莱德中国企业管理培训课程内容.doc

来自数千家企业的一线调查报告案例与故事诠释的市场工作法则高绩效人士的十个共识达成工作共识 实现组织目标解除职场困惑 成就辉煌人生彭龙 著目 录前言第一章 思维共识：对待工作要用“结果思维”一、社会交往要用逻辑思维二、对待工作要用结果思维三、职场胜出要用“目标人”思维四、面对客户要用效果思维五、超越经验要用创新思维六、和谐亲情关系要用心思维七、利益性思维是人类的基本思维方式八、我是一切的根源第二章 目标共识：目标不变方法变一、工作目标不可变而方法可万变二、工作就是围绕目标，把自己做得好以及做不好的工作全都做好三、彻底锁定目标，就会自动产生无穷的智慧与方法四、清晰做事的最终目的就会事半功倍五、阶段目的是为最终目的服务的六、工资是工作绩效的回报而不是工作时间的回报七、知识和文凭都是手段，是为达到目标服务的第三章 领导共识：完成任务是领导的天职一、领导就是引领团队达成组织目标的人二、领导必须对产生绩效负责三、领导的才能就是使下属的能力更上层楼四、领导要肩负起一切责任五、统御权成就领导魅力第四章 下属共识：谁对最终结果负责任就听谁的一、下级绝对服从上级是职场常识二、谁对最终结果负责任就听谁的三、让组织和领导愉悦是下属的重要工作职责四、站在组织的立场上去维护下级的利益五、“让奖代过”是组织要求六、体谅领导的决策“失误”第五章 沟通共识：听懂与知道都是为做到服务的一、判断不等于事实二、像关注动机一样关注沟通方式三、沟通的效果是由听者决定的四、听懂与知道都是为做到服务的第六章 行动共识：永不放弃才有可能达到目标一、充满激情与立即行动是产生业绩的最佳途径二、解决问题而不是上交问题三、知道做不到等于不知道四、奋战到老天爷出手相助的那一刻第七章 责任共识：站在系统责任高度履行岗位责任一、所有岗位责任之和等于系统责任二、履行岗位责任是手段三、履行系统责任是目的四、责任心让我们职场走的更高远第八章 时间共识：时间管理的核心就是时间结点管理一、时间管理要以工作目标为导向二、时间管理的核心就是时间结点管理三、明日事今日毕第九章 组织共识：把维护组织利益奉为自己的最高行为准则一、原则是最基本的工作要求二、组织只能有一个声音三、把维护组织利益奉为自己的最高行为准则四、组织对一个人意味着平台、机会、港湾、圈子五、做团队风气向上的动力源六、做团队风气向下的止损点第十章 职场共识：成功就是最后一批放弃的人一、做智慧之人不做聪明之人二、选择向上的工作与生活圈子三、小我小人生、大我大人生四、成功就是最后一批放弃的人五、感恩是一种职场初级文明六、做一个负责任的人职场胜出三法则1.工作目标永不变而方法可万变2.让组织愉悦3.诚信问：假如不能同时做到这三条怎么办？答：请参照以上三条。第一章 思维共识：对待工作要用“结果思维”社会交往要用逻辑思维对待工作要用结果思维职场胜出要用“目标人”思维面对客户要用效果思维超越经验要用创新思维和谐亲情关系要用心思维利益性思维是人类的基本思维方式我是一切的根源一、社会交往要用逻辑思维逻辑思维是一把双刃剑，它在使我们清醒的同时也让我们越发糊涂。不管逻辑思维多悬多深，讲道理、讲逻辑只不过是一种手段，而不是目的，是为了让我们更好工作、生活以及交往的工具而已。我们的目的是通过讲道理、讲逻辑而使我们的社会变得更加和谐、企业变得更有绩效、职场变得更加坦途、家庭变得更具亲情。否则这样的逻辑又有何用？我们很多人都是讲道理、讲逻辑的高手,然而，工作和生活中的很多事情常常是我们用道理和逻辑都解释不了的！当我们认为我是一切的根源的时候，我们的人生就会企及一个比较高的境界且我们的身心都会有一个积极正面的生活状态和人生收获。不懂道理是无知，懂道理是职场常识，而凡事只讲理就等于无知加缺乏常识。从只讲理到“不讲理”是一职场种智慧，也是人生智慧。人生工作的结果=思维方式X热情X能力（稻盛和夫）。二、职场胜出要用“目标人”思维痛苦一方面割破了你的心，另一方面掘出了生命的新水源（罗曼罗兰）。选择了做公务员，你就选择了全心全意为人民服务。选择了做老板，你就选择了承担一切责任。选择了做政治家，你就选择了肩负治国安邦的历史使命。选择了做职业经理人，你就选择了为公司创造价值。职场人士要学做目标人。职场有两种人：一种是目标人、一种是自然人。目标人始终以维护组织的利益与目标为自己的最高行为准则，自己的喜怒哀乐是由目标控制的。自然人的取舍则完全是根据自己的喜怒哀乐以及个人利益来决定的，目标是由自己的喜怒哀乐决定的。抗震救灾的军人、航天英雄表现出来的职业精神，就是一种目标人的具体体现。每个职业自有每个职业的特定要求，个人的意愿与情趣取向服从职业要求是对每个职业人士的基本要求。在职业思维上请少一些“自然人”的思维，多一些“目标人”的思维。领导要做目标人。一些员工对于老板在工作中的喜怒哀乐“拿捏”不准，其中很重要的一个原因就是老板始终是一个目标人的思维方式，而员工常常是用自然人的思维方式。老板的喜怒哀乐常常是围绕目标转的，而一些员工的目标却是围绕自己的喜怒哀乐转的。把握老板喜怒哀乐开关的是目标，而不是情绪。因此，一般人认为有辱人格、尊严等的事情，老板可能一笑了之，而一些人认为是无所谓的事情，老板却可能大发雷霆。职场要活好，当然要去理解老板的目标人思维，同时，自己也要做一个目标人。优秀的员工都是目标人。“君子忍人所不能忍，容人所不能容。”任何痛苦都经不起几回日升日落，当你站在一个更高境界体会一时一事的痛苦时，那些伤心与愤怒就会化作知耻后勇、自强不息的豪情，成为成就日后辉煌的动力。韩信“辱于前而不愠”。韩信忍受胯下之辱就是为了实现自己的鸿鹄之志，韩信是一个目标人，他的言与行都是以他的人生目标为导向，而不是以自己的喜怒哀乐为导向的。职场要杜绝自然人的行为。目标人的喜怒哀乐是由目标控制的，自然人的目标却是由喜怒哀乐控制的。三、对待工作要用结果思维道理要确保产生结果，否则就是借口。对待工作要用结果思维。我们对待自己的工作，只能采用“结果思维”，而不能用“逻辑思维”。逻辑思维会让自己陷入职场困境。工作中的逻辑思维是为工作目标服务的，离开工作目标、工作绩效以及工作结果的逻辑思维会让自己就逻辑讲逻辑。对待工作用逻辑思维的结果，就是自己越是讲得头头是道，越是让领导觉得你“不可理喻”，而自己也觉得领导“不可理喻”。下级对待工作常常是在用逻辑思维，而领导常常是在用结果思维。结果思维是让逻辑围着结果转，而逻辑思维是让结果围着逻辑转。结果思维的重点是放在结果上，逻辑和道理都是为结果服务的，有结果就是有道理，否则就是借口。逻辑思维的重点是放在所谓的逻辑上，这种逻辑是没有目标和结果导向的所谓的逻辑。结果思维是一种基本工作理念，而不是领导对你的工作要求。不要解释问题,要解决问题。工作是与公司的利益密切相关的，劳资关系首先是一种商业行为。商业的第一目标是赚钱，没有结果的过程，对企业来说就是损失和负债，没有结果的过程就是没有意义的过程，结果错了就是过程错了。工作就是为保证结果的一种商业行为！保证结果是一种工作思路，而不是一种工作要求。“保证结果”作为工作时的一种工作意识，其潜意识里向着结果方面努力，而不是事事都要求有一个明确的结果。一旦把“保证结果”作为工作的思路后，在公司要求我们做一件事时，我们就会不顾一切地“疯狂”实现结果，就不会有“是一种无理要求”的想法。确保工作结果就是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田（王进喜）。一个彻底锁定工作目标的人，是结果导向的人，是“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的人。竭尽全力地工作令我们肃然起敬。对待工作要用结果思维，有结果好，没有结果而竭尽了全力同样让我们震撼和感动。当没有工作结果时，问一下自己：我们是不是竭尽了全力呢？逻辑思维常常是在讲“怎么不行”，而结果思维是在讲“怎样才行”。 结果思维让我们时时告诫自己“有条件要上，没有条件创造条件也要上”，而逻辑思维让我们时时告诫自己“有条件就上，没有条件就不上”。四、面对客户用效果思维对待客户用效果思维，就会感到客户“不可理喻”的要求都是最最基本的要求！对待客户用逻辑思维，就会觉得客户不可理喻，而实际上却是商家不可理喻。客户需要的是“效果”，而不是产品和服务。客户需要的不是产品，而是需要产品带来的效果和享受。客户需要的也不是服务，而是服务带来的享受和效果。产品和服务只不过是满足客户效果需求的一个手段或载体而已。当一个企业以及员工学会了对客户用效果思维，你就会发现客户的要求在绝大多数情况下都是不过分的，你就会发现，企业实际上能为客户做很多很多的事。假如企业和员工在用逻辑思维和客户对话时，你就会发现企业和员工是多么的“商业无知”！多么的荒唐和浅薄！从客户的需求角度定义企业的商业行为，就是要求厂家或商家从客户购买企业产品或服务的最终目的上来定义厂家或商家的商业行为。产品导向型商家的思维是站在企业的角度，他们思维的起点（开口闭口）往往是标准、制度、产品或责任归属。客户思维的角度往往非常简单，那就是我购买的服务或产品能否达到我的最终目的，客户思维的起点（开口闭口）往往是最终效果和结果。当商家和员工实现了从传统的产品角度向客户需求角度定义自己商业行为的转变后，再遇到客户的抱怨和要求时，你就会发现以前对消费者应该承担的义务自然就成了责任、以前的借口和推脱是根本说不出口的。“为客户解决问题、满足客户的最终需求”是检验企业和员工工作好坏的第一标准。商家以及员工站在客户效果导向的思维角度，并不是说客户提出什么条件都要答应，而是为了让我们养成从客户需求的角度去看待我们的营销、客户服务以及各项工作。客户满意度=客户不投诉。建立客户忠诚度的有效途径就是“为客户解决问题，满足客户的最终需求”。要做到这两点首先要做到的就是-对待客户要用“效果思维”。“帮助客户解决问题，满足客户的最终需求”是营销与客户服务的出发点和归属点。当我们认为客户很挑剔时，说明我们的客户服务理念还都有待于革命。五、超越经验用创新思维经验和优秀是我们思维创新和追求卓越的一大障碍。一个人学习他自以为知哓的东西是不可能的。创新思维就是把不可能变成可能。大多数人做事，都是依据经验来思维的。经验一方面是我们工作的制胜法宝，可有时却是我们工作的绊脚石。经验和真理都有其边界，超越经验和真理的边界就能创出一番新天地，就是创新。不是工作任务本身有多难完成，而是我们在思维上认为它很难完成。阻碍我们完成任务的不是任务本身，而是我们对任务的思维方式使我们认为任务是无法完成的。要想超越经验，必须用创新思维。何为创新思维？创新思维就是意愿100%！创新思维的第一步就是一个字：想！-要像神经病一样胡思乱想，像一个稚气未脱的孩子一样去想。只要疯“想”就行了。否则就会陷入以往的经验以及局限中去创新思维的第二步才是：做。在第一步“想”的时候，千万不要去想“如何做到”（一定记住：关于“如何做”的事情是第二步才需要考虑的！）创新思维的第一步是敢想，第二步才是能做。想和做实际上是两件事。“如何想”是一个思维方式的问题，“如何做”是一个工作方法的问题。我们的思维很多时候不是受限于我们的“不知”，而是受限于我们的“知”，甚至是“知的太多”。遵循创新思维的两个步骤，就会让我们冲破经验以及固有思维的篱笆，我们的思维就会到达一个崭新的领域，很多不可能就变得可能了。思维的重点放在“做”上面，就容易陷入“由于很难做到”而放弃再去“想”的想法了！成功的两大要素：大胆思考，小心准备（稻盛和夫）。构思出于乐观、计划本于悲观，实行基于乐观（稻盛和夫）。思维上有智障，一个主要原因就是我们思维的起点不在“想”上、而在“如何做”上，当既往的经验以及知识告诉我们“不可能”时，往往就不再往下想了！-问题就出在这里！六、和谐亲情关系要用心思维在家庭讲道理的结果就是道理讲得清清楚楚，而亲情输得彻彻底底。用心思维，不（用脑）讲道理。对待亲情要用心思维、不（用脑）讲道理。当情感萦绕在我们心田的时候，任何语言都是多余的！面对亲情和同胞之情，任何来自头脑的所谓的“逻辑思维”都是愚不可及的、不可“理”喻的。宽容亲人不需要理由。假如非要给一个理由，那就是：因为他们是我们的亲人，所以我们要宽容他们的一切错误，甚至是你一直认为无法原谅的那个错误或那件事！不管亲人做了什么对不起自己的事情，我们都要爱我们的亲人，这就是在用心思维。宽容亲人的一切就是在用心思维，否则就是在用逻辑思维。用心思维的关注点和受益点都是为了对方好，因此，看到的都是情和爱、都是付出和给予，都是宽容和理解。18岁以前我们是父母的儿女，18岁以后，我们的父母就是我们的儿女了。请问：我们把我们的“儿女”照顾好了吗？还是一直在让我们的“儿女”照顾我们？将错就对，于是收获了甜蜜的爱情；将错就错，于是演绎了幸福的婚姻。爱情是甜蜜在甜蜜中，婚姻是生活在生活中。慈是给别人带来快乐,悲是剔出别人的痛苦。用脑思维、用逻辑思维，看到的都是是非、对错和取舍，都是别人对不起自己。用心思维是把受益点和利益点放在对方身上，而不是自己身上。七、利益性思维是人类的基本思维方式利己是一种本能，利他是一种文明。一个伟大的人有两颗心，一颗心流血，一颗心宽容（张伯伦）。原谅别人是一种美德，原谅自己是一种过错。哪里我们有所求,哪里就有束缚。老是念叨说：“要记住别人的好”，在心里可能就是一直没有忘掉别人的坏。一个人能百分之六十替别人着想，就可以认为是善者。这是人能做到而动物不可能做到的，因此，处理人的内心感情就是压制生物的本能，压制得越多越好（季羡林）。生存、温饱、发展均是人的本能，但人人如此，则必然有冲突，因而，善恶的区分标准在于冲突中能否为别人着想（季羡林）。君子喻于义，小人喻于利(孔子)。“小人”的做法常常会取得阶段性的胜利，甚至是阶段性的大胜，而君子在很多具体的事情上总是“斗”不过“小人”。把时间放长到十年、二十年，甚至人的一生来看，那些丧失职场道德、丧失社会道德、洞穿法律底线的“利益思维”无异于自绝职场发展之路。职场人士一定要千万倍地珍惜自己的职场声誉，有节制、有道德地“利益思维”，这是自己不断发展、进步、向上的第一通行证。过度的“利益思维”终将影响自己的职场发展，甚至被淘汰出局。不要试图建立你自己的规则。在所有事情上，无论是大事和公事，还是小事和家事，都要按自然法则行事。你的最高理想应是，使你的意愿和自然和谐一致（爱比克泰德）。利益思维是人的本性，而如何维护自己的利益却是一种智慧。过度的利益思维是一种短视，而理解他人的过度利益思维却是对自己的一种解脱。八、我是一切的根源“我是一切的根源”，是一种健康、积极向上的生活方式与工作方式。我是一切的根源-它让我们有一颗感恩、豁达的心，一个向上、向善的力量。对于同样一件事情，我们可以有截然不同的两种态度，一种是负责任的态度，一种是受害者的态度。负责任的态度就是时时刻刻告诫自己：我是一切的根源！受害者的态度就是时时刻刻告诫自己：我是没有责任的，我是一个受害者！别人才是一切问题的根源！当我们以负责任的态度面对发生的各种事情时，我们的思维以及行为就是内查自己的问题，就会以积极的心态去面对困难、误解、非难以及陷害，到头来，给自己的就是身心的健康和人生的丰收。以受害者的心态去面对工作、生活以及人生时，我们就会不停地抱怨、埋怨，就会以消极的心态面对困难、误解、非难以及诬陷。受害者心态带给自己的是身心的伤害和人生的平庸，甚至是灾难性的悲剧！抱怨的结果到最后可能连抱怨的机会都没有了。当我们对愤怒没有觉察的时候，我们就成为愤怒的囚徒，难以得到平静和安宁。当我们对悲伤没有觉察的时候，我们就成为悲伤的囚徒，难以得到喜乐和兴奋。当我们对恐惧没有觉察的时候，我们就成为恐惧的囚徒，难以得到勇气和公正。伤害我们的不是事情本身，而是我们对事情的看法和诠释。事情本身不会伤害或阻碍我们，他人也不会（爱比克泰德）。我们如何看待这些事情却是另外一回事。困扰我们的正是我们对事情的态度和反应（爱比克泰德）。当某事发生之时，你唯一能控制的就是自己的态度。你可以平静接受，或者心生怨恨（爱比克泰德）。真正使我们恐惧和惊慌的，并非外在事件本身，而是我们思考它的方式（爱比克泰德）。钱能带给人便利和享受，但是不一定能带来内心的淡定与宁静。使我们不安的并非事物，而是我们对其意义的诠释（爱比克泰德）。生活也好、工作也好，很多时候我们可以选择快乐也可以选择痛苦，这些都是由我们自己的选择决定的，好与坏是在我们自身意志之中，而不是在外部事物之中。第二章 目标共识：目标不变方法变工作目标不可变而方法可万变工作就是围绕目标，把自己做得好以及做不好的工作全都做好彻底锁定目标，就会自动产生无穷的智慧与方法清晰做事的最终目的就会事半功倍阶段目的是为最终目的服务的工资是工作绩效的回报而不是工作时间的回报知识和文凭都是手段，是为达到目标服务的一、工作目标不可变而方法可万变工作目标不变方法变是职业人士的第一工作理念。工作目标是不容商量的，能够商量的只能是完成工作的方法。一心向着自己的目标前进的人，整个世界都会为他让路（爱默生）。N+0=榜样员工：遇到问题就主动想N个解决办法，没有任何借口；7+1=优秀员工：遇到问题先主动想7个解决办法，第八个是借口；1+7=潜力员工：遇到问题第一反应就是借口，在外在压力下，再想7个解决的办法；0+N=淘汰人员：遇到问题没有任何解决办法，却有N个借口。工作目标不可变而工作方法可万变。围绕工作目标，主动而不是被动做好自己的工作。当工作中遇到困难和问题时，就千方百计地想办法或解决方案，直到问题解决为止，而不是把问题上交给领导。“有条件要上，没有条件创造条件也要上！”足够职场人士享用一辈子！ 作为下级，必须牢固树立“工作目标不可变而方法可万变”的工作理念，明白了这个理念，在工作中就会有很好的工作心态以及工作方法。高绩效人士必须恪守的三个职场法则：信条一：工作目标不变方法变；信条二：让组织愉悦；信条三：诚信。问：假如不能同时做到这三条怎么办？答：请参照以上三条。二、工作就是围绕目标，把自己做得好以及做不好的工作全都做好。完成任务=做得好的要做好+做不好的也想办法做好=有条件要上，没有条件创造条件也要上。重要的是能够做什么，而不是不能够做什么（德鲁克）。工作=自己能做好的工作+自己做不好的工作。克服困难是下属自己的事。请记住，把工作中那些做得好的以及做不好的工作全都做好是下属自己的事。从“尽量完成任务”看“一定要完成任务”中间隔着一望无际的沙漠，而从“一定要完成任务”看“尽量完成任务”却只隔着一张纸！把做不好的工作做好，首先是一个工作理念和态度问题，而不是工作能力问题。很多时候不是工作本身无法完成，而是畏难情绪使人感到工作无法完成。“不能成”首先源于思维上的不可能，而不是方法上的“不可能”。三、彻底锁定工作目标，就会自动产生无穷的智慧与方法100%的意愿会催生100%的方法， 99%的意愿与零意愿常常没有差别。只要我们锁定完成工作的时间结点，那么，随之而来的就是工作理念的质变以及工作方法的“自然”剧增。锁定完成工作目标的时间结点是完成任务的捷径，而变更时间结点就会让完成工作无从谈起。锁定工作目标常常比不锁定工作目标付出更少而绩效更高。四、清晰做事的最终目的就会事半功倍明确做好工作的最终目的，就已经成功了一半。明确每项工作的最终目的是做好工作的第一步。完成任务是最终目的，其余都是手段。完成任务首先的首要标志是实现预定绩效，而不是工作进度。管理的各项职能都是手段，都是可以变更的，都是为目标服务的，而不是目标为管理职能服务。五、阶段目的是为最终目的服务的时刻提醒自己公司是以营利为目的的，就会让自己更好地明确做事的最终目的。工作也好、生活也好，但凡知道做事的最终目的，我们就会有一个清晰的思维过程以及清晰的实施过程，并保证我们的行为和目标成为两点一线，不会偏离。在工作中有必要问自己两个问题：“我们是不是常常混淆了做一件事的阶段目的和最终目的？”“我们是否清晰地知道我们做每件事的最终目的？”不要把自己的思想和行动停留在阶段性目的上，阶段目的是为最终目的服务的。只要我们在做每件事的过程中，清晰地知道做好这件事的最终目的是什么，就有可能发现完成任务原来是一件很轻松和容易的事情。登上泰山的一级级台阶只是阶段目的，看到山上的日出才是最终目的。六、工资是工作绩效的回报而不是工作时间的回报没有绩效的员工就是剥削者。公司花钱买的不是员工每天八个小时，而是八个小时的工作绩效。员工眼中工资的定义：工资就是自己的劳动报酬所得，工资最重要的衡量标志就是工作时间，有工作时间就应该有工资，即使没有工作绩效也应该有工资或底薪。老板眼中工资的定义：工资就是员工在为公司作出贡献后的一部分回报。假如员工没有为公司作出应有的贡献，或给公司造成了损失，那么，在老板看来，（理论上）员工的工资就应该是负数。从市场等价交换的角度讲，企业通过支付工资的方式购买了员工单位时间内的工作绩效，而不是仅仅购买了员工的工作时间。工资应该是劳动者工作绩效的回报而不是付出过程的回报。只有苦劳而没有功劳以及消极怠工的员工就是剥削者。产生绩效是职业人士存在的第一理由。七、知识和文凭都是手段，都是为产生绩效服务的以理透事，理透事未必透；以事透理，事透理尽在其中。实际上职场常常就是两种人。一种是“以理透事，理透事未必透”的人；第二种就是“以事透理，事透理尽在其中”的人。不怕我们曾经是“以理透事”之人，就怕我们一直是“以理透事”的人。证明管理成功与否的标准和目标是业绩，而不是知识（德鲁克）。有知识的人应该让知识为现实服务，而不是将知识用于虚幻（德鲁克）。绩效是成功管理的试金石（德鲁克）。将注意力集中在任务上，而不是你自己身上。重要的是任务，你只是一个“仆人” （德鲁克）。在任务之外，领导者也是作为个体的人而存在。否则，领导者做事就会抱着一种自大的态度，而且还会认为这样做有利于组织的事业（德鲁克）。第三章 领导共识：完成任务是领导的天职领导就是引领团队达成组织目标的人领导必须对产生绩效负责领导的才能就是使下属的能力更上层楼领导要肩负起一切责任统御权成就领导魅力卓有成效的领导者都深谙以下四条真理：第一，领导者要有追随者；第二，领导能力不是体现在个人的名望上，而是体现在工作的成果上；第三，领导者是典型的公众人物，他应该以身作则；第四，领导并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任（德鲁克）。一、领导就是引领团队达成组织目标的人服从命令是军人的天职，达成目标是领导的天职。领导就是要在资源受限的条件下带领团队去达到目标。领导就是这样一类人，他们围绕着目标，通过发挥组织与团队的作用，把不可能变成可能，把一盘散沙锻造成铁军，把危机转变成机会，把败局转变成胜局，把小胜转变成大胜。领导就是必须控制局面的人领导就是暴风雨中的舵手（德鲁克）。当你认为局面是不可控制的，那你一定会被局面所控制。当你认为工作局面是可以控制的，那么，你就会去想控制局面的方法，局面也许就真正可控了，即使最终还是不可控的，其结果也会大大接近预期目标。工作的难与不难，首先取决于我们的主观认识而不是工作本身。被局面控制的不是局面，而是你对局面的看法和态度。领导要给下属以信念和信心.这个世界上，没有人能够使你倒下。如果你自己的信念还站立着的话（马丁路德金）。领导就是通过领导别人完成任务。凡事身体力行、亲历亲为的不是领导，而是基层员工、是劳模。了解你所雇佣的每一个员工的长处并有效发挥他的长处如果一个人只是将注意力集中于别人的缺陷而不是长处的话，他就不适合担任管理者的工作，因为这种人势必将削弱组织的锐气（德鲁克）。领导是为达成组织而生的，否则就没有存在的必要。领导是组织利益的代言人，也是所有团队成员利益的代言人。二、领导必须对产生绩效负责证明管理成功与否的标准和目标是业绩，而不是知识。“目标导向”是领导对绩效负责的“领导者思维”。牢固树立“工作目标永不变而工作方法可万变”是领导实施绩效管理并对绩效负责的首要工作理念。工作总是会遇到这样或那样的困难，领导就是要在资源受限或条件尚不具备的情况下带领下属达到目标。产生绩效是领导存在的第一理由。三、领导的才能就是使下属的能力更上层楼如果一个人只是将注意力集中于别人的缺陷而不是长处的话，他就不适合担任管理者的工作，因为这种人势必将削弱组织的锐气（张瑞敏）。部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任（张瑞敏）。 领导的才能就是使下属的能力更上层楼（德鲁克）。作为领导，一项很重要的工作职能就是培养下属的能力。领导不是区分谁行谁不行，而是让行的人更行，让不行的人行。领导要给员工犯错误的机会。正激励更能激发人的热情。领导要让自己和别人都行。领导抱怨下属首先说明的不是下属水平差，而是领导水平差。四、领导要给下属树立榜样吏者，民之本、纲者也，故圣人治吏不治民（韩非子）。“跟我上”一般都不会出大问题，越到关键时刻越不出问题，“给我上”一般也都不会出大问题，但是越到关键时刻越出大问题。管住别人难管住自己更难，而管住了自己也就有可能管住别人。五、领导要肩负起一切责任领导并非地位、特权、头衔和金钱，而是责任（德鲁克）。领导负责任和他知道与不知道具体发生了什么事情没关系，而和他的岗位有关系。在领导岗位上就要负起相应的责任，领导知道的事情要负责任，不知道的事情同样也要肩负一切责任。领导一定要消除和防范系统风险。问题分为两类，即系统问题和非系统问题。规避系统风险是领导的前瞻性责任。 作为领导，一定要把工作的重点放在防范与解决系统风险上来。有效地防范系统风险的发生可以为领导肩负责任提供制度和系统保证。万一发生的事要当成一定会发生来对待。但凡用“万一发生的事当成一定会发生”的态度来对待的工作或事情，其结果常常就是“万一发生的事基本上不会发生”。假如我们认为“万一发生的事一般不会发生”，并因此而不采取相关防范措施的话，一旦发生了“万一”的事情，其后果常常是灾难性的、不可设想的。肩负责任是一种工作意识，更是一种工作能力。负责任的领导不会给自己放弃和绝望的机会。六、统御权成就领导魅力恃德者昌，恃力者亡（诗经）。做教练式领导而不做教训式领导。领导要用心关心下属。领导要让员工有乐业感。知之者不如好之者，好之者不如乐之者（孔子）。如何让员工有一个轻松愉悦的工作心情，是每一个领导需要考虑且应该身体力行的重要工作职责。领导要会造势。给下属以士气，给团队以动力，解困局以曙光和出路，是领导的重要职责。能让人循规蹈矩的是管理者，能让人言听计从的领导者，能让人舍命追随的是领袖。第四章 下属共识：谁对最终结果负责任就听谁的下级绝对服从上级是职场常识谁对最终结果负责任就听谁的让组织和领导愉悦是下属的重要工作职责站在组织的立场上去维护下级的利益“让奖代过”是组织要求也是下属的重要职责体谅领导的决策“失误”“工作目标永不变而工作方法可万变”是下属的第一工作职责。一、下级绝对服从上级是职场常识下级绝对服从上级是职场常识，而不是工作要求。下属是组织的代理人与代言人。下属首先是上司的代表，而不是下属的代表或代言人。下属与上司的职位关系是一种“委托代理”关系，上级是委托人，下属是被委托人。下属首先要对委任你的人负责，这个人就是上级。“委托代理”关系是一方向另一方发出的邀约或委托，是一种权利的表现，因此，作为委托方同样有权利与被委托方解除这种委托关系。二、谁对最终结果负责任就听谁的对与错由责任承担者决定，而不是由道理决定。道理跟着责任走，而不是责任跟着道理走。绝对服从上级和道理没有因果关系，和责任归属有因果关系。不做上级对与错的“法官”，从责任归属角度去理解“道”和“理”。绝对服从上级和道理没有因果关系，和责任归属有因果关系。组织中的“对与错”与所谓的逻辑、规矩、资历、文凭、知识、动机等没有什么必然联系，“对与错”是由拥有“资产最终所有权”的人或组织决定的。谁对最终结果负最终的责任，就要听谁的。下级服从上级不需要任何理由，全体职员服从最高领导者不需要任何理由！这是一个组织原则，更是一个职场常识。“下级无条件服从上级”是确保“制度成本”趋于最小化的制度设计。服从上级和老板不需要理由。第一表态：对于工作中的不同看法，必须在确定工作目标前与上级沟通。第一反馈：工作中遇到无法解决的问题时，必须在第一时间主动报告上级。第一汇报：必须在第一时间主动向上级汇报工作进展和结果。第一妥协：当与他人沟通不畅时，必须在第一时间检讨自己的不足之处。市场管老板，法纪、党纪和舆论管官员一定比公司和部门的制度管理下属更严格、更无情。作为下属要给领导更多的理解和支持，而不是挑剔和“论理”。三、让组织和领导愉悦是下属的重要工作职责极高明而道中庸。让组织愉悦就是让自己真正愉悦，仅仅让领导愉悦可能是一种煎熬之悦，而只顾自己愉悦是一时之悦。用智商解决问题，用情商面对问题（李嘉诚。居功而不懂得让组织愉悦，会让爱您的领导为您流泪，为您心痛。组织宽容员工员一种文化,员工宽容自已就是对组织的挑衅。一个人组织情商高的重要表现就是让自己的组织、下属、同级以及领导愉悦，而不是事事让自己愉悦而不考虑或少考虑领导的处境和想法。笨是智商低，傻是情商低。情商高+智商高=春风得意；情商低+智商高=怀“才”不遇；情商高+智商低=贵人相助；情商低+智商低=平庸一生。组织情商高让职场之路更宽广。让领导愉悦是职场常识。让团队成员愉悦，让领导愉悦，是职场人士的重要工作职责。让领导愉悦，是任何组织的一项纪律要求，只不过没有写到每个企业以及政府的纪律和规章中而已。让领导愉悦是一项职场“潜”规则。遵守不一定带来好处，不遵守一定会带来害处。让领导愉悦是职场人识时务、有智慧的具体体现。很多人的专业技能、工作贡献以及个人品质可能都是经得起推敲和考验的，可就是不懂得让领导愉悦，其结果总是“起了大早却赶了晚集”。打开组织情商这扇门职场就是天堂，关上组织情商这扇门职场就是地狱。组织情商高的员工清清楚楚地让自己的职场之路越走越顺，组织情商低的员工糊里糊涂地使自己的职场之路越走越窄。情商高的人让别人愉悦并最终让自己愉悦，情商低的人让别人难受并最终让自己难受。组织情商高的员工一路欢歌并笑到最后，组织情商低的员工一路郁闷并遗憾或凄惨谢幕。四、站在组织的立场上去维护下级的利益仅仅站在下属立场上维护员工的利益就是对组织的挑衅。把员工的工作以及利益诉求限定并化解在上下级之间，就是上下级矛盾，而提交给组织就有可能演变成劳资对抗和劳资纠纷。和谐劳资关系是领导的一项重要工作职责，因此，领导要善于把劳资矛盾转化成上下级矛盾，并合理合情地实现劳资和谐。领导要站在组织的立场上维护下属的利益，而不是站在下属的立场上维护下属的利益，否则就是对组织的挑衅和对抗。在维护组织利益的同时维护员工利益符合商业逻辑，只取其一或颠倒顺序都是违背商业逻辑的。五、“让奖代过”是组织要求也是下属的重要职责成绩归于组织，问题归于自己是一种制度设计，也彰显着职场智慧。一个组织要有一个核心，这个核心是由一层又一层的领导为主要成员构成的。把成绩归功于核心的领导层，有助于维持组织的核心凝聚作用以及“战斗堡垒”作用，以确保政令畅通。为组织“让奖代过”是一种制度设计，为领导“让奖代过”是一种职场智慧。组织接受“让奖代过”心安理得，领导接受“让奖代过”不可心安理得。六、体谅领导的决策“失误”首先是必须有一个决策，其次才是有一个更优化的决策。领导决策都有时间的限制。作为领导，不管他的决策思想以及决策依据是否成熟，他必须在规定的时间给出一个决策。在规定的时间段内，领导首先是必须有一个决策，其次才是必须有一个更优化的决策。领导的很多决策就像边击打乒乓球边跑步一样，是在很多决策干扰、很多的信息缺乏以及很多的不确定因素的情况下进行的。 下属要清晰地知道，不能老是用最优化的决策思维方式去考量领导当时必须决策的“那个决策”。领导的工作决策常常是在复杂的动态下从全局角度出发而作出的，而员工的评判常常是在静态或从个体角度观察的。领导的决策常常用“取舍思维”替代“道理思维”。领导的工作决策常常是根据“取舍”原则来进行的，而下属对领导决策的判别常常是以“道理”为依据的。 领导的决策必须兼顾系统性与平衡性。领导的决策常常是从整体角度去兼顾公平，要避免牵一发而动全身。下属则常常从个体角度去诉求和诠释领导的决策，甚至是以个人的得失作参照物。 领导的决策必须避免系统性风险。领导的决策首先要避免系统风险的产生，而下属的思维常常忽略系统风险的存在。领导就像司机会考虑开车过程中的全部路面交通状况，而下属则像乘客只忙着观看沿途的风光，偶尔才看一下路况。 结果与目标导向是领导决策的定式思维方式。领导的决策常常是以目标与绩效为导向的，而下属的评判常常看的是付出的过程与流程等中间环节。 领导的决策必须具有可实施性而不是可行性。领导的决策必须是要变成扎扎实实的“可实施方案”，而下属的意见和建议常常是停留在“可行性方案”的半空中的。领导的决策是要承担责任的。领导决策是与责任息息相关的，特别是要对错误的决策负全部责任。领导的决策就像球员踢球一样，除了球技，还要承受心理压力、职务压力、市场压力以及社会压力等。员工的评价往往像球迷评价一场足球赛，是不需要负任何责任的。 领导作决策常常像预测明天股市的涨与跌，员工评价领导的决策常常像谈论昨天的股票该买还是该卖。决策是需要负责任的，而评判却不需要负责任。决策有时间和空间的限制，而评判却没有时间和空间的制约。第五章 沟通共识：听懂与知道都是为做到服务的判断不等于事实像关注动机一样关注沟通方式沟通的效果是由听者决定的听懂与知道都是为做到服务的工作中有沟通绩效的标准是把听到和听懂的“做到位”，而不是停留在“听到”或“听懂”上。一、判断不等于事实一个人的判断常常是根据自己的偏好与杜撰作出的。沟通中的“事实”是我们沟通的基础。但是，我们常常把“判断”当成“事实”，常常依据“判断”作出“判断”，很难依据事实作出判断。判断不等于事实，判断应该基于事实作出，否则判断就是杜撰。我们知道判断不等于事实，但是我们却依旧习惯于用自己的偏好和感觉作出判断。当别人对自己“误判”时，请不要怪罪别人，而是要改变自己的表达与沟通方式以减少别人的“误判”，不要仅仅强调自己的“问心无愧”或“受伤害”！二、像关注动机一样关注沟通方式除非有人在听，否则声音只是噪音而已，就不会有所谓的“沟通”（德鲁克）。仅仅强调自己是问心无愧，而不讲究沟通方式，是一种沟通的幼稚表现。动机重要，沟通方式更重要。人际沟通是人们相互之间交流思想、观念、意见、知识、消息、情感、态度、动作等的过程。无论多伟大的思想，如果不传递给其他人并被其他人理解，都是没有意义的。从“知道”到“做到”需要一定的时间，沟通要达到好的效果也需要一定的时间！良好的动机只是实现有效沟通的一个环节而已。信息发出者是先有信息源、而后再编码，而信息接收者是先解码、再根据解码来判断信息发出者的信息。信息发出者要站在信息接收者解码的角度来编码，这个编码是以确保信息发出者有效解码为前提的，而不是仅仅对发出者的信息源的简单编码。三、沟通的效果是由听者决定的倾听就是倾心去听，而不是有选择、有倾向地去听。信息接收者的解码方式决定了沟通的效果。信息反馈是一种确认式的沟通。信息反馈是沟通的重要组成部分，信息反馈本身就是一种沟通。信息接收者在反馈信息发送者发出的信息过程中，也同样要通过编码、通道、解码的方式，将自己看到或听到的信息反馈给信息发送者，这个过程也同样存在噪音！在一定的时间内，你不能证明你是对的，那么,从沟通角度讲，你就是“错”的，至少在对方的猜测没有解除之前是这样！沟通的效果是有听者决定！信息反馈者要基于事实而不是自我判断去解码。在倾听别人的表述时，要有空杯的心态去听别人的话，而不能带有自我感觉和偏颇的主观意识去过滤别人的话，这样就可以避免信息的不完整性。领导切忌像“球迷”一样评判下属，因为球迷有强烈的主观倾向和立场，很难站在一个客观的立场和角度去看待发生的事情，不可能像法官那样去“仲裁”。作为领导，在与下属的沟通中，有时需要扮演法官的角色。法官对任何案件都不能做主观判断，必须依据事实和法律来做决定。领导要学会“仲裁”，而不是“评判”。仲裁是不带感情色彩以及个人观点的，而评判却是带有感情色彩及个人观点的。把沟通的重点放在沟通方式的各个环节上，而不是仅仅关注和强调各自的动机，不要放在自我的主观研判上！在一个良好的沟通过程中，信息发出者与接收者的角色实际上是相互转换的，彼此都注重沟通的各个环节。发出者只关注自己的信息源，接收者只按照自己的方式自行解码，结果就是双输。“沟通的效果是由听者决定的”，这句话对于听者的积极意义在于：要更多地关注信息发出者的信息源而不是编码，要依据事实作出正确判断与行动，而不是根据判断作出判断。“沟通的效果是由听者决定的”，这句话对于说者的积极意义在于：多多关注信息源之外的其他沟通环节，特别是对方的解码方式，以确保沟通的效果。四、听懂与知道都是为做到服务的听懂是手段，做到位才是目的。工作沟通的目的是为了“做到位”。沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息传递。沟通本身并不是目的，功能本身也不是目的，沟通以及沟通的功能都是达成组织目标的工具。从组织的角度讲，“听懂”是手段，听懂不是目的，沟通的功能也是为工作的目的服务的。沟通的目的是为了最终有效达成组织的目的。从下级倾听上级的工作布置角度讲，沟通的目的是为了把听到的信息在工作中把它“做到位”。而不是听懂或仅仅听自己感兴趣或自己认为对的内容和信息。听懂了而做不到是没有意义的。下属在“听”领导布置工作的过程中的重点应该在“如何做到位”上，而不是“如何听懂”上。上下级工作沟通中，上级的问题常常出在沟通的方式上，而沟通的内容常常是没有多少错误的。下级在与上级的沟通中，下级的问题常常出在工作理念和职业素质上、出在不懂上级、特别是不懂得老板的思维上。下属在倾听领导讲话的过程中，重点有两个：一个是要知道自己能做什么，把能做好的做好；二是要把那些不能做好的工作想办法做好。听懂是为做到为服务的，做不到位就说明没听懂。听懂领导的工作语言。上下级之间的沟通是一种“组织沟通”，不是简单的“人际沟通”！组织沟通是以工作目标为导向的。上下级因为要完成共同的组织目标而进行沟通，而非为了搁置目标而进行沟通。人际沟通是个体的人与人之间的一种发散式的沟通。人际沟通常常都围绕彼此感兴趣的话题展开，是情感与信息之间的传递与交流，沟通的目的是围绕各自所需展开的。 上级在和下属进行