绩效管理课件.ppt

绩效管理 让我们共同成长 宋劝其 1 宋劝其简介 战略绩效管理专家 资深人力资源管理专家 国际职业培训师协会高级培训师 国家人力资源管理师教材编委会委员 主编绩效管理和薪酬福利管理部分 清华大学 上海交通大学课程教授 国际人力资源管理师协会高级讲师 中国制造业管理在线 中国电力教育 等多家网站和杂志高级专家撰稿人 中国劳动争议网高级顾问及培训师 上海人力资源总监论坛常务理事 现主要从事管理咨询和管理培训工作 为800多家企事业单位提供过咨询和培训服务 在上海为超过300家的企业成功建立和实施绩效管理体系 一直致力于实实在在帮客户解决管理问题 深受企业好评 著有 高绩效管理的五项修炼 薪酬福利管理 绩效管理 等著作 论文 国有企业人力资源管理咨询研究 被荣选为第八届世界管理论坛交流文章 对绩效的认识错误是致命的 让我们把错误留在课堂上 WZ公司案例 3 宋劝其版权所有拷贝谨慎 德鲁克谈绩效精神 德鲁克认为 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事 组织不能依赖于天才 因为天才稀少如凤毛麟角 考察一个组织是否优秀 要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效 能否使其成员的长处都发挥出来 并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效 组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处 重点必须放在一个人的长处上 放在他能做什么上 而不是他不能做什么上 一个组织的 士气 并不意味着 人们在一起相处得是否好 其检验标准应该是绩效 如果人际关系不以达成出色绩效为目标 那么实际上就是不良的人际关系 是互相迁就 并会导致士气萎靡 5 在商业组织内 绩效 意味着组织及组织成员对工作目标完成情况 绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工作目标 完成多少完成的质量怎么样等 绩效既有别于个人能力 工作经验 工作态度 年龄 健康状况 思想品德 知识结构 学历 又和它们有着紧密联系 受它们影响 让我们把错误留在课堂上 宋劝其版权所有拷贝谨慎 什么是绩效 绩效就是结果 绩效也是过程 绩效是结果与过程的统一体 什么是绩效管理 7 宋劝其版权所有拷贝谨慎 战略绩效管理是对战略目标及策略的管理 宋劝其版权所有拷贝谨慎 9 对于经营者来说 最有效的管理手段就是绩效管理 绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密 被誉为全球第一CEO杰克 韦尔奇 被誉为 海尔管理之剑 的OEC OverallEveryControlandClear 管理就是一种富有特色的绩效管理 它由三个部分组成 目标系统 日清系统和有效激励机制 即 日事日毕 日清日高 它是海尔生存的基础 是海尔对外扩张 推行统一管理的基本模式 也是海尔走向世界的资本 海尔的奇迹 从 147万到1016亿 海尔的管理之剑 OEC 绩效管理助推出的蒙牛速度 牛根生毫不掩饰从海尔那里移植OEC的管理 如何使这个OEC制度落到实处呢 蒙牛采取了罚款的方法 这个方法看似没有什么创意 却是最为有效的方法 从最底层的员工到中层领导 高级主管甚至牛根生本人 都得服从这个规定 在蒙牛 人人要管事 事事有人管 每个物件 就连卫生间里的干手器 都写明了责任人 刚开始 蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应 甚至极为不满 但是在牛根生的坚持下 经过了一段时间 员工就真的 播种了一种行为 收获了一种习惯 习惯形成之后 人们逐渐体会到了OEC的好处 评价 罚款只是一种手段 适合于体系启动的初期 助推系统启动 一旦绩效管理体系运转正常后可以逐步淡化 一旦形成习惯后 可逐步用企业文化的影响将起到关键作用 员工实施绩效管理前后的比较 实施前 实施后 员工实施绩效管理前后的比较 员工实际做的 企业要求员工做的 企业要求员工做的 员工实际做的 实施前 实施后 公司实施绩效管理前后比较 实施前 实施后 个人或者团队的努力方向 绩效管理可以加强企业的管理 以绩效为中心的企业文化 日常行为与公司远景目标和战略紧密相连 实时监控绩效状况并支持决策 标准化 绩效管理体系的益处 为激励提供客观依据 建立以绩效为中心的企业文化 充分调动各级员工的积极性 加强责任心 考核什么 就得到什么Yougetwhatyoumeasured有效的绩效管理体系总是将公司远景目标和战略转化成各个层次的绩效考核指标 可以实时地监控绩效各级管理者可以利用及时准确的绩效信息 作出科学的决策 对什么样的员工进行激励 激励多少 绩效考核指标提供了客观的依据 统一规范了公司的绩效考核指标和绩效管理流程 全公司采用统一的 术语 帮助界定各级组织的责任范围 宋劝其版权所有拷贝谨慎 绩效管理如何持续提升利润 回归企业的本质 以盈利为目的 以利润为企业经营目标确定 共识和下达的出发点 将盈利的目标下达给每个部门 岗位和每个人 将盈利融入到企业的日常活动中 让企业血液中都流淌着利润 利润 销售收入 成本 DM收入 大牌收入 投资收入 工程成本 管理费用 绩效管理精妙 绩效管理是一个PDCA循环 而不是一个动作 绩效管理精妙 绩效管理是一个大循环 其中包括企业的PDCA循环 部门的PDCA循环和个人的PDCA循环 就是说任何一个人他只要进入我们的企业他都必须有自己的PDCA循环 同时要参与所在部门的循环和公司循环 绩效管理实现企业持续发展 2020 1 29 20 如何持续发展 绩效管理精妙 绩效管理是通过循环使个人成长 部门前进和公司发展的 循环的好处 车轮通过循环前进 车轮通过循环甩掉 垃圾 认识绩效管理的四大关键点 目标 指引前进的方向 循环 持续改进 沟通 指导 辅导 提高 共同进步 激励 肯定成绩 明确不足 绩效管理的关键技巧 23 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效实施 检查 辅导 绩效考核 宋劝其版权所有拷贝谨慎 绩效计划阶段的必须要做的事 明确你想要什么 分解和传达给每个人是什么 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效实施 绩效考核 只需决定想要什么 然后坚持不懈 不管道路如何艰难 都不要偏离航向 直到得到它 美国哲学家厄尔 南丁格尔 2020 1 29 25 可编辑 耶鲁大学有一个非常著名的25年跟踪调查 对象是一群智力 学历 环境都差不多的年轻人 调查发现 27 的人没有目标60 目标模糊10 有清晰但较短期的目标3 有清晰且长期的目标 国际著名的目标实验 26 宋劝其版权所有拷贝谨慎 25年后调查发现 27 的人没有目标60 目标模糊10 有清晰但较短期的目标3 有清晰且长期的目标 目标实验 社会的最底层 抱怨整个世界 社会的中下层面安稳地生活与工作 成为各行业的专业人士 成为社会各界的顶尖人士 27 宋劝其版权所有拷贝谨慎 目标的作用 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果 稳定心情 从而产生持续的信心 热情与动力 设定目标的重要性 曾有人做过一个实验 组织三组人 让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行 第一组的人不知道村庄的名字 也不知道路程有多远 只告诉他们跟着向导走就是 刚走了两 三公里就有人叫苦 走了一半时有人几乎愤怒了 他们抱怨为什么要走这么远 何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了 越往后走他们的情绪越低 第二组的人知道村庄的名字和路段 但路边没有里程碑 他们只能凭经验估计行程时间和距离 走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远 比较有经验的人说 大概走了一半的路程 于是大家又簇拥着向前走 当走到全程的四分之三时 大家情绪低落 觉得疲惫不堪 而路程似乎还很长 当有人说 快到了 大家又振作起来加快了步伐 第三组的人不仅知道村子的名字 路程 而且公路上每一公里就有一块里程碑 人们边走边看里程碑 每缩短一公里大家便有一小阵的快乐 行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳 情绪一直很高涨 所以很快就到达了目的地 当人们的行动有明确的目标 并且把自己的行动与目标不断加以对照 清楚地知道自己的进行速度和与目标相距的距离时 行动的动机就会得到维持和加强 人就会自觉地克服一切困难 努力达到目标 29 宋劝其版权所有拷贝谨慎 目标助他获得马拉松比赛的冠军 日本著名马拉松运动员山田本一的故事 他曾在 年和 年的国际马拉松比赛中 两次夺得世界冠军 当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时 山田本一总是斩钉截铁地回答道 凭智慧战胜对手 取得胜利 人们都知道 马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量 爆发力 速度和技巧都还在其次 因而对山田本一 凭智慧取胜 的回答 许多人疑而不信 总觉得他是在招摇夸张 故弄玄虚 然而十年后 人们终于从山田本一的自传中 验证了 凭智慧取胜 确实是他获得成功的经验所在 他在自传中写道 每次比赛之前 我都要乘车将比赛的路线仔细的勘察一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是一家银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座公寓 这样一直到赛程的终点 比赛开始后 我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去 到达第一个目标后 又以同样的速度向第二个目标冲去 多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松的跑完 起初 我并不是这样做的 而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上 结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了 因为我被前面那段遥远的路程吓倒了 30 课堂练习 写出你所负责的工作的三个目标与你的同桌分享你的目标 伟大的目标塑造伟大的灵魂 伟大的目标产生伟大的动力 伟大的目标造就伟大的企业 目标设定的技巧 目标设定的关键技巧 1 制定目标的五项原则 具体明确 衡量 合理挑战性 相关性 时限2 制定目标的三个层次 公司层 部门 个人3 目标的内容 财务 业绩客户 业绩从哪里来 谁才是真正的客户 他们最关心什么 内部流程 业绩如何来 如何满足客户最关心的内容 学习与发展 业绩如何持续提升 IfYouCan tMeasureIt YouCan tManageIt 如果你没法衡量它 你就没法管理它 设定目标的七个步骤 1 2 3 4 5 6 7 制订符合SMART原则的目标 检验目标是否与上司的目标一致 列出可能遇到的问题和阻碍 找出相应的解决方法 列出实现目标所需要的技能和授权 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 确定目标完成的日期 绩效辅导阶段的必须要做的事 确保事情向你想要的方向发展 发展能力 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效实施 绩效考核 你知道吗 飞机在飞行的过程中有99 的时间是偏离航道的 可是世界上的飞机却都能到达目的地 为什么呢 明确目的地在哪里采取行动 起飞不断修正 校正航向 37 宋劝其版权所有拷贝谨慎 确保事情向预定方向发展的关键技巧 38 宋劝其版权所有拷贝谨慎 美国IBM公司总裁郭士纳曾说 人们不会做你希望的 只会做你检查的 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 没有人会十分在意没有人去强调和检查的东西 这就自然造成它的可有可无性 既然如此 谁还会花费更多精力去潜心妆扮呢 铲除这一惰性的惟一办法就查核 检查与考核是企业管理中的一对孪生兄弟 只检不考 检缺乏力度 只考不检 考失去行使依据 强有力的检查与考核核 是推进企业执行力的锐利武器 同时 检查又是考核的基础 为考核提供了信息和数据 为考核的公平和公正提供事实依据 执行力是检查出来 能力是辅导出来的 1 员工只做你检查的事 员工不会做你期望的事2 检查的五定原则 定时 定点 定人 定量 定责3 两会制度 晨会和夕会 周 月 4 全方位 所有人 所有关键指标 KPI 每件事 5 全对照 目标 标准 过程 计划 通过绩效管理实现企业的全方位和全过程可控 能控 在控 让企业的一切盈利活动全在掌握 发现问题并分析问题的关键技巧 BEST法则 所谓BEST反馈 是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行 Behaviordescription 描述行为 Expressconsequence 表达后果 Solicitinput 征求意见 Talkaboutpositiveoutcomes 着眼未来 BEST法则又叫 刹车 原理 是指在管理者指出问题所在 并描述了问题所带来的后果之后 在征询员工的想法的时候 管理者就不要打断员工了 适时地 刹车 然后 以聆听者的姿态 听取员工的想法 让员工充分发表自己的见解 发挥员工的积极性 鼓励员工自己寻求解决办法 最后 管理者再做点评总结即可 宋劝其版权所有拷贝谨慎 41 BEST法则 应用 某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误 这时候 主管就可以用BEST法则对他的绩效进行反馈 B 小周 8月6日 你制作的标书 报价又出现了错误 单价和总价不对应 这已经是你第二次在这个方面出错了 E 你的工作失误 使销售员的工作非常被动 给客户留下了很不好的印象 这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系 S 小周 你怎么看待这个问题 准备采取什么措施改进 小周 我准备 T 很好 我同意你的改进意见 希望在以后的时间里 你能做到你说的那些措施 宋劝其版权所有拷贝谨慎 42 绩效考核阶段的必须要做的事 检查目标完成情况 对照评分标准进行评分 分析总结遇到的问题 绩效计划 绩效管理 绩效反馈及改进 绩效辅导 绩效考核 讨论 一个在你眼中一直工作非常努力 业绩不错的员工 可是在年底的考核中 你却发现他的考核结果大大出乎你的意料 非常差 请问这时候你会怎么办 绩效反馈及改进阶段的必须要做的2件事