对房地产企业全过程成本控制的思考.doc

对房地产企业全过程成本控制的思考 张秀明 薛继民/现代商业/20101120 摘要：房地产企业控制成本的最根本目的是为了实现利润。因此，在整个施工过程中，我们必须时刻关注项目的全过程成本情况，对一切可能影响项目的成本做到过程中监控和管理。 随着“新国十条”遏制房价上涨过快的政策执行，以往房价上涨、销售火爆的态势暂时得到了缓解，对房地产业阶段性宏观调控取得了一定的实效。房地产企业明显感觉到“房子不好卖了！”。由于房地产企业是属于资金密集型和知识密集型的企业，前期需要投入大量资金，收回却只能在后期销售才能实现，属于高风险的行业。我们知道，利润等于收入减掉成本，在收入下降或恒定的情况下，控制成本则成为保持既定利润的一种必要；此外，对于房地产企业来说，其特点是投资大、周期长，成本构成比较复杂，控制难度比较大。因此，为了实现预期利润目标，加强项目全过程成本管理则成为每一个房产企业亟待解决的关键问题。 一、以利润为基准的全过程成本管理理念 衡量一个企业竞争力和生命力的最直接也是最可信的标准就是利润，房地产开发也不例外。如何在时间上和空间上增强企业获取利润的能力，是我们在商业活动中永恒追求的核心。房地产企业控制成本的最根本目的是为了实现利润，就成本管理而言，利润可以成为通用的管理基准。因此以可实现利润为基准就成为必然选择。 成本管理的理念应贯穿房地产开发全过程，通过此方法使成本与收入、利润、品牌存在着联动的影响关系，使成本也成为战略组成部分。现阶段低成本、低价格、高利润、较大的市场份额的战略定位或面向高端局部客户群的市场选择，必须采用整体的管理方法。这种方法使成本要素内部以及成本与时间和质量之间也有一定的代偿性，表现为发生互为消长的变化。复杂的关系使成本控制无法单独着眼于建设成本的本身，而应建立全局的理念。 二、我国房地产企业的成本管理现状 当前，国家宏观政策调控、国际金融风暴的扑面而来，房地产市场的竞争更加激烈，导致的直接结果就是房地产企业经营越来越困难，销量下降、售价下跌，因此加强房地产企业成本管理是必要的。但是，实际工作中，房地产企业关于成本管理还比较滞后，较为普遍地存在着以下一些问题。 首先，我国的房地产企业的成本控制基本还处于事后控制，事后只注意后期项目结算的成本控制，而忽略了施工前施工图纸的设计及其优化才是成本控制的重点，是一种典型的会计成本。此外，受传统观念以及房产开发企业高回报的利润率的影响，导致房地产开发企业缺乏投入成本竞争意识。企业往往忽视成本管理，浪费很大，财务人员只是根据合同来控制项目的开发成本，对开发产品形成全过程的成本控制却显得力不从心。 其次，我国的很多房地产企业成本控制只是老板和造价工程师或成本管理部的事情，而没有做到成本控制、人人有责。科学的成本管理工作，是必须公司全员参与的，只有公司中各个部门员工都发挥自己的长处，才能使公司的成本管理工作开展顺利、有效运行，才能为公司创造更多的利润。 第三，在市场经济条件下，竞争日益激烈，房地产开发企业面临着高风险，而收益却在下降。一些企业为了抢市场、抢工期，往往走一步看一步，忽视了长期发展战略，导致企业缺少明确的成本管理目标，容易造成事中成本管理和事后成本管理的盲目性。由于企业成本管理缺乏战略指导，使得成本管理对策与战略目标脱节，成本预测、决策可有可无，成本计划如同虚设，加上未建立一套完整的成本管理控制体系和科学规范的操作程序，成本管理目标最终很难实现。 第四，从成本管理及控制的手段和管理方法看，大部分开发公司仍处于手工操作阶段，缺少现代化的管理手段；相当多的房地产企业没有成本管理部，即使有也是和工程部或采购部合二为一，这样把使用费用和控制费用混在一个部门是比较难有效地进行成本控制，使整个项目开发过程的成本管理与控制不能够站在一个公正的角度处理问题。 第五，我国房地产企业大多是照搬会计准则的成本核算方式（称为“多因一果”成本核算方式），仅仅把生产直接材料、生产直接费用和生产间接费用三项费用核算到产品成本，而没有把行政管理费用、销售费用和财务费用分配到对应的成本核算对象，这样就使成本的管理和计算不够全面。 三、房地产企业全过程成本控制的路径 全过程成本管理是在项目实施过程中的管理，项目的成本是随设计方案、规划指标、市场情况、施工现场等情况的变化而发生变化，在整个施工过程中，我们必须时刻关注项目的全过程成本情况，对一切可能影响项目的成本做到过程中监控和管理。 全过程成本管理大致分为下列几步骤：（1）制定目标成本；（2）在施工过程中进行成本管理监管；（3）在施工完成后对成本管理进行总的核算与验算，并填写成本指标表；（4）还有一个较为重要的阶段即取得土地前的成本估算（图1）。 图1 全过程成本管理体系 1前期项目估算成本管理 首先，成本管理的前身为项目估算。在房地产企业拿地之前，需根据土地的位置、市政配套、产品的组合、地质情况、产品的采购情况、项目定位及初步预估的售价，成本管理部需提供一个成本的估算，以便公司决策是否拍卖此地。比如占项目较大成本土方工程、混凝土、石材、砌块、砂石等原材料的运输距离及采购成本都对项目的成本盈利等都有一定的影响。 其次，成本管理的起点目标成本的设定。土地拍卖到后，销售部需要根据当时的市场情况，对该项目再做详细的项目前期策划，项目前期策划完成后，我们就进入了项目的设计阶段。设计阶段对项目的成本控制影响占到75甚至更多，所以公司需要在设计阶段花较大力气控制成本。这样，公司成本控制部须直接深入到项目设计阶段，伙同设计人员、销售、财务及工程人员根据项目的定位以及项目的方案设计进行目标成本的编制和设定。 2项目设计各专业领域的成本管理 首先，对项目的建筑方案进行测算，避免项目在设计阶段超出目标成本的设定值。建筑方案要从方案、测算、与目标成本对比、调整项目成本和利润表，所有的这一套程序和工作，都是要保证项目成本的准确性，实现项目成本的控制。 其次，是成本管理的结构方案设计。由于在目标成本中会设定混凝土和钢筋的单位建筑面积的含量，设计部提供初步的电子版本图纸给成本部，成本部根据电子版图纸进行成本测算，在达到结构指标最优化的同时，确保项目成本和利润的准确性。 第三，园林工程设计阶段的成本管理。园建项目要通过一系列的强制要求对园建项目进行控制。如要求软硬景比例不应小于7/3、大树的数量不应大于1棵/100M2，草皮的数量不应小于整个绿化面积的70等等，这些都是通过项目成本管理中的数据对设计进行控制。 第四，设备选型阶段的成本管理。根据楼盘品质的不同，在目标成本限定的条件下，设备工程师考虑品牌时只能在目标成本以下进行选型，防止设备工程师经常要求的一些非标设备。 3房地产项目中期的成本管理 首先，招投标过程中的成本管理。由于前期目标成本的确认，很多单价都是历史指导价，市场的不断变化对采购工作也是一个挑战，同时，招标工作的好坏反过来影响项目成本管理的高低。因此，采购各个环节采用成本控制手段是有必要的，采购环节基本可分为资格审查、编制招标方案、编制工程量清单、编制标底价格、编制经济标及技术标编制要求、进行招标答疑、投标单位回标、定标组定标评审及采购部定标通知，这样就完成了一个完整的招标工作。 其次，变更管理中的成本管理。在项目实施阶段，变更签证和索赔的发生是在所难免的，但是如果发生变更和索赔也必须及时的更新成本数据，把握好项目利润情况。发生变更和索赔往往对项目的成本控制是非常不利的，故必须对变更签证和索赔做严格流程审批和控制。 再次，成本管理不应该只是成本人员或设计人员的事情，而是需要发动全员的成本意识，才能发挥全员的成本意识。因此需要拆分项目成本，责任到具体的人员，采取奖罚措施，使参与成本控制相关人员更具有积极性。 4房地产项目后期的成本管理 首先，结算过程中的成本管理。成本管理首先要检查项目结算数据的准确性，由于项目在实施过程中，成本管理一直作为一个高压线时刻警告项目成本，故如果结算中出现与成本管理相差较大的话，我们首先对结算的准确性做一仔细的检查，确定无误后，然后找出并修订我们在该项目实施过程中的漏洞。并且注意在下一阶段或新项目开始时对该环节中的重点防范。 其次，其他项目成本管理的成本管理借鉴。项目完工后，我们需要对该项目的成本管理情况作成本总结，提供项目管理过程中的成本管理控制情况并为以后的项目做铺垫。另外，一个项目的成本管理变为最后的结算成本，除了提交完成本总结后，我们还需要作一个结算指标库，给后来的项目作一指引。 四、结语 总之，房地产企业成本控制是一项系统工程，绝非一朝一夕，也绝不是几个人或一部分人努力就可以完成的事。房地产企业一定要使成本控制意识深入到每个员工的心里，树立全过程成本控制的观念，在此基础上，才能使完整的成本控制体系得以实施