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CIO需要应对的流程难题IDC机构对全球500位CIO进行了“企业转型期中，除了IT，你还在干些啥？”的主题调查，调查结果统计显示，68.8%的CIO选择了“流程优化”这一项，其次分别是电子商务、创新、物流/供应链、战略规划、其他、生产运营、研发、财务等。调查表明，流程优化成为了企业转型期间CIO跨界工作的主战场。许多CIO表示“流程优化是IT基础。达成目标或完成订单，流程永远是重要的基础工作。”而近期，另一项有关“十大 CIO急需解决的商业问题”的调查报告显示，其中位居前列的问题是企业的内部运营效率低，急需提高流程的效率。许多CIO认为，其中很重要的原因是由于企业流程拉的太长、不合理所致。如何提高企业的运作效率、进行流程优化，是眼下相当多的转型企业迫切需要思考的课题。这些年，信息化建设在国内企业得到了广泛应用，大步推进，但企业内部“信息孤岛”的现象却越来越严重。其实出现这种现象，很大程度上可以归咎于企业在信息化建设时，没有理顺、贯通整体业务流程所致。过于主观、无重点、没基础的企业信息化，却运用了IT技术手段直接“自动化”未经优化的手工处理方式和业务流程，很多不合理或无效的工作也会被固化到系统中去，反而造成信息化成本的激增与无效，导致信息系统并不能有效支撑企业业务流程与业务战略的转型，企业难于进一步提升竞争力。企业流程紊乱的几大问题1基础制度薄弱，流程管理缺失。时下不少企业的管理制度与流程管理仍不尽合理，主要存在着以下问题：（1）没有规范的流程管理制度，更没有形成可认可、可执行的规章制度，更多地是依赖于以往的管理意识和默认的规则进行运作，往往按领导意志、风格办事，人治多于机制；（2）没有合理清晰的流程执行标准，使原本一些简单的重复性工作，由于每人的理解、认识不同，导致了各行其是，难以达到提升管理效率的目的。（3）多层次管理导致信息的冲突与滞后，以致执行效果差强人意。目前不少企业多头管理现象非常严重，多部门、多层级流程导致信息传递路径长，决策滞后，什么部门都管，结果什么部门也管不好，难以及时快捷地响应市场不断变化的需求。2流程多而乱，接口模糊、难融合。众所周知，一个企业有众多管理流程，如销售流程、采购流程、生产流程、财务流程等。同时，不少企业导入了OA、CRM、HR、财务等IT系统，但由于许多企业的流程不明确、不规范、不统一，不但管理流程难于融合，也导致了应用多项IT系统后，反而使流程接口更复杂模糊，各个部门流程数据和内容难以一致，难有共享价值，系统也难以融合，往往使得管理人员为了取得所需要的统一、准确的数据要付出很大的时间、精力，工作效率事倍功半，适得其反。3流程的意外情况频频发生，难于提升竞争力。不少中小企业生产经营总是不按“游戏规则”办事，意外情况、突发事情频发，比如不按规则就擅改工艺流程，在计划外进行采购，或不遵守正常生产计划流程突然加班生产，没按制定的成本法进行财务核算等。事实上，这些意外情况、突发状况使得企业管理更显紊乱，即使应用信息化，也使企业茫然无措，难于借助IT助力企业转型、提升竞争力。4流程缺乏自我持续改进的动力，缺少IT技术的有力支撑。理想的企业流程应该是一个能够自我持续发展完善的系统。但由于许多企业缺乏专业管理、技术人员，基础信息收集困难，使企业难于准确自我评估，也就无法进一步对公司管理流程、业务流程进行有效集成、优化和提升。企业管理流程如何优化？1让数据统一、标准，让业务流程全面优化。青岛啤酒从1999年就在青岛本部的销售公司开始建立Oracle ERP系统，2001年建成公司青岛本埠7家单位的财务、库存等管理系统，再到2002年在华南青啤公司推广应用ERP系统，2003年又在青啤西安公司进行ERP系统的实施，直至2010年在集团所有企业基本实现ERP管理系统的应用，青岛啤酒为此做了海量扎实的基础工作：统一了80000余种物料的编码、品名、计量单位、基本属性和分类；统一会计科目编码；统一固定资产分类编码，清理资产；统一客户、供应意见书编码及信息格式，整理5000余个客户档案、4000多个供应商档案等。通过这些集成数据的规范整理，形成了集团整体的编码规则，实现了集团范围内产品、物料、客户、供应商等信息的口径统一、准确提供与全面共享。而信息的高效共享和业务流程的全面优化，使青岛啤酒能够推行现代物流管理方式，以最短的时间、最少的环节和最经济的运送方式，将产品送至全国各目的地。2关注客户（顾客）需求，针对不同客户（顾客）设计不同的需求满足过程。转型期，“客户（顾客）是上帝”的重要性更是凸显。作为流程型管理模式的企业应从最大程度满足客户（顾客）的基本需求出发，做好细分化服务。不同客户（顾客）对于产品（服务）、预约、交货（交款）期、付款（付费）方式、售后服务的要求是不同的，因此企业应针对不同客户（顾客）的个性需求，对全部工作流程进行了重新梳理，设计相应的服务策略、不同的业务处理模式，并与此设计最优流程，从而保证每个客户（顾客）都能得到最便捷的服务。如今仍有不少医院尤其是一些大医院的门诊流程总是颇受诟病，问题主要表现在一个方面：门诊挂号收费流程，挂号发卡、收费分设两个地方，而挂号及收费处病人排队的高峰期不同，存在挂号处与收费处忙闲不均、人满为患、难于就诊等令人头痛的现象。如果能对门诊流程作出一个有效调整，实现门诊挂号收费“一窗式”服务，门诊及挂号发卡窗口合二为一，每个窗口都可以同时办理发卡、挂号、收费、医保，就能大为缓解病人排队之苦。若能进一步果断调整、改革，实现“一站式服务”，如门诊妇产科，产妇在门诊妇产科（大厅）就可以全部完成挂号、发卡、收费、取药、就诊、化验、B超、妇产科检查等所有程序，而不用走上走下、跑东跑西，那就十分方便步履维艰的孕产妇了。当然，这一切的改观，需要检测、设施、IT系统及场所等的全面配套与完善。3找出业务流程优化的切入点，挖潜增效，进一步提升内部流程优化。挖出现有流程中增加管理成本的主因，寻找组织结构设计不合理的环节，然后根据市场、业务、技术及企业的实际境况，理清问题的大小缓急，找出优化业务流程的切入点，对业务流程中的重要环节进行重新界定、排序和再造。因此，企业内部的销售、订单、物料、生产、研发项目等也能实现进一步优化管理，从而全面提升企业管理效率。不断扩张中的珠啤集团在实施ERP过程中，对所有工作流程进行了重整，理顺流程一百多个，不但没有产生“消化不良”的苦恼，而且大大提高了业务运作效率。其中销售订单流程的改变颇具有代表性。过去珠啤的客户订单流程是先由销售公司开单，财务再收款开发票，最后才是客户提货。这意味着开发票时销售成本已进行结转，财务也冲减了库存数量，但有客户会过一段时间再来提货，此前实际的库存数量并未减少。如今珠啤对流程进行改造：客户要提货时，先由销售公司开出订单，向财务交款后，财务打出订货单，客户凭订货单到仓库提货后，由仓库即发出信息，企业订单系统就会自动生成发票，财务就此做帐。这样就消除了以往成品库存帐、物不符的情况，使企业财务数据更能真实准确地反映实际情况，为企业经营管理决策服务。4建立端到端的最短流程，并完善流程的配套措施。一线销售人员业绩的考核，不光需要销售体系的层层考核，还需要财务体系的层层审核，行政部门也要参与，甚至要借助外部客户的评介，多个体系、多个部门的层层上传下达，流程复杂，时间漫长，让基层苦不堪言，也让基于IT系统建立科学的业务考核机制无所适从。因此优化流程时，除了鼓励企业大量应用、利用IT技术同时，还要考虑流程的配套措施。这时CIO还应具备管理学家的知识、技能，建立端到端的最短流程，帮助企业建立扁平式考核机制，形成科学合理的部门岗位职责、管理制度、操作规程等配套措施，这包括：（1）对企业组织机构进行再造，尽量减少中间环节，使组织系统扁平化；（2）实施流程负责人制度，每个流程指定一个负责人，负责整个流程的运行及结果，而不是陷入多头管理的困境；（3）建立流程可以量化的考核标准，以检验流程的优化是否达到预期效用。如此，以避免多头管理、人为的割断流程以及部门之间扯皮和推诿责任，增进协调共进，保证所有的人员都围绕响应的市场需求进行活动，如此也有利于IT考核管理系统充分发挥效用，指导企业管理工作。如果企业的流程管理思路到位、方案清晰，就可以在IT平台上走出简单高效的流程。另外，针对企业关注的不同以及流程自身所属的领域及特征，还有时间导向、成本导向、系统优化、流程再造等四种类型的流程优化方法，限于离IT领域较远及篇幅关系，这里不再赘述。改善业务和管理的需要是信息化建设的根本出发点，IT系统只是实现这些需要的重要支撑，在企业中特别是IT部门中，要树立“流程为本、IT支撑”的观点，要在改善管理与推进IT建设并进过程中全面促成企业成功转型！如何辨识你正面临着系统问题？一位高级主管发现其正面对着成本超支或进度滞后的产品。当他质问症结究竟在哪里时，被告知“需求一直在变化”或是“系统中的某个部件不得已要彻底重新设计”。这样的回应可能透露出产品质量、技术选择或制造能力方面存在的问题，但究其根源，更有可能的是存有系统问题。我们需要通过三个测试来判断是否存有系统问题，这些测试将会表明进度滞后或成本超支是否源于以下两个原因或之一。原因一，作为一个系统的产品部件之间彼此不匹配。这类似于拼装一辆儿童自行车，如果盒子里的零部件不匹配，你就无法将拼凑出的东西当成自行车。原因二，有设计缺陷的部件，导致系统不能实现预期的功能。在自行车的例子中，尽管零部件之间彼此匹配，系统可能还是不能按照意图运转。例如，由于刹车片与车轮接触方式不正确，自行车无法正常地制动。测试一：需求多变的抱怨是否主要来自于部件的构建者？如果是，则说明负责系统设计的团队尚未完成其工作（设计的完成或设计的完整性）。就像自行车的例子，团队将继续去完成自行车的设计工作。随着工作的展开，团队会发现从部件提供商那里订购的齿轮难以由脚踏来驱动。为此，技术团队就得变更针对齿轮提供商的需求。测试二：成本超支或进度滞后，是由系统在测试和集成时未能按预期运作引起的吗？如果是，则说明你的团队没有及时确认部件构建者获得了界面的完整定义和正确描述。你也许已经得到了相互匹配的部件，但它们仍不能按照预期有效地运转。正如自行车的例子中，由于主轴、齿轮和刹车片之间的接合关系有误，在完成自行车的组装后却发现骑行者只能蹬着反转。测试三：成本超支或进度滞后，是因为用户或出资人知晓系统不能如预期般与其他的系统接合，而成本高昂又旷费时日的部件修复又需要得到他们的认可吗？就譬如自行车运转良好，但有些配件，例如来自配件市场的标准里程表，却不能正常工作。如果你对上述任何一个问题的回答是“是”，那么你的进度滞后或成本超支就很可能是系统问题导致的，而且问题的根源在于有些部件的确定先于系统设计的完成。部件构建者只拥有在系统中正确运行所需部件的部分关键信息，所以构建的部件或者不能彼此之间相互接合，或者不具备使系统按照预期运行的完整能力。这势必会造成部件开发和系统集成等活动被迫不断反复，代价巨大。若是在项目开始之前就采取特定的步骤，就能减少那些与系统问题相关的风险。如果高级主管正在陷入进度滞后和成本超支的困境，他应该反问自己：在项目的最早期，是否就安排有足够多的称职的系统工程师？同样重要的是系统工程师在部件确定之前是否有时间来完成全部的设计工作？落实流程刚性的八项关键举措你说：流程优化完后，如何保障流程的执行刚性？我说：八项关键举措，从不知道、不合理、不愿意各方面全面击破。很多企业花大力气做了很多流程优化工作，也形成了厚厚的文件手册，可以结果发现流程不执行，不落地，所有前面的工作都付诸流水。因此，如何保障流程执行刚性是在流程优化时需要重点考虑的内容。在某企业的流程优化项目中，其高层不止一次在项目阶段会上提出对流程刚性的要求：“流程优化完毕后，没有任何人可以不经任何程序破坏流程。尤其是各级领导，要起到示范作用，严格按照流程开展工作。即使修改流程，也要按照流程开展。此次流程优化工作，对流程的刚性要加大，树立流程的权威性。一方面要把流程设计好，通过流程E化等技术性措施保证流程刚性。能够保留下来，运转起来有效的流程，就是符合公司实际运转有效的流程。另一方面，在提高流程刚性的基础上，要持续优化流程。建立适合公司实际运作需要的的权威流程体系，达到在刚性基础上不失灵活的总体目标。”“要保证流程是第一位的，一定要强调不执行流程的成本要高于不听领导的成本，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行能够暴露在阳光下。”细分析流程不执行落地的原因，可以从不知道、不合理、不愿意三方面来逐一突破：一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行很多企业由流程编制人埋头苦写，进行流程文件修订，经过修订审批后，就在内部办公网或者公文通知栏上一挂：“XX流程/制度自x月x日开始执行”就觉得万事大吉，可过了一阵时间一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家读了流程制度，不明重点就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。要解决不知道，有两项关键举措：举措一，流程优化方案讨论共识。在流程优化的过程中，不要流程编制人埋头写文件，而应该和流程上涉及的岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开跨部门的沟通会，让大家理解优化的背景、目的和优化方案的要点，结合当前实际情况，对于优化内容达成共识，才能为后续的推行落地奠定基础。举措二，加强流程培训宣导。当一个涉及范围大，有重大调整的流程，必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣导，大规模重复的流程其难点就在于怎么用一个浅显易懂的方式让使用者掌握并可以标准化的执行。在一些企业有较好的做法，如制作影音文件，模拟业务场景等，以更好的让流程执行者掌握流程的要点。二、不合理：即流程与实际业务脱离，使得执行十分困难流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提。在制定流程过程中，很多公司没有进行过充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，在此有两项关键举措：举措三：落实流程责任人及职责。任何事情的落地，找对责任主体是关键的第一步。要保证流程持续优化，首先需要确定流程责任人。关于什么是流程责任人，我们这样定义：“对流程的绩效负责的人”，那么谁对流程的绩效负责，在一般企业里面通常有两种做法：第一种，管理整个流程上核心环节的高层领导。如品牌管理流程，一般可能设立为企业的营销总裁；这种方式往往是一种最强势的流程所有权的实现方式，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程，借助高层的权威快速的推进优化；另一种，一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人，如品牌管理也可能是企业的品牌管理部的主管。不管是高层领导还是平行部门的部门经理，作为流程责任人非常依赖于这位流程责任人的技巧，比如谈判协商能力、影响力、协调能力等。确定了流程责任人，就要赋予流程责任人这个角色清晰的职责，不能单是口头上说“我任命你是流程责任人好好干吧”，这只会把流程责任人搞糊涂，导致这些流程责任人不作为或者碰壁而回。我们在赋予流程责任人职责的同时需要赋予这个角色真正的力量。这个角色的工作做的好与坏，要能够带来真正的结果，高层中要有人真正意识到流程责任人这个角色的存在并监控他的表现情况，并将流程责任人这一角色纳入到权力系统、给予其职业升迁机会，否则很难激励员工们滋生对这份工作的渴望。举措四：流程KPI评价和回顾。对流程的持续优化必须有明确的抓手，对流程KPI的测评和定期回顾讨论机制。一个企业对流程的重视程度是多少，是否真正以流程为核心来开展工作，关键体现在有没有定期的会议来对流程的改进进行讨论，或者将流程优化的讨论议题纳入到战略执行回顾会或者经营分析会这样重要会议的一部分。三、不执行：即主观意识上，不愿受流程约束，不愿按照流程开展工作流程执行的执行力是否强劲，取决于强制的手段+文化理念的推动，具体有以下四项措施：举措五：流程E化。很多企业将IT固化认为是解决流程执行力的最有效手段。当流程都在IT系统上运行的时候，执行了没有一目了然，同时不执行流程的人也将“无处逃遁”。同时流程E化也带来信息共享、手工处理自动化、知识积累等多种优势，因此对一个大规模重新执行的流程要提高执行力时考虑的第一个抓手即IT系统固化。流程E化很重要，但是E化时也要同时避免唯IT化。即要分析流程特性，整体IT规划，从而切实提高IT商业价值，IT整体规划需考虑：流程E化深度：E化实现是结果管理、流程过程管理还是表单管理？如一个流程是否只需要将流程的输出结果形成分类的知识文档库管理，还是需要管理到具体的审批流转环节，还是需要对流程中的表单字段信息等均实现统计分析管理？不同的E化深度对IT系统的要求是不同的，如前两种一般的协同办公系统可以满足，而后一种E化深度则需要ERP、CRM、PLM等专业的IT系统。流程E化实现方案：是在现有系统上进行的二次开发，还是深化应用，购买新的系统平台？流程E化实现优先级：当前业务模式是否成熟？业务流程优化推广和E化实现的时间表是否一致？.举措六：实施流程上的会议管理。对于一些战略或流程中有多项评审决策点的流程，以会议作为流程执行的发动机是一个有效的手段。如公司的战略制定，其核心是在什么时间要召开战略务虚会，什么时间召开战略发布会，什么时间对下属业务单元的战略规划质询会等等，这类流程执行的频率相对不高，但是对时钟和会议的要求较高的时候，可以流程上的会议为关键节点来管理。通过定时的会议制度产生压力，因为没有人愿意在同事面前丢面子，激发在会议前有效的执行流程上的任务；同时预期的公开曝光，会将由于懒散导致的拖延和不必要的失败最小化。举措七：流程审计及监控。流程的执行与否必须要有相应的监督考核机制，通过流程的稽查、测评，以保证流程的落实和改进（如图1所示）。同时建立相应违规责任追究，如前面案例中某高层提到的，要提高违反流程的成本。图1 流程的稽查与测评举措八：流程文化宣导。以上谈到的都是刚性举措，而企业真正长久的还是文化的影响力。当一个企业逐渐形成以流程为做事准则，重视流程的权威性，通过流程的视角来看问题，用流程的意识去工作，逐渐的潜移默化，从而去影响每一个员工的行为习惯。提升流程管理水平的总体方法论首先，企业应将短期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安；其次，让流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固化；最后，将流程与制度与绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。 - 你说：能否介绍一下企业提升流程管理水平的总体方法论？我说：切莫过早全部变革成功，循序渐进、持续优化永无止境。“部门之间协同高效，岗位之间权责明晰，面对变化持续创新这样的组织如何打造？”“各个部门之间推诿扯皮的现象十分严重，但这是企业机制和文化决定的，流程能使其改变吗？”“我们曾经把各个部门主管找来，谈流程怎么优化，可是各部门主管一见面就互相抱怨，谈不出结果来。”“我们公司已经重组过了，项目结束的时候，咨询顾问给我们留下1000多个流程，可是，这些流程让我们怎么管理？”以上这些都是企业经常面临的问题，值得强调的是：首先，企业应将短期改进与长期建设相结合：流程管理不应是“一次性革命”，需要追求长治久安；其次，让流程优化与E化相结合：流程管理不应只是在纸上画流程图，还需要通过E化来固化；最后，将流程与制度与绩效相结合：流程管理不应是孤立开展，需要和制度、绩效有效结合。为了达到提升流程管理水平的多项作用协同增值、提高效率、落实责任和管理创新，继而切实实现企事业单位的总体发展战略企业应开展“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，该循环一共包括18项工作（见图1），具有如下特点：图1持续提升的18项工作分解定量诊断，企业当前的流程到底管得如何；对流程管理标杆企业的参观考察；流程管理的数十种技术和工作表格的介绍；梳理与建立流程，落实责任，明确谁是流程的主人；关键流程的识别、优化、E化与试点实施；企业流程管理规章制度的建立与完善。做到以上几点，就能帮助企业实现这样的价值：不是表面的“改变”，而是切实的“改进”；不是优化几个流程，而是找到“流程自主、长期管理”的办法；不是开展一个项目，而是培养出企业自己的流程管理的内部顾问。企业尤其要注意，对于“流程优化”项目的展开，切莫过早宣布变革成功。如约翰科特在领导变革：转型为何失败中所说：“我考察了12个以流程再造为名的变革行动，其中10个都犯了过早宣布胜利的错误。变革进行了两三年，首个重大项目刚刚收尾，他们就开始清退咨询顾问，然后宣布变革已经成功。可是过了两年，原本出现的有利变化逐渐消失得无影无踪了。这10项变革中有2项，已经很难再看到任何流程再造的痕迹了。在那些变革成功的案例中，变革领导人不是早早地宣布胜利，而是利用短期变革成绩树立的变革可信度向更大的问题发起冲击。他们懂得几个月不可能取得变革的成功，而是需要付出数年的努力。”同样，企业的流程管理也是一项长期性的工作，在流程建立后，一方面要让流程动起来，切实地执行落地；另一方面，持续的流程管理效果评估，可以保证流程的先进性和对变化的适用性，以及对流程的持续改进和提升（见图2）。因此，我们在企业流程管理的实施过程中，也要沉住气，用长远的眼光看问题，把流程管理当作一项长线任务来做，才能保证流程管理的真正成功。图2企业提升流程管理水平的总体方法论落实流程刚性的八项关键举措你说：流程优化完后，如何保障流程的执行刚性？我说：八项关键举措，从不知道、不合理、不愿意各方面全面击破。很多企业花大力气做了很多流程优化工作，也形成了厚厚的文件手册，可以结果发现流程不执行，不落地，所有前面的工作都付诸流水。因此，如何保障流程执行刚性是在流程优化时需要重点考虑的内容。在某企业的流程优化项目中，其高层不止一次在项目阶段会上提出对流程刚性的要求：“流程优化完毕后，没有任何人可以不经任何程序破坏流程。尤其是各级领导，要起到示范作用，严格按照流程开展工作。即使修改流程，也要按照流程开展。此次流程优化工作，对流程的刚性要加大，树立流程的权威性。一方面要把流程设计好，通过流程E化等技术性措施保证流程刚性。能够保留下来，运转起来有效的流程，就是符合公司实际运转有效的流程。另一方面，在提高流程刚性的基础上，要持续优化流程。建立适合公司实际运作需要的的权威流程体系，达到在刚性基础上不失灵活的总体目标。”“要保证流程是第一位的，一定要强调不执行流程的成本要高于不听领导的成本，尽量提高违反流程的成本，保证内部不值得，或者没有胆量违反流程。把流程的执行能够暴露在阳光下。”细分析流程不执行落地的原因，可以从不知道、不合理、不愿意三方面来逐一突破：一、不知道：即不知道有流程或者不知道流程如何执行很多企业由流程编制人埋头苦写，进行流程文件修订，经过修订审批后，就在内部办公网或者公文通知栏上一挂：“XX流程/制度自x月x日开始执行”就觉得万事大吉，可过了一阵时间一调查，发现这些公文或者被忽略了，或者大家读了流程制度，不明重点就搁置了事，结果“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”。要解决不知道，有两项关键举措：举措一，流程优化方案讨论共识。在流程优化的过程中，不要流程编制人埋头写文件，而应该和流程上涉及的岗位负责人详细调研沟通，收集各方意见，并就流程优化的结果召开跨部门的沟通会，让大家理解优化的背景、目的和优化方案的要点，结合当前实际情况，对于优化内容达成共识，才能为后续的推行落地奠定基础。举措二，加强流程培训宣导。当一个涉及范围大，有重大调整的流程，必须对所有流程参与者进行具体的培训和宣导，大规模重复的流程其难点就在于怎么用一个浅显易懂的方式让使用者掌握并可以标准化的执行。在一些企业有较好的做法，如制作影音文件，模拟业务场景等，以更好的让流程执行者掌握流程的要点。二、不合理：即流程与实际业务脱离，使得执行十分困难流程的标准化和合理性是是否有效执行的前提。在制定流程过程中，很多公司没有进行过充分的论证，导致流程本身不合理，或者在业务发生变化后，没有及时对流程进行调整，导致流程和业务脱离，无法指导业务执行。要解决不合理，关键要保障流程优化与业务调整的“与时俱进”，在此有两项关键举措：举措三：落实流程责任人及职责。任何事情的落地，找对责任主体是关键的第一步。要保证流程持续优化，首先需要确定流程责任人。关于什么是流程责任人，我们这样定义：“对流程的绩效负责的人”，那么谁对流程的绩效负责，在一般企业里面通常有两种做法：第一种，管理整个流程上核心环节的高层领导。如品牌管理流程，一般可能设立为企业的营销总裁；这种方式往往是一种最强势的流程所有权的实现方式，适用于企业最核心或迫切需要改进的流程，借助高层的权威快速的推进优化；另一种，一个流程上有多个部门参与，从中选择一位核心经理作为流程责任人，如品牌管理也可能是企业的品牌管理部的主管。不管是高层领导还是平行部门的部门经理，作为流程责任人非常依赖于这位流程责任人的技巧，比如谈判协商能力、影响力、协调能力等。确定了流程责任人，就要赋予流程责任人这个角色清晰的职责，不能单是口头上说“我任命你是流程责任人好好干吧”，这只会把流程责任人搞糊涂，导致这些流程责任人不作为或者碰壁而回。我们在赋予流程责任人职责的同时需要赋予这个角色真正的力量。这个角色的工作做的好与坏，要能够带来真正的结果，高层中要有人真正意识到流程责任人这个角色的存在并监控他的表现情况，并将流程责任人这一角色纳入到权力系统、给予其职业升迁机会，否则很