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企业文化关键词 以下是厦门培训考试网为大家整理的关于企业文化关键词的文章,希望大家能够喜欢!企业文化关键词篇一：2014中国企业培训关键词 2014中国企业培训关键词 2014-12-26学习生态圈- 2014年，培训专业化的趋势愈发明显了。领导力、绩效改进、行动学习、教练、私董会、微学习、拆书帮等等方面的专业咨询公司相继出现或发力，你追我赶，好不活跃！这对培训行业绝对是件好事。 不过同时我也发现，活跃的专业化趋势，让培训从业人员兴奋之余，给他们带来的更多是压力和时常的无所适从。面对这么多的专业概念或学习方式，到底该怎么选择？是不是继续做课堂培训就out了？面对自说自好、舍我其谁的专业供应商，到底应该听谁的？ 作为一个在国际大企业中有过从事高层经营管理背景的人，我一直跨界于管理咨询、培训和教练领域。多年来，我服务客户时的对接人也主要是企业的高层或业务领导。因此，我想从企业经营管理的角度，同大家分享一下我对以上热点话题的经验、体会和看法。 关于领导力 我为企业提供领导力培养服务已有十多年。领导力培养乍一听务虚的成分较多，不像有些培训，如项目管理、顾问式销售、大客户服务等从题目本身就能看出与企业某一方面绩效的联结。如果领导力培养项目不能对企业战略、文化或经营绩效产生积极影响，其开展的意义又何在呢？今年我去过几家企业，一直在不断学习和强化某些领导力经典课程中的理念，但作为学员的领导或管理者感到这些理念对企业的经营绩效作用重大的人并不多，这是为什么呢？企业领导力培养项目如果开展得效果不佳，我发现原因通常包括：1.注重对外采购诸如高效能人士的七个习惯、领越领导力等领导力经典课程，而缺乏将这些课程内容同企业战略、文化和绩效的联结； 2.企业缺乏对自己本身所需领导力的个性化研究，所以结果往往是，通过领导力培训，确实了解了领导力的经典理论和共性特征，但在应用到企业经营管理的实践中时，缺乏有针对性的指导； 3.领导力培养项目缺乏明确的行动性目标和项目绩效评估标准。 基于以上原因我总结的经验为，领导力培养项目要开展得更加有效，必须做好两项基础工作： 1.制定符合本企业战略、文化和业务要求的领导力标准，并将领导力培养项目内容同这些标准紧密联结； 2.制定明确的与领导力标准相关的行动性目标和经营管理绩效评估指标。 领导力提升的绩效衡量指标可包括： 1.员工绩效目标达成过程中自主性的提升； 2.团队凝聚力的提升； 3.员工敬业度的提升； 4.关键人才离职率的降低； 5.工作效率的提升； 6.业务指标的改善； 7.企业文化的改善； 8.企业品牌、形象的提升；等等。可见，要想将领导力培养同企业战略、文化和经营绩效联结，行动学习是非常必要的项目实施手段。然而，专业咨询机构过多强调了团队行动学习项目的作用，却弱化了个人行动学习项目在企业中的重大意义。其实，行动学习在工作中无处不在。领导/管理者的领导力提升更多需要个人行动学习来实现。这一点我在下面关于行动学习部分会继续阐述。 关于绩效改进 绩效改进应该是培训从业人员的必备技能。“业务伙伴”本就是培训工作者的一大天然职能，否则企业为何要设立培训部门呢？我看到现在很多人还在探讨培训的价值，说什么培训必须要同战略和绩效联结，我认为这些都是伪命题。我真的想不出有哪个已经开发出的培训项目，会同企业战略和绩效一点关系都没有的。真正的命题应该是：“开发的学习/培训项目到底同企业战略、文化或绩效的关联度有多大？”“怎样让学习/培训项目最大程度地为企业战略、文化或绩效改善带来积极有效的影响？” 关于行动学习 专业咨询公司有把行动学习过于模式化的危险倾向。当然，它们本身也是企业，基于运营的考虑，模式化是可以理解的。可培训工作者千万不要因为几本行动学习的经典著作或专业咨询机构提供的漂亮模型就限制自己对行动学习的理解和应用。行动学习，顾名思义，就是在行动中学习。小到个人工作总结和反思，大到行动学习项目团队解决企业重大问题，都可以被称为行动学习。行动学习属于“70-20-10”学习法则中70（一个人70%的学习成长是从工作实践中获得）的部分。 行动学习绝不是只能采取团队项目的形式。个人行动学习项目应该是企业行动学习方式的主体，这样才能更有效地推动企业向学习型组织的转化。 当然，不论是个人还是团队行动学习项目，其共同意义在于： 1.关注企业经营的关键问题； 2.项目目的为发现关键人才及其领导潜力； 3.项目目标为提升参与者的解决问题能力和领导力。 有关某一职能或业务的关键问题，通常都采用个人行动学习的方式，这样的问题会经常也会更多的出现。例如：“怎样提升某一性别或年龄层次的顾客比例？”“怎样有效降低本部门的管理成本？”“怎样提高培训的出勤率？”“怎样提高本部门会议的效率？”等等。 团队学习项目通常关注的是和企业整体发展相关的重大问题，所以会用项目形式来开展。这样一来，就有了引导师（或“催化师”、“行动学习教练”等称谓）这类专业人员的出现。引导师不是行动学习的必要因素，但引导技术会有效推动团队行动学习的效率和效果。而咨询方法和技巧却是行动学习不论是团队还是个人行动学习项目参与者应必备的能力。过于强调引导师或引导技术的作用，却很少提及行动学习过程中必要的咨询方法和技巧，是我看到的行动学习论著普遍缺乏的内容。不论是团队还是个人行动学习项目，其问题都不是靠个人闭门造车就能找到解决方案的，必须借助他山之石，他人之力，咨询就成了必然。咨询的必备能力包括（当然不限于）： 1.政治/人际关系敏感度； 2.快速赢得对方信任； 3.理解对方思维模式； 4.使用、对接对方语言与书面、口头沟通方式； 5.有效提问； 6.确认理解； 7.归纳总结，提炼要点、重点； 8.征求意见和建议； 9.准确表达； 10.保持与相关方的人际关系； 11.收集、整理、分析相关信息、文献、案例、研究等资料； 12.系统思考、分析、解决问题能力、等。 所以，企业今后在开展行动学习项目时，还应在个人行动学习和咨询能力培养上多下功夫。 关于教练技术 现在市场上与教练相关的培训或专业机构很多，给人的感觉教练好像有很多流派。但不管是什么流派，教练最本质的能力“善于提出洞见性问题以启发教企业文化关键词篇二：企业文化的几种模式 象文化尊重、友好人本型 象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的 管理重心在于强调“以人为本”，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。报告对这类企业文化的代表提供了10家企业，它们是万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。 人才是一条理性的河流 万科的综合评分最高。它的创始人王石有着很好的企业威望和社会尊敬度。但对于王石来说，他和万科的 文化魅力不在于“个人崇拜”的无以复加，而是公司始终倡导了一种理想主义的价值观与社会责任。同时，万科推出了“培养专业经理阶层，鼓励优秀人才为企业长期服务，提倡健康丰盛的人生和培养正确的职业操守”这样充满人本主义精神的企业人文纲领。 人才被认为是万科最重要的资源和核心竞争力。王石提出这个观念时业界还很不以为然，因为在众多房地 产公司看来，土地、资金比人才更重要。但在王石看来，人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就会向哪里汇聚。因此，万科很早就致力于成为学习型组织;成为职 业经理人当家的公司;竭力打造“阳光照亮的体制”。尊重人，为优秀人才创造和谐、富有激情的工作和人生，是万科成功的首要因素。 重视员工工作以外的角色 雅戈尔这家服装企业，创造了“将所有员工视作亲人”的亲和文化：公司先后投资5000万建造了雅戈 尔新村让员工安居乐业，尤其是改善外来员工的居住、生活条件;在对待犯有错误的干部、员工时，公司从不严厉批评，而是悄悄将其调到另一个职位让他去“悟 ”，为员工创造了自省和提高的公司氛围。远东则倡导“一人进远东，全家远东人”的和谐内部关系。重视员工在工作和工作以外的不同角色，如：劳动者角色、家庭角色、公众角色、社会角色，真正把员工视为内部顾客;公司还给每一位员工家属寄远东报，让他们感受“一握远东手，永远是朋友”的企业理念。 市场占有率=人心占有率 格兰仕的市场拼杀能力业内无不瞠目。在格兰仕，始终有一支能坚持“持久战”的核心团队;数万基层员 工的工资一直高于同类企业的平均水平，反映在精神上则是给了全体员工一种归属感;这种归属感还延伸到了经销商。格兰仕一直视经销商为企业直系成员，总会站 在他们的角度考虑问题而建立起依存关系。1994年，格兰仕遭遇洪灾后，正是由于全国经销商相助才使企业闯过一劫。董事长梁庆德有一个观点：“市场占有率 背后是人心占有率。企业决胜的关键不是品牌，不是技术，而是感情。没有感情，就没有资源，就不能全力以赴去拼搏。”格兰仕今天把“人是格兰仕的第一资本” 提到了公司存亡的根本地位，全力推进国际化的人才整合。格兰仕的“仕”，就是：人气+士气。 狼文化强者、冒险活力型 狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种 强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境;领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现;企业最为看重的是在行业的领先 位置;而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利，都是中国企业狼文化的典型代表。 进攻性快速扩张 华为十多年奋斗所取得的骄人业绩，堪为中国企业史上独一无二的例子。华为人俨然是一群善于“拼命” 的狼。公司有一种强烈的扩张欲望，一旦找到突破口，不惜任何代价也要有所斩获;群狼“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，研发队伍超过万人，营销人员更是每次 出征都给自己立下军令状，破釜沉舟，不达目的誓不罢休。华为在今天的国际市场上虽然还算不上足够强大，也不能保证它在强手如云的国际舞台还能纵横多久，所以华为不断强调危机意识，总把自己放在一个攻击者位置，正是这种狼性让华为至今仍在国际化的险途攀登。同样，国美也将这种争先、冒险发挥得淋漓尽致。快，是黄光裕做事的一个最大特点。有了想法马上就做，发现不对马上就改日前闪电拿下大中就可见一斑。正是这种敢为人先，敢于冒险的文化，才成就了国美今天中国家电连锁老大的地位。 铁腕式管理强人 至今，董明珠率领的格力电器在销售收入、市场占有率等方面仍一直稳居行业第一。董明珠只做自己认为 对的事情，并且认为自己从来没有错，也不许别人说她的错。对手们这样形容她的厉害：“董姐走过的路都长不出草来。”面对国美的封杀和舆论质疑，董明珠铁腕 操刀，抛开家电连锁卖场，通过绑定经销商自建渠道的“格力模式”，形成了强有力的渠道控制力，也就能根据实际情况采取灵活的价格政策，从“淡季贴息返利” 和“年终返利”，到免费保修6年的售后服务，都闪烁着格力掌门人叫板终端的睿智和远虑。 在狼文化的企业里，领导者无不是强势代表。娃哈哈的重大决策全由宗庆后一人决定和主导执行，公司内 部没有副总经理。他的理由是，机会来了就要快速反应、及时决策，没有强势领导就做不成事情。不过，这样的管理风格也导致了外界“爱”、“恨”分明，娃哈哈 与法国达能的冲突就是一次总爆发。 “成王败寇”激情创新 从上马锂电池项目摧垮包括东芝、松下、索尼等巨头在内的电池业“日本军团”，到选择香港H股上市乃至力排众议入主秦川汽车实现“电动汽车之梦”，比亚迪掌门王传福都表现了“舍我其谁”的狼性开创。而吉利能取得今天的成功，最主要的因素也仍然在于它的大胆决策和创新。 造轿车也是李书福最大的梦想，认准了就不放弃。在没有得到主管部门许可的情况下他征地850亩，打 着造摩托车的幌子筹建汽车工业园。经过一次次奔走呼号，他终于拿到了小客、面包车的生产权。他的信念是：想得到的东西就一定要想方设法去得到，否则就是空想。要主动站在真理一边，坚持实践。 鹰文化目标、绩效市场型 具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。这类公司以联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等公司为代表。 鹰一般扑捕目标 联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向;以出奇 制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。 同样，鹰的精神追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑 的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。 让绩效彰显本事 TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生 到吴仕宏、杨伟强、万明坚尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。 中国平安是国内最早建立绩效导向文化和“竞争、激励、淘汰”机制的保险企业。平安的内部竞争贯穿到了经营管理的每一个环节。有部门之间的竞争，也有团体之间的竞争;市场占有率、规范管理、改革创新、队伍建设，大大小小的竞赛每年都会如期举行。这让员工在体会压力的同时，也获得了巨大成功。 羚羊文化温和、敏捷稳健型 羚羊的品性是在温和中见敏捷，能快速反应但绝不失稳健。这类文化的代表性企业有如海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等企业。由于以追求稳健发 展为最大特征，因此这类企业的工作环境规范;企业靠规则凝聚员工;企业强调运营的有效性加稳定性;企业的成功是凭借可靠的服务、良好的运行和低成本。 避实就虚不温不火 同在通信业，但与华为很不同，中兴通讯在近20年的发展中一直低调潜行，只是最近几年才开始显山露水。中兴已经不知不觉地在认同羚羊的品性 温和而敏捷，快速反应而不失稳健。中兴对自己的目标要求是做一个长跑好手。中兴已经将下一拨增长动力集中在了国际市场，并在可控的范围内“冒险”，走一步 看好一步。中兴的经营故事可能缺乏传奇色彩，但正是这种不温不火造就了企业的持续成长，使其不但经受了行业低谷的考验，也抓住机遇，巩固和提高了在全球的市场地位和影响。 不在出奇在执行 海尔的每一步都伴随着创新突破、追求卓越，但是它在实现创新中也强调和合，行王道而非诡道，走稳招而不走险招。当其它家电企业注重抓生产促销售 时，海尔砸了冰箱，提出质量口号;当其它家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远”，建立了全国服务体系;当某些家电企业试图行业垄 断时，海尔走了多元化的路子;向海外发展，海尔选择了自创品牌而非加工制造。 稳健发展在海尔文化中，就是靠执行力强作为保障，高层决策可以不走样地落实到最基层;而执行工作的效率是“迅速反应、马上行动”，“日事日毕、日清日高”。国际上成功率很低的流程再造，海尔在3万多名员工、200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司，只靠自己的力量就进行了以市场链为内容 的全面流程再造，并取得了应有效果。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行却是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。企业文化关键词篇三：企业文化示例 企业文化示例 2000年7月26日 下面罗列一些知名企业或有特色的企业文化： 1美国IBM公司 经营理念：科学，进取，卓越。 企业精神：IBM就是最佳服务。 基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。 归纳为大家长式企业文化： 身为员工，必须全力以赴，为公司贡献 公司对员工的努力与忠心，提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。 2日本松下公司 经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产。使那些Bp使很 有价值的消费品变象自来水那样丰富，廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。 企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化， 感谢报恩。 员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。 3三菱家训 小不忍则乱大谋，实乃经营大事业的方针。 一旦着手事业，必须求其成功。 绝对不得经营投机事业。 以国家观念为基础来经营事业。 任何时候，均应保有至诚服务之意念。 勤俭自持，慈善待人。 仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用。 善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。 大胆创业，谨慎守成。 4日本丰田公司 经营理念：优良的产品，优良的思想，世界的丰田。 企业精神：从干毛巾中拧出水。 5日本日立公司 企业魂：和，城，开拓精神。 6麦当劳公司 经营理念：QSC乙V 品质(QUality)，服务(Service)，清洁(C1eanness)，价值(Value)。 企业精神：美在汉堡之中。 7美国惠普 。 尊重个人价值。 8香港金利来公司 ； 勤，俭，诚，信。 9台湾宏署集团(Acer) 经营哲学：全球品牌，结合地绿。 经营方式；速食店模式(台湾生产主要组件，当地组装出售)。组织结构：主从