供个人发展建议等 导师一般避免是继任候选人的上级 让他们的岗位职能尽量错开 这样才能开拓双方的思维 促进无障碍沟通 导师必须经过严格的审核 看其是否具有导师资格 导师将扮演着很重要的角色 他应该直截了当地告诉 徒弟 他的问题是什么 并建议他应该怎么样解决 导师每月与继任者正式会面一次 了解 继任者发展计划的进度 解决进度上的问题继任者参加了发展活动后的感受解答继任者在发展活动中的困惑 疑问等 给与行为和方法的指引在继任者参加的每个发展活动过程中和结束时与该活动的组织者 或者职能部门负责人 进行沟通 了解继任者的表现导师每半年与继任者共同对继任者的能力进行评估 发现差距 并向继任者评估委员会汇报继任者发展进度通过这一帮一的制度 继任候选人将得到实时的指导和反馈 以帮助他们更快地成长 21 继任计划的工作步骤之八 继任候选人培养 3 4 参与者转岗到一些其它部门职位 通常时间在三个月至一年 指参与实际工作 在上级主管的专业辅导下通过完成具体的任务来进行学习 方式一 在职训练 方式二 跟随训练 方式三 短期转职 较课堂训练更易安排提供了一个更为真实的学习环境与平常工作汇报关系吻合 便于实施 需要较紧密的监督与指导来取得最佳的训练效果如果主管的专业辅导技能不足则难以达到效果任务可能被局限在那些对业务影响不是很大的范围 适合于企业每个同仁 包括经理人员需要提高主管的教练技能需要区分哪些内容是可以在工作中被训练的 参与者通过在一段时间内跟随并观察一个特定团队或资深主管的工作行为来学习和接受影响 被观察对象亦会向其解释其工作行为以帮助学习 时间可以为几天到几周 缺乏实际操作经验选择适合被跟随的团队或主管需要花费一定时间 适合于即将踏上新职位的经理人员适合需要扩大管理视角的经理需注意被跟随对象的教练技巧需要一定的养成时间 提供实际经验通过在不同商业领域的经验来培养远见与大局观培养针对不同商业领域的复杂案例的洞察力 参与者需要额外的工作监督如果工作得不到合适的监督将可能带来一定商业风险 适合于即将担负跨功能管理职责的经理 或是需要在某一具体管理领域建立威信的经理需要有完善的职涯路径规划 描述 优点 缺点 何时应用及注意方面 有效的吸收知识的方式 受训对象有利于从全局的高度去了解工作且不用陷入过多事务的包围低成本适合为一个新的经理职位准备 22 继任计划的工作步骤之八 继任候选人培养 4 4 继任计划中各角色的职责分工 目录 一 继任计划概述二 继任计划制定步骤三 著名公司相关案例 职业化管理 GE从创立之始到今天 都是由内部成长和自己培养的职业经理人掌控 第一任CEO科芬也是GE两家前身公司之一的汤姆森 休斯顿公司内部成长的 职业化管理就是GE的公司信仰 双重领导身份 琼斯在博尔奇任期时是公司的CFO 沃顿商学院毕业 1939年加入GE 1968年出任CFO之前 曾历任过公司消费者业务部 公用事业部以及工业 建筑业和分销业务分部等众多部门的总经理 从琼斯开始 GE的董事会主席和CEO由一人兼任 但是建立了一个新的总裁办公室 成员包括公司总裁 战略规划部总裁和CFO 启动继任计划 琼斯1972年出任GE的CEO 1973年就开始了筛选下一任CEO的继任计划行动 候选人名单上有包括韦尔奇在内的13人 到1976年剩下6人 公司创立了战略业务单元 每个候选人都被派到一个不同的 他们先前没有业务经验和背景的新的战略业务单元 此前在塑料业务部度过了整个职业生涯的韦尔奇被派到了消费品部门 GE案例 成功创新CEO继任 25 继任计划的成果 1981年 韦尔奇胜出 成为了琼斯的接班人 韦尔奇的个性与琼斯完全不同 是GE历史上最不正统的一位CEO 但是他的出现却是正当其时 1980年代整个世界商业环境发生了颠覆性的改变 GE自身也要改变 在韦尔奇时代 GE成功地从一个产品导向型的公司转变为综合服务型的公司 金融服务成为其最大的收入来源 继任计划的弊端 韦尔奇无疑是一位成就卓著的CEO 这证明琼斯的CEO继任规划体系取得了好结果 但是由于程序复杂 耗时过长 竞争失败者流失等 负面效应也不小 切身经历了这一痛苦过程的韦尔奇从1994年开始挑选继任者时 修改了琼斯的继任规划体系 继任计划的完善 韦尔奇为挑选继任CEO设定了10个标准 诚实和价值观 经验 有远见 领导力 敏锐 地位 公平 有活力 均衡和勇气 还有下述特征 要足够年轻 可以服务10年 经过GE的培养 有GE的遗传基因 极好的个人经历 有并构整合和使企业繁荣的能力 伊梅尔特从最初确立的23人名单中获胜 2001年成为韦尔奇的继任者 GE案例 成功创新CEO继任 26 急流勇退 GE的惯例是CEO在事业顶峰时期退休 CEO退休时也会退出董事会 并彻底离开公司 以使继任者免受前任领导的干扰 功勋卓著如韦尔奇者也无法恋权不放 伊梅尔特已经领导12年 GE在继续前进 本分做事的价值观 GE是企业 靠自己的产品和服务获得收入 取得利润 这是GE的本分 是GE的正事 靠自己的体力和智慧保质保量完成岗位任务是员工的本分 是员工的正事 靠自己的领导能力 业绩和品格身处高位并获得提拔重用是领导干部的本分和正事 大家都应该干正事 守本分 有了这种最基本的价值观 才谈得上其他的一切GE从创立之始到今天 都是由内部成长和自己培养的职业经理人掌控 GE案例 成功创新CEO继任 27 在一个拥有300 000名员工和4 000名高级经理的大企业里 必须有一种合理的制度使员工们都能懂得游戏规则 这一过程中的核心是人力资源循环 4月份在每一个主要公司的所在地进行的全天的C类会议 7月份两个小时的电视C类会议 追踪 以及11月份的C II类会议 全面检查4月份所确定的事项 GE的C类会议中 上午谈论公司和员工 下午讨论业务变动情况并确定由谁负责领导 上午的会议是关键的 需要讨论员工的经历 晋升 活力曲线以及他 她的缺点 GE有个规定 对每个人都要找出他 她的长处和短处 取得的成绩以及需要进一步改进的地方 会议中的大多数时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途 每个高潜力的员工都被指派了一名辅导人 辅导人来自公司现有的领导团队 被辅导人 就象 产品 公司的领导 他们的辅导人 有义务去开发这些产品 也就是说他们要么把他的被辅导人带入A类的水平 要么找到新人 GE对事情的发展状况组织检查 公司的最高领导人员对此负有责任 GE的制度是有效的 1999年的被辅导者中超过80 的人得到了提拔 GE案例 人员流程