戴尔计算机作业成本.doc

戴尔计算机公司实施作业成本法(Activity-BasedCosting)当戴尔公司1994年实施作业成本法时, 经理层很少有人可以理解他们可以得到什么结果。坐落于美国德克萨斯州奥斯汀市的戴尔公司是美国根据定单制造个人计算机的鼻祖。根据戴尔公司后勤服务的董事负责人Ken Hashman 回忆说, 公司运作在1994年撞上了墙(hit a wall) 。戴尔公司 1994的销售收入达到29 亿美元, 但是税后利润却是3600 万美元净损失。公司上下清楚的知道公司正在面临着巨大的增长, 但管理层却不确定应该推出哪种产品, 针对哪个市场公司才有可能实现最大赢利。公司管理层需要迫切的了解哪个产品线可以给企业带来最大收益。 所以, 公司管理层决定在全公司实施作业成本核算系统, 尽管很少有人真正明白作业成本法, 但很少有人会去拒绝或抵触。作为一个执行低成本战略的竞争者, 戴尔公司必须明确了解每个产品的成本并将各种成本分解并明细到ABC 可以解决的方面。Ken Hashman 回忆说为了在短期内实现有效的成本分析, 公司管理层决定先不全面实施ABC, 而是让所有经理将精力放在至关重要的少数几个方面 (the critical few) 以期在短期内收到最大效益, 为公司扭亏为赢。ABC 实施的第一步是在公司组建跨部门的团队具体研究公司管理层确定的10个成本活动方面。这10个方面包括生产的物流, 采购和运输, 收货, 计算机部件保险, 组装, 装载, 配送和保证服务(logical flow of production, starting with inbound freight and duty, receiving, parts issuance, assembly, shipping, outbound distribution, and warranty) 。组装部分又根据产品线分成了小的项目。当涉及到估计总的间接成本时, 公司的项目团队需要重新收集数据。然后项目团队需要确定成本活动的成本动因(cost drivers) 。举例而言, 公司的采购活动支持整个公司所有产品上百中计算机零部件的采购。一个零部件无论价值是1美元或100 美元, 其采购成本都基本是一样的。所以每个生产线计算机零部件的采购种类就成为一个重要的成本动因。在实施 ABC以前, 公司采购部门的成本只作为公司管理费用(overhead) 的一部分并没有具体分配到各个产品线上面去。根据成本动因进行的成本数据全部汇总到公司的内部信息系统中。在实施ABC 的初期, 公司应用EXCEL电子表格进行ABC 数据的收集和建立ABC 模型。EXCEL 的电子表格使成本的计算非常方便, 便于建立成本数据和成本动因之间的关系, 使公司可以计算出各个成本动因的成本数量。电子表格并可以将成本在各个成本标的物之间进行分配, 譬如各个产品线之间的成本分配。随着公司规模的不断增长, 公司建立了关于ABC 的成本核算信息系统使成本核算系统化,制度化。ABC 成本核算系统的建立使公司可以更加有效的执行低成本的竞争战略。5年过去了, 从1994年开始实施的ABC 系统终于得到了巨大的报答。1998年销售收入达到123亿美元, 比1994年增长了329%。公司税后纯收入1998年达到9.44 亿美元。但更为重要的是公司的所有管理者现在可以自信的指出公司在那些业务上盈利, 在那些业务上亏损。John Jones, 公司副总裁和戴尔公司北美公司运营总监说, ABC 真正的使戴尔公司的管理更上一层楼。公司对各个产品的赢利有了更加透彻的了解, 这将直接帮助公司制定竞争战略。 ABC 的实施使完成了戴尔公司的转型, 由一个粗矿经营的高速发展的企业转变为一个高速发展但同时管理细化的成熟企业。一家没有核心技术的高科技公司，却是公认的最具有核心竞争力的公司，秘诀何在？ 2003年里，戴尔遭遇了前所未有的公关危机。 戴尔高层一边忙着解决5月初传出的“直销系统误差事件”，一边还要出面解释关于美国戴尔公司在中国倾销低价电脑的种种言论。 然而，无论你是喜欢还是厌恶戴尔，都绝对无法忽视戴尔。在这个多事之秋，它仍然是华尔街分析师们眼中的一支不错的股票和投资对象。2004年财年的第一财季报告显示，戴尔的营业额为95亿美元，同比增长18%；出货量同比增长29%。现金周转期为负38天，创业界新纪录。运营利润占总收入的8.5%，攀升到两年半以来的最高点；而运营支出比例则降低到9.8%的历史新低。本财季末，戴尔手里的现金及投资总额为103亿美元，重新夺回了全球PC市场的老大地位。“我们不关心厂商怎样销售，是直销还是代理，而是关心给我们带来的价值，我们关心质量和服务。”这是来自戴尔更多用户的真实心声。傍大携小“厦门市政府和戴尔在1997年底签署合作协议，1998年8月开始生产，当年销售额3亿人民币，第二年19亿，第三年37亿，第四年75亿，2002年是175亿，”谈起戴尔这个项目，曾是厦门主管科技和工业副市长的王榕显得很满意，“年均增长幅度在7080，2003年会达到220225亿，戴尔现在是福建省最大的工业企业。”1998年2月，戴尔宣布进入中国时，业界分析家立即告诫戴尔，它的模式将会受到很大的挑战，因为中国政府规定不能销售外国生产的产品(确切的表述是什么？)。作为应对措施，戴尔选择在厦门建立了它的工厂和中国客户中心(China Customer Center,CCC)。中国客户中心由此成为戴尔直销模式在中国的大本营，到1998年8月，这个中心发展到大约500人的队伍，其中200人是直接推销戴尔产品的直销员。到1999年戴尔的销量在中国已经排到第七，市场份额是2.3%，而联想当时是17.3%。戴尔中国客户中心在制造和业务职能上和它位于马来西亚槟城的亚太客户中心完全一样。通过该中心，戴尔可以把直销的好处转让给中国顾客，其中包括减少分销费用，三、四天之内按订单交货，一周之内向顾客交付升级的系统。一项订货两天之内即可出线。大多数发货都通过合同承运人由公路运输。此外，戴尔所用的组件70%是由中国大陆厂商提供的，这些厂商都与戴尔签有全球供货合同，因此质量上有保证。(这一组事实说明了什么？是DELL在中国本土化的成功吗？)在中国的初期，戴尔采取了与美国不一样的战略，即先把直销的重点放在大公司客户方面，而不是主要针对电话订货的顾客。戴尔的这一策略打乱了“联想”、“方正”等中国PC大制造商的阵脚，因为它正在侵入这些中国厂商的最有价值的客户基础领地国有企业与政府采购。对于这类客户，戴尔采取“关系销售”策略，即通过客户关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹靠价格优势做成。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营运费用。戴尔曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%(占本地区销售额的50%)，并成为针对中国这些大顾客群体的最大供应商。(现在看来这个目标实现了吗？现在的情况怎么样？)2001年，戴尔开始进军个人消费群，对这一群体，戴尔放弃了定制化生产策略，于当年7月首次面向中国市场推出固定配置的电脑型号“速马(Smart)”。该产品售价仅为4700多元人民币，当年下半年，戴尔全面推出6598元起价的、配备15英寸液晶显示器的“速马”电脑，比联想同等配制的液晶电脑价还便宜401元。10月29日，戴尔以更低的价格正式推出了SmartStep100D个人电脑，其目标是“要向那85%的无电脑家庭提供用得起的电脑”。为了让中国消费者从钱包掏出钱来购买戴尔产品，戴尔想足了办法。中国人多数信奉眼见为实，不愿接受直销，戴尔便在商场举办现场体验促销活动，让消费者消除电话购物的疑虑；针对多数中国人没有信用卡，戴尔向消费者提供了货到付款的方案。该公司还与各大银行推出银行客户付款的选择在开通此项服务的地区，用户可在订货后带着存折到最近的银行付货款。一系列促销的结果是，2001年第三季度戴尔电脑在中国的PC销售超过了IBM，市场份额从2000年的3.1%上升为2001年的4.9%，成为中国最大的国外PC销售商。显然，戴尔目标是市场占有率30%多(什么时候的数据，是现在吗？)的联想，戴尔自信地认为，它们的差距只是时间上的而已。低价背后戴尔几乎是每一次率先发起大规模降价的挑衅人。在业界被称为“价格屠夫”的戴尔，在2001年就刻意以低价策略大肆扩张市场版图。为了实现对联想等国内PC厂商的强势冲击，2002年下半年戴尔再次拿出超低价格杀手锏。2002年9月26日，戴尔公司在华宣布：下调戴尔OptiPlex台式机、Latitude笔记本电脑和Precision工作站的产品售价，降幅达20左右。与以往不同的是，戴尔这次降价并非全球行为，而仅仅是针对中国市场，而且降价产品都是一些热销型号，这种降价的矛头，直指以联想为代表的一线PC厂商。这场战争时断时续，硝烟直至弥漫到前段时间的“低价电脑倾销”，戴尔不得不站出来澄清是非。戴尔每降一次价，康柏与惠普便跟着降一次。2003年，戴尔中国公司再次宣布下调戴尔台式机、笔记本电脑和工作站的产品售价，最高幅度达26，这一次，惠普与康柏没有勇气跟进。惠普曾经希望能与戴尔在PC市场上以价格战交锋，但这一招看上去似乎很难奏效。在与康柏公司合并前，惠普的价格比戴尔高15%左右，合并后，惠普调整了自己的价格策略，其产品的价格已经与戴尔公司不相上下了。但惠普想要将成本削减到与戴尔一样的水平，还有很长的一段路。它的大部分PC是通过分销商销售的，要想达到戴尔定价的灵活度是很困难的。 据惠普自己估计，戴尔的直销模式使其拥有高于惠普1个百分点的成本优势，但许多分析师认为，戴尔的成本优势更可能在5至6个百分点。面对价格厮杀，最让戴尔“睡不着觉”的联想却声称自己并不想参与到这种恶性竞争中来，依然坚定不移走自己十多年来应用增值的路线。不过分析人士认为，中国新的电脑市场增长点绝大部分将来自中小城市及乡镇地区，而这些地区没有能力购买高附加值的服务。戴尔的低价优势显而易见。戴尔之所以敢频频挑起价格战，还在于它拥有两个致命武器一个是因直销而减少的20%左右的渠道成本，另一个是高效带来的配件成本降低。据统计，计算机配件的售价每周都下降大约1个百分点。戴尔的直销大大缩短了库存时间，戴尔采购总监邓红兵透露，戴尔上个季度的库存时间平均只有4天，而像惠普等渠道分销厂商库存时间却在一个月左右，时间相差约4周，也就是说戴尔的配件要比其他厂商便宜4，以目前的PC利润率，4已经是一个很大的数字了。在没发动价格战前，这些都是戴尔获得的额外利润，这使得戴尔在短短数年就打下了PC业的霸主地位；在戴尔成为一方诸侯后，这24(怎么来的，是什么)将成为其他PC厂商的致命伤害，只要目前大部分PC厂商的经营模式不变更，戴尔就能利用这24轻易拉下价格，一直拉到其竞争对手不能忍受为止。戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，但戴尔却是公认的最具有核心竞争力的公司。建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系融合使得戴尔的对手往往望而却步，因为他们发现，即使降价之后，戴尔还有很大的利润潜力。供应链制胜所有的人都知道戴尔在做直销，无数的公司都想跟戴尔学直销，但戴尔并不那么容易被复制。专家认为，戴尔的制胜之道绝不仅仅是直销，戴尔直销模式的独特优势还基于它高效的供应链管理。戴尔有两个特点，一个是生产组织的全球化，另一个是产品的个性化。戴尔在全球范围内采购5000多种零部件，通过把现代物流、信息流的功用发挥到极致，使采购成本降到最低；而在产品生产上，它采取完全个性化定制方式。2002年在厦门生产的150万台计算机，就有100万台是先有订单的。个性化面对客户，全球化连着供应商，戴尔在中间的链条上凭借深度的信息管理，实现精细化生产。戴尔在厦门基地有建有一个数据中心，每天这里都会增加几百万条数据，每三个月还会将所有数据转移备份到美国总部。每天的几百万条信息，一部分来源于直销电话的客户信息采集，一部分是生产车间里每一件产品的每一个零部件信息。除了强大的信息系统支持其供应链的有效运行外，零部件供应商和物流合作商也保障了戴尔模式的运行。与戴尔在国际上合作广泛的伯灵顿物流是随戴尔一同进驻中国的，承担着戴尔中国工厂的原材料管理和物流供应，现在伯灵顿已经把即时供货的服务标准缩短到90分钟以内。伯灵顿采取VMI模式(供应商管理库存模式)，将戴尔与其为数众多的供应商紧密地联系到了一起。在货物发到戴尔工厂之前，物权仍属供应商，戴尔并不用承担库存成本，而是根据生产线的情况及时订货，供应商提供及时供货(JIT)服务，双方效率都得到提高，成本都在降低。戴尔已经实现了生产端的“零库存”。一些IT企业也在伯灵顿存放有托管原料，但他们还要在工厂中存放24天的安全库存，惟独戴尔是个例外，戴尔向供应商下订单后，原材料可以从伯灵顿的仓库一直接“喂”进戴尔生产线。但成品的物流配送却是戴尔在中国市场上唯一不甚如意的地方。在美国，戴尔已经逐步形成了一个完善的物流体系。不但能保证商品及时送到顾客手中，还能提供定单查询服务，让顾客随时知道自己的东西已经运到什么地方。在中国，戴尔也将自己的物流配送全部交给了第三方物流公司去做，但相对而言，我国的物流配送体系却还远未成熟。戴尔邓红兵介绍，目前戴尔的个人消费群体正在成长，戴尔产品的覆盖范围也在不断扩大，然而，由于国内物流企业无论是在物流管理能力还是网络建设上都还有着很大的距离，所以出错的事也有发生，这在一定程度上影响了戴尔一贯奉行地“客户至上”原则。戴尔在不断地寻求解决之道，从1998年