经营战略模式.doc

经营战略模式企业在对自己所处的外部环境和内部条件进行调查研究分析，并做出了优劣势分析比较以后，关键是如何制定出一种能够适应自己情况，发挥自己优势的战略发展模式。美国著名战略学家安索夫在其所著企业战略论一书中，他把企业战略的构成要素概括为四个方面：即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同作用。他认为这四种要素可以在企业中产生出一种合力，形成企业的共同经营主线。所谓共同经营主线，是指企业目前的产品与市场组合和未来的产品与市场组合之间的关联。企业在制定战略模式时，应当从产品、技术以及市场销售等方面的类似性，为自己确定出一条共同的经营主线。同时依据此，安索夫把企业总体性发展战略，分为稳定型战略、反应型战略、先导型战略、探索型战略和创造型战略五种模式。1.经营战略模式的分类企业经营战略，人们一般把它分为企业总体经营战略，即谋求企业全面、长远能获得发展的战略；经营单位战略，即企业集团和大型企业所属的子公司或各个事业部作为一个独立的经营单位，为谋求在特定产品和细分市场上获得发展的战略；职能管理部门战略，即企业的研究与开发、生产制造、市场营销、财务、人力资源开发和企业文化等经营管理职能部门，为实现企业总体经营战略目标而制定的本部门具体的战略。企业的总体经营战略可按不同的标准加以分类：（1）按企业制定战略时的地位和水平来划分企业制定战略时已达到的在同行业内所处的地位和水平就是企业的战略起点或战略的基础水平。按照超过或落后于战略起点的状况，可把战略分为以下三种：1）稳定型战略。即把企业的生产保持在现有的战略基础水平上或者仅有稍许增长。当企业预计环境变化不大时，一般宜采用此战略。2）发展型战略。即企业在现有战略基础水平上向更高一级的方向发展，也就是要提高企业的现有生产水平。当市场需要增加，企业实力较强时可采用之。发展方向有内部成长和外部成长两个方面。内部成长是指企业充分利用其在产品和市场方面的潜力，求得成长发展，如老产品进一步渗透进老市场，开发新市场和新产品等。外部成长是指与别的企业搞联合，参加企业集团，搞多样化或跨行业经营，开展国际化经营等。3）紧缩型战略。即从企业现有战略基础水平往后倒退的战略，也就是要减少以至放弃企业现有的生产能力。当经济不景气、市场需求紧缩，企业实力又差时，宜采用之。（2）按战略确定的重点不同来划分企业为了在竞争中取胜，可突出某一因素作为战略重点。按战略确定的重点不同可把企业战略划分为三种基本类型：1）成本领先战略。这是指企业保持产品低成本地位，以价廉为重点的战略。采用这种战略就是把产品价廉建筑在低成本的基础上，实行薄利多销。2）产品差异战略。这是指企业为保持自己的特色，以品种求新、质量求优为重点的战略。它还包括在产品的档次、服务和市场营销等方面保持与竞争者的差异化，以争取顾客。3）市场集中战略。这是以某一市场面为重点的战略。例如，自行车市场可细分为城市用、农村用、运动员用、出口用等四个市场面。如果企业专门生产和销售运动员用自行车，别的不搞，这就是采用了市场集中战略。这种战略对实力较差、无力做到面面俱到的企业，较为适用。（3）按战略符合主客观条件的程度来划分所谓主客观条件是指企业在充分利用客观条件的基础上经过主观努力所能达到的程度。根据战略符合这些条件的程度可把战略分为以下三种：1）保守型战略。所制定的总战略目标与对策水平低于经过努力能够达到的水平。这就是说，打的保险系数过大.没有充分利用企业的潜力。2）可靠型战略。所制定的总战略目标与对策水平，正好与企业经过努力所能达到的水平与地位相适宜，这就是说，分析具体、措施落实、决策正确，符合客观可能性。3）风险型战略。所制定的总战略目标与水平超过了企业经过努力所能达到的水平与地位。就是说，这种战略有一定的风险性，可靠性差，实施的可能性较小。（4）按战略涉及的地区范围来划分这是以战略涉及的空间来划分，可分为以下两种：1）全领域战略。就是总战略涉及的空间是全国各地，甚至打人国际市场，市场占有率涉及全国各地区。实力雄厚、竞争力较强的大型企业或跨国公司宜采用之。2）局部领域战略。就是总战略涉及的空间只是某几个或某一个领域或地区。中小型企业采用较多。它们为了避免与竞争对手直接对抗，经过市场分析而选择一些“空白地带”、“断层”、“夹缝”等地区作为自己产品的占领对象。除此之外，经营战略按照企业的经营规模划分，还可分为中小型企业经营战略、大型企业经营战略和跨国经营战略。按照企业的经营范围划分，可分为单一经营战略和多元化经营战略。2.选择不同经营战略模式的几种方法由于企业各自所选择的战略发展模式不同，因此其选择的方法也各有所异。企业的具体选择方法有以下几种：1）SWOT矩阵法。SWOT矩阵法即为优势、劣势、机会、威胁匹配矩阵法的简称。依此法可洗择出四种基本战略方案。如表1-2-1所示。表1-2-1内部条件外部环境优势（S）劣势（w）机会（O）S0战略方案（依靠内部优势，利用外部机会）OW战略方案（利用外部机会，克服内部劣势）威胁（T）ST战略方案（利用内部优势，避开外部威胁）WT战略方案（减少内部劣势，回避外部威胁）2）SPACE图解法。这是通过企业战略地位因素匹配而形成的战略选择的方法。如图1-2-1所示。图中，纵坐标正负方向分别表示企业内部的财务优势（耶）与外部环境的稳定状况（ES），横坐标正负方向分别表示行业优势（IS）与竞争力量（CA）。在这里，财务优势、环境稳定、行业优势和竞争力量是影响企业总体战略地位的四大决定性因素。坐标系-象限分别表示与变量组合相对应的战略方案类型。3）战略方案汇总表法。这是根据企业的竞争地位与市场增长的不同情况，汇总出各种可能的战略行动方案。如表1-2-2所示。表1-2-2战略方案汇总表法企业竞争地位行业市场增长优势（S）劣势（W）迅速象限战略方案集合象限战略方案集合缓慢象限战略方案集合象限战略方案集合第象限表示处于最佳竞争地位和市场迅速增长环境的企业所应采取的战略方案。第象限表示面临着市场迅速增长的行业环境，但需要改善自身竞争地位的战略方案。第象限表示面临缓慢增长的行业环境和自身竞争地位较低的状态下应采取的战略方案。第象限表不处于较高竞争地位，却运行于缓慢增长的行业环境的企业应采取的战略方案。由上可知，企业战略模式的选择方式多种多样。但是应该注意，对于处于实际经营中的企业应具体问题具体分析。不能盲目照抄国内外其他企业的战略模式，要以我定位，取他人之长，发挥自己优势，择优而定。3.选择战略经营领域的方法企业战略经营领域是企业在特定的环境中，在一个行业内投放资源，提供特定产品或服务，满足特定需求，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。因为企业外部环境复杂多变和具有不确定性，企业在用上述各种方法选择经营战略模式时，还要进一步根据社会需求、技术寿命周期的原理来确定自己的战略经营领域。选择战略经营领域，是为了确定企业未来发展的具体战略目标。在一般情况下，企业战略经营领域不宜太多，如果领域太多，就可能造成投资分散，不能保证战略目标的集中性，也不利于管理；如果领域太少，或者只有一个战略经营领域，在内外部环境变化动荡的情况下，不利于企业分散经营风险。企业如果有两个以上的战略经营领域，就构成战略经营领域结构。企业为了把有限的资源分散投放在不同的生产经营领域，就可以为社会提供不同的产品和服务，满足不同的需求，挑战不同的竞争对手，充分施展不同的战略和策略的功能。企业选择战略经营领域的方法有两种：1）波斯顿矩阵。它是用两项衡量标准所构成的矩阵。其中，把社会需求数量的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准；把企业的相对市场占有率作为竞争地位的衡量标准。如从图1-2-2中可以看出，需求增长率与市场占有率分别由低到高相结合，可以形成四个象限：需求增长率高、市场占有率高的象限，称为明星战略经营领域；需求增长率高、市场占有率低的象限，称为野猫战略经营领域；需求增长率低、市场占有率高的象限，称为奶牛战略经营领域；需求增长率低、市场占有率低的象限，称为瘦狗战略经营领域。以上形成的四个象限，每个象限中的战略经营图1-2-2波斯顿矩阵示意图领域都有可能的运动方向。处于“野猫”象限位置的战略经营领域，不断提高市场占有率，有可能发展到“明星”的位置；处于“明星”位置的战略经营领域，如果需求增长率一旦下降，有可能发展到未来有利可图的“奶牛”位置；处于“奶牛”位置的战略经营领域，随着需求增长率的提高，有可能向“明星”位置发展；处于“瘦狗”位置的战略经营领域，则没有向其他象限发展的可能，除非企业内外部环境发生重大变化，有特别需要保持这种战略经营领域时，才不会放弃它。运用波斯顿矩阵进行战略经营领域比较，它一般适用于企业经营环境比较稳定，技术发展比较平稳、社会需求增长速度快、竞争不十分激烈的情况，当企业一旦未来环境变化复杂、预期竞争条件激烈、社会需求变化特别大时，运用这种方法会影响选择战略经营领域的正确性。2）麦肯西矩阵。它与波斯顿矩阵的区别是，用战略经营领域的吸引力代替了需求增长率；用企业竞争地位代替了相对市场占有率。这个矩阵不仅适用于波斯顿矩阵所能适用的范围，而且对社会需求、技术寿命周期曲线的各个阶段，以及许多不同竞争的环境都是适用的。利用麦肯西矩阵进行战略经营领域比较，其关键一是科学地对战略经营领域环境未来的吸引力，如外部社会、政治、经济、技术和文化环境情况，未来需求的增长率和盈利率，以及环境的有关变化和偶发事件可能对需求增长率和盈利率的影响等进行全面的估测。二是正确地对战略经营领域企业未来的竞争地位，如投资达到最佳水平的程度，当前战略达到最优竞争战略的程度，目前能力达到该战略经营领域一流企业所需能