培养下属的12条原则.doc

培养下属的12条原则在企业管理中，人才培养是一项非常重要的工作。但培养人才的本质到底是什么？如何结合工作更有效地培养人才，让下属更快地成长和发展，恐怕很多管理者都不能充满自信地回答这样的问题。 日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄在其著作管理的基本：基本最无敌（东方出版社2012年10月）中对于培养人才指出12大基本原则，值得每一位企业经营者、人事经理和中层经理认真学习。那么，如果不按这12条原则培养人才，员工一段时间可能就会离职，始终成长不起来，作为管理者是不是在害了一个人才呢？值得警惕。 现将这12条原则摘编于此与朋友们分享。第一大原则：所谓培养就是使其改变所谓培养人才，就是让对方改变。如果从商务的视点来看，可以说目的是提高员工作为企业人或社会人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果对方不改变就没有意义。那么从结果来考虑，我想把“培养”定义为：使对方作为组织一员和社会一员向好的方向转变。使对方转变的要点如下所示。 改正不良习性改正部下或晚辈的不良癖好和行为习惯。至少让他们改正到不使他人觉得不妥的程度。联络迟缓、不及时汇报、不具备团队精神等，因人而异需要改正的习性有很多，如果置之不理不仅仅会影响工作的效率和公司的信用，还会使员工本人变得不被周围的人所信赖。 培养新能力之前一直不能完成的工作，今年变得可以完成了。像这样每年增加新能力是很重要的。每个员工都希望提高工资，每个员工都有上进心。为了回应这样的愿望和决心，每年都必须要增加些新的他们可以胜任的工作。通过掌握新的能力，员工本人也会更加自信。判断是否是新能力的基准就是在我们看来是否可以这样说。 改变态度改变员工对事物的想法和态度。例如，有的员工以前是毫无计划地胡乱行动，最近变得从开始阶段就认真准备。有的员工以前对没有经验的工作马上就说“我干不了”，最近也变得能够积极挑战。如果能产生这样的变化，就会提高本人的能力和工作的成效。第二大原则：不要为了自己培养人才有人认为部下只是自己完成工作的手段。当部下不能遵守自己的指示时，就很容易判断“不能按照我说的去做的人，只会妨碍工作，我不需要这样的人”。但是，培养人才就是将不能胜任的工作“改变”得可以胜任。另外，不是为了工作能顺利推进就可以牺牲人性。部下不是工作的手段。正因为有人，公司才能成立，为了人，公司才会存在。忘记这一商务基本原则就绝不会实现培养人才的目标。指导部下和晚辈的人，应该铭记两个必须同时且出色达成的事项。一是“工作方面”，即零失误地圆满地管理工作，并提升业绩。另一个是“人的方面”，即和部下形成信赖和被信赖的关系，并激发部下的干劲，培养他们。只有这两方面同时兼顾公司才会成长。同样，也不能忘记是为了什么而培养人才的。培养人才说到底是使部下的能力得到提高。为了使他们成为未来有为之人所进行的行为就是人才培养。但是，其中也有人认为是“为了自己而培养人才”。例如，如果自己手握权力并且为了扩张权力而培养人才，这就是极荒唐的错误。有的上司对跟随自己的人热情，疏远不对自己唯命是从的人，这种上司培养的部下也是不幸并且唯唯诺诺的。这种做法会形成公司内的派系之争，影响人们的和谐。如果在公司中人们更加关注该跟随谁而不是该如何更好地完成工作，那么可以说该公司已处于极其危险的状态下。 培养人才是无偿的行为。对部下来说，有“因为我培养了你所以你要听我的”这样想法的上司令人生厌。另外，有的上司认为“我那么认真指导你，可是你完全没有任何改变，真是岂有此理”，这样的想法也很荒谬。结果如何是对方的问题，而不是培养者、指导者自身的问题。 不求任何报酬和回报，只希望部下或后辈哪怕能有一点的进步，这样一心实干才是培养人才。第三大原则：人自己会成长，要相信可能性想去培养人才就不要在最初就断定他不行，不要用有色眼镜去看人。甚至可以说，不管部下是怎样的人，都有巨大的潜在能力，现在让人觉得“这人怎么回事啊”的人，也潜藏着将来发生巨大改变的可能性。 如果，你希望某个人能够改变，首先要相信对方，这是很重要的。如果心中觉得对方不行，那就立刻将这个想法告诉对方。暗地说坏话会越发让这些风言风语在不知不觉中变得有板有眼，对方也会越发自我封闭。也就是说，很多人认为自己不行，而因为我们也这样认为就真的变得更加一无是处。相信对方是一切改变的前提条件。从这个意义上讲，培养人才的思想接近于农耕思想。农业是播种有成长潜力的*，一旦发芽就浇水灌溉助其成长，在秧苗弱小之时为防止其因风夭折而盖起风挡，为了防止其向不正的方向生长而修剪枝叶。也就是说，培养人才的重点是放在这个人所具有的成长潜力，帮助他以他的方式不断成长。人具有不断完善自我的冲劲和愿望。在牢记这一点的同时，要帮助新员工以他自身的方式成长，这是非常重要的。第四大原则：从示范开始做给他们看，说给他们听让他们试着做，不表扬就不能激励人。这是太平洋战争时期日本联合舰队司令官山本五十六的名言。这句话也道出了人才培养的精髓。有的人什么都不教给部下，凭自己主观臆断认为对方能行就让对方去干，对方如果干得不顺利他就大发雷霆，这种做法很奇怪。如果要培养新员工，首先指导人自己要在新员工面前示范。然后认真教导，在此基础上解答疑问，然后再让员工本人试着去做。如果有表现不错的方面就加以表扬，有应该改正的地方就提醒他。在他能胜任之前要不断这样重复，否则他永远不会变得能胜任工作。示范式培养法之所以重要是因为可以让新员工尽快体会到工作的乐趣。如果让新员工按自己的套路去做，因为他们什么都不了解工作会很不顺利，因此会感到很没乐趣。工作的第一步很重要。利用以往的经验从开始阶段就教授最好的工作方法，按照所教导的让他们去做，让他们体会成功，给他们带来自信，这样人才会一步一个脚印地成长起来。第五大原则：培养人才的正确步骤和方法给新员工指导工作的第一步是示范给他看，然后让他试着去做，并表扬他。然后在入门阶段结束后，给他布置具体的工作一步步培养，这个时候在职场中如果能明确规定新员工培养的步骤、顺序，那么就会更让人放心。最差劲的做法是，没有确定这样的步骤，而总是将新进公司的新员工都分配到特别繁忙的部门，随便使用他们。因为人手不足所以权宜之计将就着使用新员工，这样的想法在新员工成长中是很有问题的。 先让他们到能够了解全局的岗位上工作是上选，应该避免从一开始就只是让新员工做局部性的工作。另一方面，工作难度最好能从比较简单的工作逐渐向较难的工作过渡，从方法固定的定型性工作逐渐向活学活用的应用型工作转移。同样地，明确指导责任人也是培养新员工时的基本原则。指导责任人的工作有以下三方面： 示范给新员工看，让他去做，给予批评指正，这样不断重复。 观察新员工的行为，彻底地教导其基本行为，并让这些行为扎根。 打开新员工的心，为他排忧，教导他正确的生活态度和方法。第六大原则：没有信任就无法培养部下只有信任上级的时候才会激发自身的干劲。将部下的功绩全部据为己有，说全都是自己做的，这样的上级不管如何激励部下，部下都很难有干劲。另外，当被上级批评时，部下想今后一定要注意，这也只限于部下信任该上级的情况下。要培养人才，先决条件首先是构筑被信赖的关系。一点都不了解部下的为难之处，只是一味地强加于人的上级不可能培养好人才。人只有在干劲充沛、完全投入、一心投入到工作中的状态下才会提升自身能力。如果没有将全部身心都投入工作，就不能进步。培养的根基首先是信赖感，然后是干劲，这两点是非常重要的。第七大原则：不喜欢的事情自己承担有的领导在遇到棘手的事情时，自己不直接处理而是尽量让部下去处理。在处理纠纷时需要向客户低头致歉时，或者被分配到自己不感兴趣的事情时，一定会逃之夭夭。而且，只有在能出风头露脸的工作中才会出现。这样的人一定不会被部下所信赖。对于谁都不愿意做的事情，领导者要直接出面进行处理，这是基本原则。如果不这样做就无法与部下建立起信任关系，与客户的关系也会变得岌岌可危。大家都不喜欢做的这个工作本身即使极其无聊，但考虑到容易对大家的心理产生不好影响这一点，就是很重要的工作。如果逃避这么重要的事情，当然会引起部下的不信任感。逃避不喜欢的工作这样的上级固然很差劲，但中途背叛部下的上级更不可能建立起与部下的信赖关系，当然也不可能培养出人才。第八大原则：指导也要适可而止对部下的指导过分细致的人，是难以培养人才的。有人虽然很清楚工作一定要委托给部下去做，但实际一到交给部下时，就非常担心而不自觉地将指示变得非常细致。这种情况多出现在新上任的管理者等用人经验尚浅的领导者身上。技术人员或专业人士出身的领导者，也经常出现这样的情况。或许这是一种希望工作能尽善尽美完成的一种心情体现，但这样的做法有时会产生无法估量的损失，希望大家注意。对部下的指示要适可而止。即使认为一定要说到十分，但请忍一下，控制在八分左右，这一点是很必要的。通过将指示控制在八分左右来给对方思考的空间和余地。这在培养人才时是绝对必要的。 过分放任部下会让部下一无所获，但过分细致的指示和过分的支持不仅仅会阻碍部下的成长，更是一剂让部下失去思考能力的毒药，这一点应该铭记在心。第九大原则：真正的批评使人进步表扬是培养人才的重要因素。但同时批评也是人才培养不可或缺的要素。但是，很多人从不批评别人。即使别人明明做了不太好的事情，他也什么都不说。从不批评，放任部下，这样的领导不在少数。为什么不能提醒对方呢？这是因为站在领导岗位的人，都有一种潜意识认为对方不信任自己。“批评难道不会招致对方的误解和反感吗”，正是因为有这样的想法才会犹豫要不要去批评。这样下去部下就会出问题。因为没被批评，就不会意识到自己的错误，所以不健康的想法和行为会根深蒂固，组织纪律混乱，良心上备受谴责，就会对一直纵容自己的上级抱有敌意。 站在领导位置的人，如果有认为部下做得不好的事情就应该直接指出，或者批评。这是作为领导理所当然的责任。从这个意义上说，用六分表扬四分批评的平衡法来处理是很重要的。第十大原则：“真可怜”害死人有人认为不该让新员工做力所不能及的工作，认为让不是很能干的人做本人没有经验的工作是很可怜且值得同情的。 但是，这样会剥夺一个人成长的机会。自己先入为主地断定对方没有能力，这种想法不仅不公平而且很无礼。人的能力，由于所调整和分配的工作不同，会有不同形式的发挥。如果认为对方在这个岗位上没怎么发挥能力，就不要让他在过去的岗位上继续做了，不如给他一个新工作看看结果怎样。重要的是要有容许部下在试验阶段犯错误的涵养。工作只要被定式化就很难再激发人的干劲。相反的，用别人意想不到的方法取得成功，或者因为一点小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就会骤然间变得有趣了。从这个意义上说，不要让部下在固定的框架内工作，更重要的是要留有余地，容许部下在试行阶段犯错误。第十一大原则：越忙碌越能培养人才很多人虽然认识到人才培养的重要性，但都觉得“太忙了没有精力去培养人才”。但是，我认为这种想法是错误的。培养人才和忙或者不忙是没有关系的。支撑企业经营活动的是人才，如果不能培养人才就等于放弃了企业的成长。将忙碌挂在嘴边的人或许会在心中暗暗认为所谓培养是和工作相分离的一种教育，存在培养=教育=学校这样的联想思维。但是，所谓真正的培养就是在工作中培养人，在工作中提高对方的能力和工作态度。一般，越是忙碌的职场，内部成员的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必须在工作方法上下工夫，否则很难处理完工作。或者因为可分配的时间少而不得不提高处理工作的效率，并且因为需要大家互相帮助所以团队合作也变得更好。因此工作繁忙是培养人才之母。第十二大原则：培养人才也要活用组织培养人才并不仅仅是以个人为对象的。这对于推进QC（Quality Control,品质控制）、ZD（Zero Defect,零缺陷质量管理）等小团队活动的企业来说是不言自明的，组织性的、集团性的人才培养也是很重要的。领导者应起的作用大致分为两种。一是要在日常态度中表示出对团队活动非常关注。如果有汇报会，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活动中也应经常问“进展得顺利吗？”或者是讲讲其他取得成果的团队的情况来激励自己的小组，这也是很有效的方法。 另外一个作用就是把握进展不顺利的情况，并间接地给予支持。如果团队找不到课题，就给他们提示，如果是人际关系出现矛盾，就在暗地里给小组领导或成员们一些建议。 为了使工作有乐趣，大前提在于团体成员自主积极地努力并取得成果，领导者应该时刻关注并温暖地守护他们。缺人也是小微企业发展的障碍如果被问到经营企业最大的困难，很多企业老大都会愁眉苦脸地回答：“缺人”。然而，真的是“缺人”吗？本期对话的几位嘉宾给出了你也许没有想过的答案。2013年国内机械加工和服务业最缺人、缺人也是小微企业发展的障碍、如何解决电商企业缺人难题在互联网上，这样的标题比比皆是，人才全线告急。企业之间关于人才的攻防战也经久不息，“挖角”事件不断上演。企业真的这么缺人吗？今年5 月，麦肯锡咨询公司在一份报告中尖锐地指出：中国正呈现人才短缺日益严重的趋势，到2020 年，人才供求缺口将达到约2400 万。然而，透过这些数据，我们还看到另一幅画面，几乎每个企业里都有员工在慨叹“英雄无用武之地”，并通过不断跳槽试图找准自己的位置。对此该如何解释？管理咨询大师拉姆 查兰(Ram Charan) 回答：由于企业界普遍缺乏“才干”，于是，企业间进行着一场又一场的“人才大战”，而“人才大战”是没有赢家的。企业当前最需要做的并不是去找“人才”，而是发挥领导力，从组织内部去发现和培养人才。那么，如果从领导力的角度去解决“缺人”问题，又该如何下手？中欧工商学院管理学教授、拜耳领导力教席教授忻榕，合益大中华区副总裁王钺和深圳市飞马国际供应链股份有限公司人力资源总监费益昭应本刊之邀，分享了他们的独到见解和实操经验。中国缺人的主要原因在业务快速发展的同时缺失领导力世界经理人：麦肯锡的一项调查表明，人才问题是中国企业全球化进程中的主要障碍。那么在你们看来，造成这个问题的主要原因是什么？王钺：我的观察是，中国企业缺人主要有四大原因。外部环境因素。中国企业发展速度太快，许多企业20 年试图走完西方企业百年历程，传统行业发展转折太快，而整个行业人才的培养和供给不足，企业出现人才瓶颈。人才结构变化因素。第一批的创业者和经理人年龄上正好处于一个分水岭，抓住市场机遇将企业成功做起来的一把手或者经理人面临退休，当初令他们成功的关键因素在今天的市场环境中很多已不适用，中高层经理人发生结构性变化。企业面临更多人才挑战。企业战略和管理升级。国内一流企业现在对标国际一流企业，一把手和高层管理团队要学习在更复杂的环境中解决以前没有遇到过的问题，很多企业出现“人不够用，高水平人才招不到”的窘况。用人标准动态变化。企业动态发展，不同阶段对人有不同的要求，用人标准会动态变化，不同时期人才策略呈现不同。比如2013 年服装行业出现大的发展波动，以前某些企业是需要做兼并收购、开设分店、开拓市场的人，形势发生转变后，需要找具备扭亏为盈经验的人。忻榕：企业建立长期人才战略的基础是优秀领导力。领导掌控资源，分配资源，能引领新的理念，整个企业内部人才战略与企业一把手密切相关。优秀的领导只有了解人才的发展规律，愿意尝试用人，他才能创造出真正有价值的人才战略。其次，企业文化非常重要。如果企业不能做到“以人为本，尊重人才”，人才到了企业里也无法得到好的土壤，最终也会离开。第三，企业打造优秀团队，涉及到三个方面。首选，企业如何选拔自己所需人才，在人才紧缺的中国市场，要带着一个差异化的观点看团队建设，因为担心人才流失而不培养他，竞争对手挖人你也挖人，就加剧了行业人才荒。企业要以开放心态，帮助员工成长。对员工来说工资不是第一诉求，企业要以长远的眼光来培育人才；其次，奖励与绩效管理挂钩，奖励形势是多层面，不仅包括物质层面，还包括精神层面的鼓励、认可和更好的挑战；最后，知识的分享非常重要，为什么员工愿意留在企业，因为他在团队中得心应手，有很多知识的共享，既帮助员工对企业做出贡献，也帮助员工自身成长。用愿景和文化凝聚人心世界经理人：如何识别企业缺人是因为领导力出了问题？您认为这个问题好解决吗？如何有效地找到解决方案？王钺：这是企业中最难解决的问题。组织行为学里经典的观点是，企业组织中最难搞的是人心的问题，中国古人说，哀莫大于心死，如果人心难聚，问题肯定不好解决。人心问题，要见招拆招，有两种不同的方法论：第一，自上而下，一把手是否过于自大，他的理念是否跟不上公司发展需要？中层干部够不够团结？基层员工和一线经理怎么样？不同层面的问题，解决难度不同，其中最难的是一把手问题。民营企业成长有时候就是老板革自己命的过程。首先他要能承认，过去成功的因素和能力不能推动他继续成功，他必须要有改变自己推动企业发展进步的意愿。其次，他创办企业深层次的动机被激发，不再只是追求金钱，而是更看重社会责任和贡献。当他把财富钱财看低时，有为社会做更多贡献的动机时，他进入了更高的层次，这时，突破自我、改变自我的意愿就更强。第二，自下而上，基层员工发现不同的做法，或者偶然发现新的产品，推动企业从下而上发生一些积极的变化。也可能中层的领导人，推动局部发生了一些改变，然后推动上层发生变化。忻榕：如果企业领导力出了问题，解决路径有三条：第一，如果企业的一把手出了问题，那么看公司治理结构和董事会怎样。如果董事会很强，可以直接换人。第二，对中小企业来说，如果一把手出了问题，又没有一个非常民主的透明的、坦诚沟通的氛围，这个时候就会很难办，问题就会尤其严重。我们建议企业一把手要创造一个能让别人说话的氛围，这样你的一些走偏的地方别人可以提醒你。其次我也鼓励他们去结交一些坦诚直言的朋友，他们根据自身的阅历和经验可以给他一些很好的建议。第三，企业领导者可以聘用专业的高管教练，他们也可以提供专业的建议。追求卓越领导力的人首先都有成功的欲望，他才会考虑怎么提升。此外，心胸开阔，愿意学习，这些都是非常核心的领导力的特质。费益昭：领导要有魅力才能管理团队。飞马国际近年来快速发展，得益于人才队伍不断壮大，更得益于管理层的凝聚力。在重大的公司战略决策过程中，公司总裁与高层团队注重沟通、共享和共识。具体问题上，大家有意见不一致的时候，但重在大家积极参与，在讨论中信息充分传递，最终达成共识。其次，飞马国际的文化是尊重人，相信人。在业务拓展过程中，如果不充分授权业务人员，事事请示，工作效率将非常低下。在工作开展过程前制定原则，在关键节点上做好风险把控，员工也就能在关键点上采取相应的防范措施，员工的主观能动性和创造力也会进一步增强，有了对员工的信任与尊重，员工对公司向心力进一步增强。还有，公司领导有强烈的事业心，做事充满激情，工作起来就是拼命三郎。他做事脚踏实地，不张扬炫耀，以身作则，影响身边的一批人。世界经理人：有哪些代表性企业很好地解决了企业人才短缺的问题？忻榕： 有一家江西南昌做服装渠道的企业，业务发展很顺利，但领导人却丧失了前进的动力。他来中欧商学院学习CEO 领导课程，学习完成后感悟道：“自己的视野发生了改变，不是学习怎么做生意，而是学会怎么思考，对自我认知更清晰，然后再想怎么做事情。”回到企业后，周边的人感觉到他的变化：第一、工作氛围变了，老板对团队成员宽容、视野开放，激发了团队凝聚力；第二，重新燃起了做事情的激情，领导本人得到提升之后，公司的业务也获得了拓展。王钺：中小企业在快速发展过程中，要实现突破成长，往往靠新的产品，进入新市场，或者靠新的商业模式，通常这个时候，会对经营性人才产生迫切要求。但大部分的中小企业是缺乏这类人才的。我服务的一家电子商务外包企业，公司所在地并非电子商务人才聚集区域，公司又没有充足的财力仅靠从外部聘请高端管理人才，企业老板大力推行内部项目管理机制，从内部装修、到正式运营外包项目都通过跨职能项目制度运作，从而培养了一批年轻的项目经理，一旦公司成立外地公司或为某一业务设立准事业部，这些项目经理就会脱颖而出。这种培养方法给公司下一步腾飞储备了经营性人才。费益昭： 飞马国际遇到人才短缺时，从两个方面入手：一是老员工中选拔，老员工对企业文化认可，公司对他的职业操守、工作能力也认可；二是从市场上招人，经过筛选，自己培养。在大熔炉里面，他们表现出自己的特质，至少在风险把控、维护企业利益方面，老员工起到榜样和表率的作用。团队建设，新老搭配，相互补充。我们还设立工作小组，实施分权机制，再加上公司有风险评估和风险控制体系，很好地解决业务拓展过程中的企业风险把控与人才短缺的问题。通过培养领导力解决人才瓶颈问题世界经理人：如何塑造个人领导力？王钺：塑造企业领导人的一个方法论，四个维度：一是自我认知，二是真实的反馈，三是观察和借鉴( 模仿)，四是挑战性的体验和经历( 实践)。领导力培养，实际的关键是有没有培养人的意愿。中小企业从培养项目经理开始，可能投入小收获大。项目经理，是最好锻炼企业未来领导人的方式，多安排跨部门的项目，对现有组织的冲击，也是比较好的机制。忻榕：中国企业重视领导力发展和人才培养，但很多情形下 注重“术”的层面，即怎么教会管理者各种技能。而领导力发展是“取道”，是对一个人综合素质和能力的发展，包括让他想清楚自己的价值观，什么是重要的，什么是该做的，还包括个人修炼、对自我的理解和团队的融合，也包括领导岗位的各种技能。现在各培训机构和商学院开始引入行动学习和高管教练概念，让企业家和管理者参与到实际项目解决问题，并通过不断反思和改进来发展他们的领导能力。实践证明，将行动学习和高管教练注入领导力发