几多波折的HR从业之路.doc

采取国际比较通行的薪点法设计，参考了美世和海氏设计方法，同时融合了宽带概念，方便薪酬调整的需要，而绩效薪酬则根据公司要求提取工资总额的30%，以此为基数进行将罚不久，一个民营制造企业给我打了电话，说他们那里缺一个绩效主管，问我有没有兴趣，我简单了解了一下企业的情况，就过去了。面试我的是他们人力资源经理，他问我原来都做过什么方案，实施效果如何，我回答我做过考评方案和职位评估方案，实施效果还好。后来他说能不能把我做的方案给他看看，我脑子里面就突然冒出曾经一个“得道高人”告诫我的一句话：不能随便将你在别的公司做出的成果奉献给另外一个公司，否则会惹祸上身。人力资源与人事管理的区别?绩效考核与绩效管理的区别?请问这两道题，您是如何回答的呢？我的回答很简单1、人力资源管理包含人事管理，人力资源管理重在开发，报投入当作投资，而人事管理重在保持，把投入当作成本。2、绩效管理包含绩效考评，绩效管理是一个PDCA过程，而绩效考评只是其中的C。那就是建议公司管理层否决了咨询公司的绩效管理方案，自行组织设计绩效方案，并取得较好的实施效果。2004年9月，当咨询公司将方案递交我方以后，我发现他们所设计的方案有很大的缺陷：1、KPI指标设计不符合公司业务情况，有张冠李戴的嫌疑；2、考评标准过于定性，几乎没有定量标准；3、考评结果应用太简单，仅限于现金奖罚。当我将我的想法和建议提交管理层后，得到了一致肯定，决定由公司自行设计一个新的绩效考评方案，当然这个重担也就落在了我的肩上。经过三个星期的调研、拟稿、各部门讨论、员工意见征询，绩效方案最终通过了公司管理层和北京总部的审批现在有两种薪酬设计办法让我无所适从，第一种是“固定工资+高绩效工资”模式，也是目前正在实施的薪酬制度，第二种是“底薪+低绩效工资+提成”模式，是公司准备采取的薪酬模式。第一种方案，即使销售人员没做一下一单业务，仍然可以拿到比较可观的工资收入，但是如果完成业务指标，会有一笔较高的绩效工资，收入会更高，而且发生的销售费用是全额报销的。第二种方案，就有一定的风险，因为如果没有做下业务，则只能拿到底薪和很少的绩效工资，而且销售费用是包含在提成里面，如果你节省了销售费用，等于自己可以多拿到提成收入，如果没有得到提成，则只能在底薪和绩效工资里面扣除了，但是如果完成业务出色，则可以拿到很高的提成收入，上不封顶。对于这两种方案，销售人员绝大部分反对第二种，而选择第一种，因为我们作为基础通信行业，做市场不像搞日用品推销，都是做的大单，每笔业务可能是几十万或几百万不等，不是一两天能拿下来，而且该岗位对人员的素质要求比较高，基本要求本科以上学历和通信行业的工作经验。如果公司采取第二种方案，相当于把他们当作推销员来打发了，而且令人对公司没有归属感。但是公司这边，却倾向于采取第二种方案，希望能积极调动市场人员的积极性，同时考虑到销售费用较高，也希望通过这种办法把销售费用降下来。头痛啊，两种办法无所适从。如果站在员工的角度，我也希望采取第一种，但是从公司来考虑，第二种也无可厚非。有没有一个比较折中的办法呢。最后经过多轮的讨论，还是想到了一个比较折中的办法。那就是提高底薪基数和绩效工资基数，适当降低提成比例，另外销售费用实行限额报销制。这样一来，既照顾了员工的情绪，又符合了管理层的要求。当然，这也是暂时作为一种过渡办法，过渡期一年，最终公司还是要实行第二种方案。该薪酬方案试行以来，销售人员的积极性比原来提高很多，旱涝保收的时代已经过去，要想有所作为，该是发奋图强的时候了呵呵，补缺这一块我认为应双管齐下，一是恶补人力资源的基础知识，在这里我推荐彭剑锋的人力资源管理概论，理论和实操结合的比较好；二是草船借箭，就是多搜集不同公司的人力资源管理案例，比如让你做培训，就多看看别的公司的培训方法，让你做绩效，就看看别的公司是怎么搞绩效的，有些东西甚至可以直接拿过来用，呵呵。你好，最近忙得很，很久没来了。很荣幸能与你交流。其实搞绩效我确实搞了蛮多年了，但说句老实话，真正搞到点子上的很少，而我在那家通信公司之所以搞出了效果，是因为把销售人员的积极性调动起来了。针对你这个问题，我想谈谈自己的看法。我也很少听说有什么以客户为中心的绩效考评，只经常讲以业绩为中心的绩效考评，因为你不论是以客户为中心也好，还是以市场为中心也好，还是以质量为中心等等，最终还是体现为业绩，只是业绩的关注点不同而已。比如BSC平衡计分，就关注四个方面：财务业绩、客户指标、内部运营业绩、发展业绩等。像你说的这种情况，就可用BSC来搞，将客户指标和内部运营指标权重分加大，所谓下道工序是上道工序的顾客、工作成果为谁使用谁来考核等，都体现了内部运营的特征，或者也理解为内部客户的特征，内部客户满意度、运营流程的通畅程度、岗位协作有效性和主动性、内部客户响应速度等等，都可以作为以客户中心的评价指标。另外，我手里有一些制造行业的考评方案，可以交流一下。HR的职业通道基本是：HR文员某个模块的专职人员某个模块的主管HR经理HR总监KPI、BSC、MBO、SMART、PDCA、5W1H、STAR技巧2006年5月下面这个东西是当初进入A公司后不久制定的，即集团总部员工的绩效考核办法，现在贴出来，大家可以看看，提一些意见。不过这个方案在实施半年后又重新进行调整了。集团总部员工绩效考核方案实施稿（总第七稿）一、考核目的客观反映员工实际工作绩效，促进员工改善工作和发挥潜能，有效保证个人工作目标和团队工作目标的实现，为薪资调整和员工的能力提升与发展提供可靠的依据。二、设计思想区分主次，落到实处，容易操作，持续改进三、考核方法主基二元法1、主基二元法的解释主基二元法因其容易操作、考核科学，目前已被较多知名企业采用。主基二元法对所有考核项目加以区分，分为主要（关键）绩效和基础（辅助）绩效。主要绩效采取定量考核，其中经营类绩效实行目标责任制考核，即以高度数字化的指标为考核依据，管理类绩效实行计划任务考核，即以每日、每月直至每年的工作计划及任务为考核依据；基础绩效采取定性考核（定量也可），对每个基础类考核项目规定一个标准范围，落在此标准范围内为正常，低于或高于标准范围实行加减分。2、在集团总部的具体运用根据企业集团总部各职能部门的具体情况，可以对该考核内容进行适当变更，分为三部分：主要绩效（个人职责考核）、基础绩效（公共职责考核）、加减分项目（不占权重，在总得分基础上单独加减分）。采用百分制，即主要绩效和基础绩效合计标准分为100分。（1）、主要绩效，权重为70%，即70分。这里的主要绩效做如下解释：一个工作岗位可能有很多项岗位职责，不同的职责有不同的考核指标，但主要绩效只考核其最为重要的3-5项，也就是说考核关键考核点，以督促员工抓住重点工作，从而保证整体任务的完成。（2）、基础绩效，权重为30%，即30分。这里的基础绩效不体现个人岗位职责，而体现为通用职责，即总部各中心员工都必须要求做到的事项，如增收节支、日常出勤、学习培训等等。基础绩效虽然不直接与岗位挂钩，但反映了员工在完成份类工作之时对个人发展、企业效益、工作态度的关注。（3）、加减分项目，不占权重，在总得分基础上进行加减分。这里的加减分项目分为两部分：一是平时的优良/不良记录情况，二是未列入主要绩效考核的其他工作任务完成情况。四、考核依据岗位说明书、日清、平时观察、工作成果。五、具体考核过程第一步：制定岗位说明书岗位说明书分为四大栏目：岗位职责、考核标准、权责范围、任职要求。各部门按照岗位说明书模版，对每一栏目进行仔细完善，其中需要注意以下几点：1、岗位职责栏目下的“职责项目”：表示为一个较多工作任务的集合，用4-8个字进行高度概括，一般不超过8项；2、岗位职责栏目下的“工作分解”：即每个职责项目具体由哪些工作任务组成，一般2-4项工作任务组成；3、考核标准栏目下的第一部分“岗位考核项目”：该考核项目针对个人岗位职责进行，从个人岗位职责里面选取3-5项最主要的职责进行考核，最多不超过5项，最低不低于3项；4、考核标准栏目下的第一部分“考核指标”：针对岗位考核项目选择一项最主要的考核指标，一般用量化指标；5、考核标准栏目下的第一部分“考核描述”：即对考核指标进行解释，并说明考核标准及如何考核；6、考核标准栏目下的第二部分“通用考核项目”和“考核标准”：该考核项目针对员工通用职责进行，由企业管理中心统一制定考核项目和标准，各职能部门可以根据实际情况对考核标准进行适当调整；7、考核标准栏目下的第三部分“加减分”项目由各职能部门自行提出，主要根据平时较突出的优良和不良事件另行加减分，但合计得分不得超出-20分20分这一区间之外。其中优良/不良记录的加减分标准具体如下：一次表扬记录加2分，一次嘉奖记录加5分，一次记功记录加10分；一次批评记录扣2分，一次警告记录扣5分，一次记过记录扣10分。第二步：完善日清根据已经制定完毕的岗位说明书，结合考核要求，对日清系统及日清表格进行完善，各职能中心提出完善建议和措施。第三步：制定月度考核表由企业管理中心根据岗位说明书制定月度考核表模板，各部门针对内部各岗位，制定每个岗位的月度考核表，由企业管理中心审核。第四步：实施月度考评一、考评方法员工首先按照月度考评表的填表要求对受评月的工作进行自评，由直接上级根据员工每日日清情况、平时工作表现、月度工作成果等因素对员工进行初评，初评后由上级主管做出综评决定，综评结果为最终考核结果。一般要求在月初1-3号完成绩效评价。每项考评指标分为A、B、C、D、E五个等级，分别表示极优秀、优秀、达标、未达标、差，对应的评分系数为1.5、1.2、1、0.8、0.5，将评分系数与该项指标的标准分相乘得到该项指标的考评分，总得分=每项指标得分+加减分。考评的对应关系为：如主管有直接管辖人员的，则该直接管辖人员由主管初评，部门负责人综评；主管或非主管而又由部门负责人直接管辖的，由部门负责人初评，企业管理中心配合集团直接领导进行综评。初评得分占60%，综评得分占40%。二、考评结果最终的绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个等级，分别表示极优秀、优秀、称职、较差、差，具体得分与等级的对应关系如下表：考评等级： A（极优秀） B（优秀） C（称职） D（较差） E（差）绩效得分： 136分以上 111135分 91110分 6690分 65分以下三、业绩系数业绩系数直接与绩效工资挂钩，即实发绩效工资标准绩效工资业绩系数。在考评导入阶段，为了对业绩系数进行有效控制，取个人得分与单位内部员工平均得分的比值作为业绩系数。举例如下：某部门有甲乙丙三人，考评分数分别为120分、110分、100分，则平均分为110分，那么甲的业绩系数为120/1101.09，乙的业绩系数为110/1101，丙的业绩系数为100/110=0.91除评分之外，员工、直接上级、上级主管还必须出具文字性的评价意见，包括自评意见、初评意见和综评意见，主要从月度工作表现的优点和