第四章_物流企业经营环境分析与战略.ppt

第四章物流企业环境分析与经营战略 不熟悉环境的管理 宛如 盲人骑瞎马 夜半临深潭 主讲教师的话 知识目标理解企业经营环境分析的概念 作用 特点 理解物流企业环境分类 了解物流企业环境分析的意义 理解物流企业流程环境的主要内容 物流企业经营战略的类型 物流企业经营战略选择 掌握市场调查和市场预测的方法 市场调查报告的撰写 掌握企业经营环境分析的PEST方法 波特的五种竞争力分析 企业战略的类型 SWOT分析法 技能目标灵活运用所学知识 分析企业的有关经济活动 初步具备物流企业环境调查研究的技能 具备市场调查和市场预测的基本技能 能够撰写市场调查和市场预测报告 第一节物流企业环境分析 一 企业环境1 环境 是指存在于一个企业内部和外部且影响组织业绩的各种力量与条件因素的总和 1 环境不仅包括存在于企业外部的组织外部环境 也包括存在于企业内部的内部环境 2 对于管理者而言 为了提高管理效率 达到其管理目的 不仅要了解政治 经济 文化 需求 竞争等企业外部环境因素 而且也要掌握员工的价值观 组织所拥有的资源等企业内部情况 据此才有可能作出正确的决策 2 企业环境分析是指通过对影响企业经营的各种内外因素和作用的评估 平衡 以辩证 系统的观点 审时度势 趋利避害 适时采取对策 做出适应环境的动态抉择 以维持企业生存 促进企业发展 也就是实现企业外部环境 企业内部条件及综合动态平衡的结合 3 企业与环境的关系 环境是企业生存的土壤 它既为企业活动提供条件 同时也对企业活动起制约作用 企业管理工作是在一定的环境条件下开展的 环境是不断变化的 它既提供了机会 也构成威胁 必须将企业看作一个开放系统 它不断与外部环境产生相互作用和影响 正视环境的存在 一方面要求企业为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其 社会责任 另一方面 企业管理的方法和技巧必须因环境的变化而变化 没有一种管理方法是万能的 二 物流企业环境的特点1 复杂性构成物流企业环境的各种因素是相互依存 相互制约的 共同构筑了一个复杂的系统 在这个系统中无论哪一个因素发生变化 都会直接或间接地引起其他因素的变化 2 动态性从辨证的角度来看 任何一种环境因素的稳定都是相对的 变化则是绝对的 物流企业环境因素也是不断变化的 有的渐变有的突变 3 可预见性既然各种环境因素之间是互相关联和互相制约的 那么因而某种环境因素的变化而引起的其他因素的变化则是可以预见的 不过 这种规律性有的比较明显 有的比较隐蔽 有的作用的周期长 有的作用的周期短 4 差异性差异性是指不同的物流企业对相同环境因素的影响有时也会有不同的体验和反映 即使是两个经营范围相同的企业也是如此 三 物流企业环境的构成 二 环境的稳定性分类 第二节物流企业外部环境分析 一 宏观环境分析1 政治因素政治因素是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策 法律 法规等 从国内外经济发展的历程和经验看 国家政策对产业和企业的影响非常巨大 你必须牢记以下几点 1 政治环境是否稳定 2 国家政策是否会改变法律从而增强对企业的监管并收取更多的赋税 3 政府所持的市场道德标准是什么 4 政府的经济政策是什么 5 政府是否关注文化与宗教 6 国际关系7 法律法规 例子 1977年 洛杉矶的斯坦福 布卢姆以25万美元买下西半球公司一项专利 生产一种名叫 米沙 的小玩具熊 用作1980年莫斯科奥运会的吉祥物 此后的两年里 布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司致力于 米沙 的推销工作 并把 米沙 商标的使用权出让给58家公司 成千上万的 米沙 被制造出来 分销到全国的玩具商店和百货商店 十几家杂志上出现了这种带4种色彩的小熊形象 开始 米沙 的销路很好 布卢姆预计这项业务的营业收入可达5000万到1亿美元 不料在奥运会开幕前 由于前苏联拒绝从阿富汗撤军 美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会 骤然间 米沙 变成了被人深恶痛绝的象征 布卢姆的赢利计划成了泡影 1 分析 米沙 小玩具熊所面临的宏观环境 2 如何改变 米沙 小玩具熊销售的被动局面 2 经济因素经济因素从宏观的角度看包括国家的资源丰瘠状况及其分布 国民经济的发展速度 国家或地区的经济发展战略 通货膨胀率 银行利率 税制与税率 国民收入水平等 从中观的角度看包括行业内部的竞争状况 产业布局 以及产业在未来的经济走势等 从微观的角度看 经济因素包括技术水平 人才储备 资本数量 营销战略等 经济环境研究主要包括社会经济结构经济体制宏观经济政策生产力布局区域经济发展水平等衡量这些因素的经济指标有 国民生产总值价格指数居民可支配收入利率汇率国家货币政策财政政策 问题 汇率变动对服装企业的影响 小案例 2003年刘永行的东方希望集团与黄河铝电集团 美国的杰德金属公司和先锋投资公司四家联合出资46亿元在河南三门峡市上马了105万吨氧化铝项目 但同年底政府采取了防止经济过热的宏观调控政策 氧化铝属于调控中的重中之重 该项目不得不中途停工 各方因此蒙受巨大损失 3 社会文化因素社会因素是指企业所处社会中的文化传统 价值观念 教育水平以及风俗习惯等因素 各国的社会与文化对于企业的影响不尽相同 社会与文化要素十分重要 包括以下几点 1 这个国家的人对于外国产品和服务的态度如何 2 语言障碍是否会影响产品的市场推广 3 消费者有多少空闲时间 4 这个国家的人长寿吗 老年阶层富裕吗 5 这个国家的男人和女人的角色分别是什么 案例小故事 同样的一件事 不同国家的人其行为方式则大相径庭 有三个女孩分别来自美国 日本及中国 她们头戴鲜艳的帽子 身穿漂亮的裙子 一同去郊外旅游 她们来到山顶悬崖边 欣赏大自然所带来的乐趣 感受到自然界的魅力 心灵得到了升华 正在玩得高兴之时 一阵大风吹来 美国女孩赶紧用双手捂住帽子日本女孩则双手按住裙子中国女孩则一支手按住裙子 一支手捂住帽子 既不让别人看见 隐私 也不让帽子丢失 真是两全其美 这就是文化的差异 导致人的行为的差异 而且这种差异的影响是根深蒂固的 4 技术因素技术因素是影响物流企业经营宏观诸因素中最活跃的因素 它不仅包括那些引起革命性变化的发明 还包括与物流企业生产有关的新技术 新工艺 新材料的出现和发展趋势以及应用前景 1 科技是否降低了产品和服务的成本 并提高了质量 2 科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品与服务 例如网上银行 新一代手机等 3 科技是如何改变分销渠道的 例如网络书店 机票 拍卖等 4 科技是否为企业提供了一种全新的与消费者进行沟通的渠道 技术水平技术政策科研潜力技术发展动向 5 自然环境 地理位置气候条件资源状况洪山菜薹孝感米酒贺胜桥鸡汤 资源稀缺能源减少原材料成本上升政府干预环境 二 物流企业的中观环境 1 现有竞争对手分析 一般分析 现有多家竞争对手 谁是主要的竞争对手 现有竞争企业的数量及力量对比成本结构分析产品差异分析竞争者类型分析主要竞争对手分析市场竞争能力 市场占有率 企业发展能力 行业增长率 企业获利能力 利润率 投资回报率等 三个男子去提亲 女方家长 请自我介绍A说 我有一千万 B说 我有一栋豪宅 价值两千万 家长很满意 就问C 你家有什么 C答 我什么都没有 只有一个孩子 在你女儿肚子里 AB无语 走了 2 新加入者 进入壁垒 规模经济产品差异化资金需求转移成本分销渠道 3 替代品威胁 汽车取代了马车 亚马逊对传统零售商的潜在威胁 网络视频对电影院的冲击 注意 替代品是否代表了未来的发展方向 替代品是否影响了其他产业的获利能力 4 供应商分析 供应能力分析供应商产业价值战胜力分析产业中供应商的集中度供应商前向一体化的可能性供应商产品的差异性供应物的替代性供应商产品以企业业务成功的重要性 5 顾客分析 需求分析总需求需求结构购买力分析买方价值占有能力分析买方规模和集中程度买方转移成本产品的差异性买方后向一体化的能力 环境启示 森林遇虎两个人在森林里 遇到了一只大老虎 A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上 B急死了 骂道 你干嘛呢 再换鞋也跑不过老虎啊 A说 我只要跑得比你快就好了 二十一世纪是充满竞争的世纪 如果只闭门造车 对其他竞争对手的情况不闻不问 这样的企业的存活期是绝对不会长久的 因为更多的竞争才能促成更快的发展 在这样一个环境迅速变化的时代里 如果不能对外部迅速变化的环境适时做出反应 企业只能一败涂地 2 购买者的讨价还价能力在市场上 购买者对行业或企业的盈利能力的影响 主要通过其压低价或者要求提供较高质量的产品或服务来实现 3 新进入者的威胁新进入者在给行业带来新的生产能力 新资源的同时 也将瓜分现有的市场中从而赢得一席之地 这必然会与市场上现有企业发生原材料与市场份额的竞争 最终导致行业中现有企业盈利水平降低 严重的话还有可能危及这些企业的生存 4 替代品的威胁两个处于不同行业中的企业 可能会由于所生产的产品是互为替代品而产生竞争行为 这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略 5 行业内现有竞争者的竞争处在同一行业中的企业 彼此之间的利益都是相互冲突的 作为企业整体战略一部分的竞争战略 其目标在于使得自己获得相对于竞争对手的优势 所以 就必然会产生冲突与对抗现象 这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争 第三节企业内部环境分析 希腊神喻 人啊 认识你自己吧中国古言 人苦不自知 贵有自知之明我们最大弱点是不能清醒而尖锐地看待自己 环境的机会 产业的前景不等于是公司的机会 自己的前景 将环境机会与产业前景变成公司的机会 自身的前景 要依靠公司战略目标与环境机会的符合 要依靠公司有足够的资源或实力来利用环境机会 产生前景 我们来对企业自身进行分析 资源大体上可被分为三类 有形资产 无形资产和组织能力 有形资产最易评估 它是可以在公司资产负债表上体现的惟一资源 有形资产包括房地产 生产设施 原材料等 无形资产包括公司的声望 品牌 文化 技术知识 专利和商标 以及日积月累的知识和经验 这些资产在形成公司价值中发挥着重要的作用 组织能力不同于有形资产和无形资产 它们是资产 人员与组织投入产出过程的复杂结合 组织能力包括反映效率和效果的能力 更快 更敏捷 质量更高等等 这些能力可以体现在公司的任何活动中 从产品开发到营销再生产 无处不在 一 企业资源 一 资源的可模仿曲线 二 企业资源状况 优秀的企业家要在学会经营无形资产与有形资产 长周期资源 专利 品牌 强烈的保护屏障 标准周期的资源 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 短周期资源 容易被模仿的技术 一定的市场知名度 强 弱 企业资源 公司内部资源描述矩阵 转移性指资源扩展 复制 使用于其他业务的可能程度 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少 闲置资源 活力资源 固化资源 资源利用度 资源转移性 低 低 中 中 高 高 二 企业运营效率分析 关键内部因素 1财务状况2管理水平3技术优势 包括现有技术或技术发展潜力 4市场网络5独特的资源6生产规模与成本优势 一 财务状况评价 1资产规模与资产质量分析2盈利水平分析3资产管理水平分析4成长性分析5风险分析 1资产规模与资产质量分析 现金流量分析企业规模在行业中的排序企业资产的状态如何资产的专用性情况如何 2盈利水平分析 1 销售净利润 净利 销售收入 100 2 销售毛利润 销售收入 销售成本 销售收入 100 3 资产净利润 净利润 平均资产总额 100 4 净资产收益率 净利润 平均净资产 100 净资产收益率 净利润 年末股东权益 100 3资产管理水平分析 1 营业周期 存货周转天数 应收帐款周转天数2 存货周转率 销售成本 平均存货存货周转天数 360 存货周转率3 应收帐款周转率 销售收入 平均应收帐款应收帐款周转天数 360 应收帐款周转率4 流动资产周转率 销售收入 平均流动资产5 总资产周转率 销售收入 平均资产总额 4成长性分析 1 销售增长率2 新产品销售比例3 新客户比例4 无形资产增加值5 市场份额增长率 5财务风险分析 短期风险分析 流动比率 流动资产 流动负债速动比率 流动资产 存货 流动负债 5财务风险分析 续 短期风险分析 续 影响变现能力的其他因素 1 增加变现能力的因素 可动用的银行贷款指标 银行已同意 企业未办理贷款手续的银行贷款限额 准备很快变现的长期资产 偿债能力的声誉 5财务风险分析 续 短期风险分析 续 2 减少变现能力的因素 未作记录的或有负债 包括可能发生的质量事故 诉讼案件可能败诉 尚未解决的税额争议等 担保责任引起的负债 5财务风险分析 续 长期风险分析 1 资产负债率 负债总额 资产总额 100 2 产权比率 负债总额 股东权益 100 3 有形净值债务率 负债总额 股东权益 无形资产净值 100 4 已获利息总数 税息前利润 利息费用 5财务风险分析 续 长期风险分析 续 5 影响长期偿债能力的其他因素 长期租赁 融资租赁和经营租赁 担保责任 或有项目 二 管理水平分析 计划水平组织水平协调能力控制能力激励水平 三 技术优势分析研究与开发人员科研与开发投入研发成果新产品比重创新精神与创新氛围 四 市场网络分析网络覆盖面网络深度网络优势网络控制 五 生产规模与成本分析在同行业中的规模在同行业中的成本规模与成本优势 三 企业文化分析 企业文化 指为企业全体成员所共同接受的价值体系 包括思维方式 行为习惯 心理预期与信念体系 企业文化就是一个企业能区别于其他同类企业的特色 企业文化4要素思维方式行为习惯心理预期信念体系 企业文化的内容 不成文的规则处理人际关系的准则事实上存在的偏见 企业文化的二重性 对企业战略的促进作用对企业战略的制约作用 一 概述 企业文化的形成 通常 企业文化是由企业高层管理人员倡导和激发的 他们通过自己的言行 向全体成员显示出企业的价值观 榜样 领导作风 管理制度 组织结构和经营特点等 企业文化的层次 表层的物质文化 是企业和员工的理想 价值观 精神面貌的具体反映 集中表现了一个现代企业在社会上的外在形象 浅层的行为文化 是企业员工在生产经营 学习娱乐 人际交往中产生的活动文化 反映了企业的经营作风等 是企业精神 企业目标的动态反映 企业文化的层次 中层的制度文化 与企业精神 企业价值观等意识形态相适应的企业制度 规章 组织机构等 深层的精神文化 包括企业精神 企业道德 价值观念 企业目标和行为准则等 企业文化可分为物质层 制度层及精神层等三个层次 企业文化的层次 企业文化是稳定的三锥体其底座就是企业本身 第一锥面是符合社会发展趋势 第二面是企业领导人 绝大多数企业文化的概念来自于企业领导人 第三面则是员工 就是企业文化最终要得到员工的认可与执行 这样的企业文化才有生命力 帮助员工成功 企业文化作为一种新的高效的企业管理理论 缘起于七十年代美日企业对比研究 企业文化概念的提出 二 企业文化的功能 企业文化对企业人起着整合 导向 凝聚 规范和激励等作用 企业文化成为约束企业人行为的非正式控制规则 从而令企业人放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向 具体功能有 企业文化的功能 导向功能 指企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用 使之符合企业所确定的目标 约束功能 指企业文化对每个企业员工的思想 心理和行为具有约束和规范的作用 凝聚功能 企业员工共同认可后 会产生一种巨大的向心力和凝聚力 企业文化的功能 激励功能 统一的语言 指企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应 辐射功能 指企业文化一旦形成较为固定的模式 它不仅会在企业内发挥作用 对本企业员工产生影响 而且也会通过各种渠道对社会产生影响 三 企业文化的类型 1 强者型文化 高度竞争性2 合作型文化 合作最重要3 稳重型文化 追求平稳4 规矩型文化 按部就班 四 企业文化的形成机制 1 历史 由创办人建立起来的价值观组成2 环境3 用人4 灌输 对新来人员进行培训5 奖惩 五 企业文化与经营战略的关系 企业文化可以促进或妨碍企业战略管理过程的顺利进行 对企业文化环境分析的任务认清目前企业文化的现状和形成机制制定出与企业文化相一致的企业战略企业文化与经营战略何者第一企业为实施战略而改变企业文化要付出巨大的代价 风险很大企业必须改变企业文化使之适应战略实施的需要 l 当企业文化与企业战略相匹配时 企业文化能有力地促进企业战略的实施 2 当战略符合企业原有的文化时 对战略和企业文化都有促进作用 3 战略不符企业原有的文化时 常常被忽视而引起重要的问题 4 当战略与企业文化不相匹配时 战略实施面临失败的风险 5 当这种风险过大 企业调整修改战略或改变企业文化 使二者匹配 6 企业改变其文化的难度与企业的规模和复杂性以及企业文化的齐匀性呈正相关 7 当企业实行的战略转变确实必要 而改变企业文化的措施又不能奏效时 往往需作出重大的人事变动以保证战略的实施 第四节企业环境分析方法 一 机会优势 SWOT 分析法二 BCG法 经营业务组合分析法 三 内部要素评价 IFE 矩阵 一 机会优势 SWOT 分析法 SWOT与其说是一种分析工具 还不如说是人们归纳环境分析结果的一种格式 2000ArthurAndersenAllrightsreserved SWOT分析 根据对企业五种竞争力量的诊断性分析 列出目前企业所面对的内部及外在因素 包括企业的优势 弱点 企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置 并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划 令企业能保持优势 改善弱点 抓紧机遇并降低风险 SWOT分析法的内容 把企业具有的优势和劣势 环境提供的各种机会与威胁进行综合的分析 使企业的优势与环境相匹配 以找到一个或多个较为满意的战略方案 T Threats SWOT分析法 O Opportunities S Strengths W Weaknesses 增长 多元 防御 转移 企业的优势 企业的劣势 企业的机会 企业的威胁 SWOT方格 S 优势 W 劣势 O 机会 T 威胁 SO战略 增长 WO战略 转移 ST战略 多元化 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 WT战略 防御 利用优势去抓住机会 克服劣势利用机会 发挥优势避免或减少威胁 将劣势和威胁最小化 SWOT分析表 某企业SWOT分析 二 BCG法 经营业务组合分析法 由美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法 多项业务 哪些扩张 维持 收缩 从企业全局角度来考虑 据此在现金需要和来源方面进行平衡 集中资源保证重点 相对竞争地位 低 0 高 1 市场增长率 高 低 10 金牛 业务 瘦狗 业务 幼童 业务 明星 业务 相对市场份额 本公司该项业务的市场占有率 最强竞争对手该业务的市场占有率 现金回笼的能力及速度 本期总销售额 上期总销售额 上期总销售额 该项业务的市场吸引力 金牛 业务 特点 较高的市场占有率 相对竞争地位强 能从经营中获得高额利润和高额现金回笼 但该项业务的市场增长率低 前景并不好 战略 不宜投入很多资金盲目追求发展 而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向 目的 使 金牛 类业务成为企业发展其他业务的重要资金来源 明星 业务 特点 市场增长率和企业相对竞争地位都较高 无论所回笼的现金 还是所需要的现金投入 数量都非常大 两者相抵后的现金流量可能出现零或者负值状态 战略 巩固和提高其市场占有率 增加投资 以便跟上总体市场的增长速度 目的 使其在今后一段时间内成为企业的 金牛 类业务 幼童 业务 特点 市场增长率较高 但市场占有率相对较低 很少量的现金回笼 可能是企业刚进入该项经营领域 有可能成为 明星 也有可能成为 瘦狗 战略 要么投入大量现金到该项 幼童 业务中 扩大生产经营规模 提高市场份额 要么采取放弃 目的 使 幼童 业务尽快转变成 明星 业务 减少资源浪费 瘦狗 业务 市场销售增长比较低 企业不拥有相对有利的竞争地位的经营业务 销售前景和市场份额都比较小 只能给企业带来极微小甚至负值的利润 战略 采取缩小规模或者清算 放弃的战略略 目的 将资源投到有前途的经营领域 减少资源浪费 2 本着有选择和集中地运用企业有限资源的原则 将资金重点投放到将来有希望的 明星 或 幼童 类上 并根据情况有选择地抛弃 瘦狗 类业务和无望的 幼童 类业务 总结经营和发展的战略 1 把 金牛 类业务作为企业近期利润和资金的主要来源加以保护 但不作为重点投资的对象 三 内部要素评价 IFE 矩阵 对于任一企业来说 其可能的最高与最低综合加权评价值分别为4 0和1 0 其平均综合加权评价值为2 5 如果企业综合加权评价值为4 0 表示企业具有很强的内部竞争优势 反之则面临着很大的劣势 企业内部环境分析评价表 IFE 企业内部环境分析评价表 IFE 续 第五节物流企业经营战略 物流企业经营战略的含义及作用物流企业经营战略的特征物流企业战略管理的过程物流企业经营战略的类型及特点物流企业战略选择的影响因素 一 物流企业经营战略 一 战略 二 企业战略 战略与战术的区别 战略不同于战战术 但之间关系密切 又有明显区别 一般说来 战略与战术主要是全局与局部的关系 战略是企业为到达长期目标及达到目标的路径和手段的总体谋划 战术是为达到战略目标所采取的具体行动 战略高于战术 统帅战术 战略出错 全盘皆输 兴旺 幸存 很快倒闭 逐渐衰落 战略 有效 无效 战术 高效 低效 战略与规划 计划的区别 战略是规划与计划的灵魂 规划与计划必须体现既定的战略 因此 战略是基础 规划与计划是对战略的继续 深入和细化 从实施的角度看 战略以定性为主 规划是定性与定量并重 计划以定量为主 战略与策略的区别 两者主要是目的与手段的关系 策略是实现战略的手段 必须服从于战略 策略注重当前与局部 两者都是相对的概念 三 企业经营战略的概念 经营战略是指企业面对激烈变化的环境 严峻挑战的竞争 为谋求生存和不断发展而作出的总体性 长远性的谋划和方略 是企业家用来指挥竞争的经营艺术 更具体地说 经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下 充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上 确定企业同环境的关系 规定企业从事的事业范围 成长方向和竞争对策 合理地调整企业结构和分配企业的全部资源 物流企业经营战略的作用明确了企业发展的方向和实施措施有利于明确企业的工作重点有利于提高企业的经济效益增强企业适应环境的能力 二 经营战略的特征 1 全局性2 长远性3 抗争性4 纲领性5 相对稳定性6 风险性7 可行性 对企业战略的看法 三 战略管理过程 四 经营战略的构成内容 1 战略指导思想战略是企业制定和实施的基本思想和观念 首先 它存在于战略者的头脑之中 是战略者的独创性和想象力的体现 其次 战略的观念被组织成员所共享 构成组织文化的一部分 由此而指导组织成员的意图和行动 战略过程的有效性将取决于战略观念的共享程度以及共同的战略观念转化为共同行动的程度 每个企业 每个战略经营时期都有各不相同的经营战略思想 但企业的经营战略思想一般应包抱以下观念或意识 市场观念系统观念发展观念竞争观念全局观念人本观念 德鲁克 世界上有三种企业1 使事情发生的企业 一流 创造需求2 看着事情发生的企业 二流 跟踪需求3 不知道发生了什么事情的企业 三流 满足需求 爱默生 商业是一场游戏 需要精湛的技艺 在这场游戏中有许多人在玩 但玩得得心应手的却寥寥无几问题提出 商场如战场 是打哪指哪 还是指哪打哪 转型经济下的国有企业 三只眼理论 计划经济 政府 市场经济 转型经济 企业 市场 企业 市场 政府 计划经济 用一只眼睛盯着政府即可市场经济 一只眼睛看企业 一只眼睛看市场转型经济 一只眼睛看企业 一只眼睛看市场 还要一只眼睛看政府 企业宗旨是关于企业存在目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述 它不仅陈述了企业未来的任务 而且要阐明为什么要完成这些任务 以及完成任务的行为规范是什么 尽管企业宗旨陈述在各个企业中是千差万别的 但它要回答两个基本问题 我们这个企业是干什么和按什么原则干的 我们这个企业应该树立什么样的社会形象 以区别于同类企业 2 企业宗旨 企业使命 企业宗旨陈述应包括以下三方面的基本内容 企业形成和存在的根本目的 这一内容提出了企业的价值观念 即企业基本责任和期望在某方面对社会的贡献 为实现基本目的应从事的经营活动范围 这一内容规定着企业在战略期的生产范围和市场范围 企业在经营活动中的基本行为规范和原则 即阐明企业的经营思想 案例 松下电器公司的宗旨 目的 尽到作为产业人员应尽的职责 谋求改善和提高社会生活 以期对发展世界文化作出贡献 产品市场 为社会提供优良产品 为人们提供丰富的电气化生活 基本方针 生产社会所期待和要求的产品 并从中得到发展 与社会共存荣 谋求股东 零件及原材料供应者以及销售商的共存共荣 利润是对社会作出贡献的报酬 进行合理竞争 集中大家智慧 进行全员经营 各部门实行经济责任制 使命谣 不要给我衣服 我要的是迷人的形象 不要给我鞋子 我要的是两脚舒服 走路轻松不要给我房子 我要的是安全 温暖 干净和快乐不要给我书籍 我要的是阅读的愉悦和知识的力量不要给我家俱 我要的是舒适 美观和方便不要给我东西 我要的是想法 情绪 气氛 感觉和收益 3 愿景 愿景是组织在使命规定的竞争领域对未来的理想状态所做的陈述 Raynor ME 1998 成功的愿景可以为组织描绘动人的蓝图 它说明了组织的抱负 它必须能使人们感到生活和工作都融入其中并实现合理的 可认识到的目标 MarkLipton 1996 一个强有力的公司远景应当能够持续地扩张企业的各种能力 因此 对于许多公司而言 其愿景往往是在梦想中产生的 并且时限可能都不清楚或相当遥远 实际上 清楚地表述联贯一致的公司远景的能力是一家公司具有公司战略的最佳表现 有研究表明 成功的公司是那些能够清楚地阐述连贯一致的公司远景 并且在相当长的一段时间内致力于实现这一远景的公司 Colli 1999 4 战略目标 企业经营战略目标是企业在具有明确的经营战略方向的基础上所追求的成果或总结果 对企业战略目标的要求 1 目标应该是积极进取的 具有挑战性 同时又具有现实性和可操作性 2 战略目标要有一个明确的 特定的主题 不能过于抽象 3 战略目标要有可度量性 要尽量数量化 数量化的战略目标便于分解 检查和能够动员全体员工为之奋斗 4 设定目标的同时要有一个实现目标的明确期限 企业战略目标的内容 1 获利能力 2 市场竞争地位 3 生产效率 4 产品结构 5 财务状况 6 企业的建设和发展 7 企业的技术水平 8 人力资源的开发 9 职工福利 10 社会责任 使命 愿景和目标的关系 企业的使命 愿景和目标都是人们在一定的历史环境下提出的 特别是企业的使命常常伴随着创业者的梦想而产生 因此 在企业的发展过程中必然面临着环境的检验和企业相关主体价值观变化的考验 好的企业使命可以长时间地为企业所用 但长时间不变的企业使命未必是好的使命 这里 企业的使命和愿景同样要随着人们价值观的变化和时代的发展被赋予新的内涵 甚至被不断修改和完善 同时 企业的使命 愿景和目标应当被认真执行 否则 它们将成为形式主义东西影响企业的发展 6 战略对策 战略重点战略阶段战略措施 五 战略类型 1 按照竞争的优势点成本领先战略差异化战略集中战略 1 低成本战略 costleadershipstrategy 又称成本领先战略 是指企业通过有效途径降低成本 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是在同行业中最低的成本 以低价格为导向 提供低成本的产品与服务 保持产品和服务与竞争对手具有相似的价值 从而获取竞争优势的一种战略 成本领先战略的适用条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈 企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的 实现产品差异化的途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低 消费者具有较大的降价谈判能力 成本领先战略的收益与风险 采用成本领先战略的收益在于 抵挡住现有竞争对手的对抗 抵御购买商讨价还价的能力 更灵活地处理供应商的提价行为 形成进入障碍 树立与替代品的竞争优势 采用成本领先战略的风险主要包括 降价过度引起利润率降低 新加入者可能后来居上 丧失对市场变化的预见能力 技术变化降低企业资源的效用 2 差异化战略 Differentiation 所谓差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别 形成与众不同的特点而采取的一种战略 这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性 企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性 主要有四种基本的类型 产品差异化战略 产品差异化的主要因素有 特征 工作性能 一致性 耐用性 可靠性 易修理性 式样和设计 服务差异化战略服务的差异化主要包括送货 安装 顾客培训 咨询服务等因素 人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征 胜任 礼貌 可信 可靠 反应敏捷 善于交流 形象差异化战略 差异化的作用 收取产品的高价提高销售量获取购买者对品牌的忠诚 差异化战略的适用条件 外部 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异 并且这种差异被顾客认为是有价值的 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的 即顾客需求是有差异的 采用类似差异化途径的竞争对手很少 即真正能够保证企业是 差异化 的 技术变革很快 市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色 差异化战略的条件 内部 具有很强的研究开发能力 研究人员要有创造性的眼光 企业具有以其产品质量或技术领先的声望 企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体 很强的市场营销能力 研究与开发 产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性 企业要具备能吸引高级研究人员 创造性人才和高技能职员的物质设施 各种销售渠道强有力的合作 实施差异化战略的竞争优势 由于差异化而建立起顾客对企业 品牌 的忠诚以及对价格敏感性的下降 为企业防御竞争对手的挑战开辟一个缓冲区 产生一种顾客忠诚或某种独特性形式的进入壁垒 有效地抵御潜在进入者和替代品的威胁 增强了企业对供应商讨价还价的能力 这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益 削弱购买商讨价还价的能力 企业通过差异化战略 使得购买商缺乏与之可比较的产品选择 降低了购买商对价格的敏感度 另一方面 通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本 使其依赖于企业 差异化战略的风险 过度差异化 无价值的差异化过高的溢价忽视价格信号 忽视向消费者暗示或宣传差异化的价值 仅仅依靠内在产品的属性来获得差异化不正确的差异化 不是消费者需要的差异化只重视产品而忽视整个价值链的差异化可能丧失部分客户 如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格 使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大 在这种情况下 用户为了大量节省费用 放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征 服务或形象 转而选择物美价廉的产品 用户所需的产品差异的因素下降 当用户变得越来越老练时 对产品的特征和差别体会不明显时 就可能发生忽略差异的情况 大量的模仿缩小了感觉得到的差异 特别是当产品发展到成熟期时 拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿 减少产品之间的差异 3 集中化战略 Focus 集中化战略也称为聚焦战略 是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略 这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体 某种细分的产品线或某个细分市场 具体来说 集中化战略可以分为产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略 低占有率集中化战略 是最普遍的一种公司战略 采用集中战略的企业将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势的某一业务上 力求在该业务上取得最优业绩 聚焦型战略对企业的要求 选择战略目标市场目标市场足够大 可以盈利小市场具有很好的成长潜力小市场不是行业主要竞争企业成功的关键市场企业有相应的资源与能力 能够比竞争对手更好地满足目标市场企业凭借在市场内建立的顾客商誉和企业服务可以防御行业中的挑战者形成独特的能力 满足目标市场顾客的需求 聚焦型战略的优势 在生产技术 市场知名度 对用户要求敏感性及对市场的了解上普遍强于进行多样化生产的竞争对手 由于采取集中战略意味着企业活动范围相对较小 所以可使企业较易采取科学的管理方式 以及提高效益和经济价格提供高质量的产品 这种聚焦者的能力可以作为防御潜在进入者的壁垒 是替代品企业必须克服的障碍 强大的客户谈判优势 从业从事单一业务 企业的方向 目标都很清楚和明确 能够充分利用人员的专业知识 发挥学习效应 对追加资源的要求较低 最能发挥企业的现有能力 战略目标集中明确 经济效果易于评价 战略管理过程也容易控制 从而带来管理上的简便 聚焦型战略的弱点 随着社会的发展和产业寿命周期的推移 任何一项单一业务都会走到尽头 当行业利润丰厚时 竞争会日趋激烈 此时会有更强的潜在竞争对手进入 此时企业可能有灭顶之灾 长期实行集中战略易产生管理惰性和学习惰性 由于企业全部力量和资源都投入了一种产品或服务或一个特定的市场 当顾客偏好发生变化 技术出现创新或有新的替代品出现时 就会发现这部分市场对产品或服务需求下降 企业就会受到很大的冲击 竞争者打入了企业选定的目标市场 并且采取了优于企业的更集中化的战略 产品销量可能变小 产品要求不断更新 造成生产费用的增加 使得采取集中化战略的企业成本优势得以削弱 2 向哪个方向发展 稳定战略发展战略收缩战略 1 稳定型战略 维持现状 继续生产与过去相同的产品或服务 维持现有的市场地位 满足于过去的经济效益水平 企业采用稳定型战略可能有以下原因 一是企业满足于过去所创造的经营业绩 希望保持和追求与过去大致相同的业绩水平 二是当企业外部宏观环境或行业环境恶化 而企业短时期内又找不到进一步发展的机会 企业将采取维持的战略 三是企业不愿冒改变现行战略而带来的风险 如果企业采用新的发展战略 企业经营者常会感到对新的产品或新的市场尚缺乏足够的认识和必要的准备 所以采用稳定型战略使他感到更加保险 适用条件 市场需求基本稳定 或行业处于成熟期 稳定型战略优缺点 稳定型战略的优点 企业的经营风险相对较小 由于企业基本维持原有的产品和市场领域 从而可以用原有的生产领域 渠道 避免开发新产品核心市场的巨大资金投入 激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险 能避免因改变战略而改变资源分配的困难 由于经营领域主要与过去大致相同 因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整 相对于其它战略态势来说 显然要容易得多 能避免发展过快而导致的弊端 在行业迅速发展的时期 许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展 结果造