关于创意人员等5个绩效问题的答疑解惑.doc

关于5个绩效问题的答疑解惑设计或创意人员的绩效考核怎么做？问：广告里面有一个核心的技术元素叫创意，在创意的团队中有很多人是千奇古怪的。他们认为他们的东西是创意，他们是散发性思维，上班都穿着很随便的，甚至都是穿凉鞋、拖鞋。认为如果要管我，我的创意就不见了，跑掉了，对于他们，如何做绩效考核？答：我所从事的广告行业，核心技术就是创新，广告卖的就是卖创新。我对这些人员的要求，不是没有弹性，是有弹性的。比如说作风，认真、快，坚守承诺，绝不找借口；但是在某些地方可以有弹性，比如说服装、头发，比如说个性。因为他们的专业知识决定了他们不可能像一个普通的销售人员那样用30%收入作为底薪。比如，一个创意总监，希望自己的年薪能达到50万，即月薪4万左右，那么，我的建议是每月底薪在3万左右，但是我会他的绩效奖励，我会对他做的每一个案子，做绩效考核。给他每月10%的毛利润提成。这样，我算下来，他的毛利润体提成是在2-3万之间，所以， 3万的底薪加一个3万的绩效，他会怎么样？ 我们的绩效不是建立在损害员工的利益基础上，而是激发他的创造力和劳动力然后去达成一个共同的目标，最后我们一起来分享。把他原来的固定数字给它分解，然后用灵活的数字和我们的绩效挂起钩来，公司成功员工才会成功。分公司对绩效考核有不同意见怎么办？问：我们在全国有几十个分公司，有一部分分公司不是全资的，是合作或者合股经营的，那么如果我们推行新的计划考核指标（比如说费用分摊方面），这些合资的公司会不接受？ 答：首先是在你的团队里面有没有样板，你的制度必须是要经过检验的，一个制度出来以后，应该在一个团队做试验，而且这个试验就是“样板公司”，我们要把样板公司做出来，如果样板公司推行了这个制度，他们的业绩，他们的利润，他们的表现比原来还好，那么说明这个制度是成功的。然后，通过这个样板我们再来复制其他公司，在复制的时候有一个步骤，第一步不是一来就去说制度，第一步是做什么？是培训引导。首先是要把这些管理者召集起来，做培训。告诉他新制度是什么，怎么做，有什么好处，能给公司带来什么样的利益，而且对大家有共同的利益，然后相互之间共同进行交流，你的意见是什么，你对这个制度有什么看法？你认为要怎么去改进呢？这个培训是一个双向沟通，双向达成共识的问题，所以第一步是培训、引导。我们第二步是制度推行。接着就是签字确认。最后执行，检查、落实。核算周期长的项目如何做绩效考核？ 问：我们是搞房地产和工程的施工单位，这个行业它牵扯到一个比较长的合作周期，请问，这对人的激励机制作用是不是不太明显？ 答：越快越明显，那是肯定的，但是有的特殊行业也不排除说稍微长一点，但是有一样东西是必须的，就是奖励必须要明确，不可以含糊，绩效指标第一步是什么？目标要明确，要量化、要数字化、责任到人；第二步是频率要快，马上见效，要立竿见影。人都喜欢吹糠见米，立竿见影，所以像你那个项目，能不能把它分割一下？还有一种办法就是把他的月薪做一个期望值，只付给他80%，另外的20%-50%到年底再发，或者每个月先预支也可以。如果员工的工作可以量化出来的话，就是80%加预支，预支一部分奖金给他。 80%是肯定的，然后另外有一个浮动，就是把这个工作表现在当月进行浮动，然后给他一个，80加20，加30或是加40。将工资做一个浮动，这样对他的绩效管理会更好。关键的核心是要和绩效挂钩，和利润挂钩。业务人员分布在全国如何进行绩效检查？ 问：我们公司的业务员全部都在市场上跑，分布在全国各城市，一个城市一般只有一个，请问，分布在各地的业务员如何对他们进行绩效检查？ 答：可以通过电话会议。人之初性本懒，要他做制度管，我觉得这句话有道理，所以说一句话，人不会喜欢辛苦，包括我在内，哪有喜欢辛苦的人？迫不得已。所以，你要有一个制度让他迫不得已，让他做。如果业务员都在外地，那部门经理就打电话。早上要目标，晚上要结果。像我们现在16家公司，下午副总经理就开始跟踪每个部门，定时在电话那里等你，比如说成都公司是3点20分到40分，然后昆明公司是3点40分到4点钟，然后大连公司是5点10分到5点30分，时候一到就到电话机面前去等着，然后就开始通话，然后就开始通话，开始评估，你今天的目标是什么？你原计划的指标是多少？完成了没有？然后差距有多少？你怎么去改进？用电话跟踪业务员，检查业务员，用电话跟业务员进行沟通。员工反映引进绩效管理后为什么感觉工作量增大了？ 问：我们企业已经绩效管理以后，可员工反映说感觉好像工作量增大了，成天忙着打分，搞得非常的麻烦，请问这是怎么回事？ 答：全方位评估、主管领导评估、员工评估、同事评估、个人评估，这些评估内容里面都是些形容词。比如，你这个员工热不热爱公司啊，这个员工有没有责任感啊，你这个员工有没有团队精神啊，你说这些话怎么理解？什么叫团队精神？什么叫责任感？什么叫协作？什么叫热爱公司？我的意思是说因为很多企业在做绩效管理的时候，第一，用错了方法，第二，没有找到重点，他们没弄清楚绩效管理的核心是利润，是指标，是数字，不是那些形容词，那些大而空的套话。