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战略规划企业战略管理系列讲座 一、战略决定成败随着我国市场经济的成熟和经济全球一体化的发展，企业之间的竞争越来越激烈，如何在激烈的竞争中取胜，实现企业长足发展和永续经营呢？其核心要素概括起来有两点，“一是领导者正确的战略决策，二是工作团队的有效执行。”这就需要企业管理者以战略的高度来审视企业现在和未来的发展。海尔集团执行总裁张瑞敏说：我工作中最重要的三件事：战略、布道、监督；即从全局出发，站得高看得远，做正确的事，为企业发展打“提前量”。 蒙牛乳业集团董事长牛根生认为，“对于发展中的企业来说，做大做强缺一不可的。没有做大的速度（三倍速理论说明），就没有做强的机会。企业要做大，必须要有大远见，心有多大牌子才能有多大，企业家具备战略眼光才有可能使企业获得发展的平台。”自改革开放以来，中国大陆出现了一大批辉煌一时的企业，但令人遗憾的是，一批又一批的知名企业却接二连三地上演大败局。如，爱多、巨人、神州、小霸王、秦池、三株、亚细亚、南德、可耐（说明）、华宇等一个接一个的很快消失。造成这些企业短命的原因除了市场的因素外主要是由于企业战略决策出了问题，从而导致企业经营失败。纵观国内外一些优秀企业它们对企业战略的研究与应用真是令我们刮目相看。从可口可乐“本土化”的海外扩张战略；希尔顿的“以国际贸易与旅游，促进世界和平的发展战略；”麦当劳、肯德基的“连锁加盟”的发展战略等模式无不渗透着这些企业的经营谋略与战略智慧。看一看我国公路上跑的汽车都是些什么品牌？；走进超市货架上的食用油品牌槟榔满目，但鲜为人知的是，这些品牌大都是“一奶同胞”，操纵在外国企业手里。有75%的食用油已被拥有百年历史的几大跨国粮商ADM、邦吉Bunge、嘉吉Cargill、路易达孚 Louis Dreyfus所控制，对我国的粮油安全已构成威胁。任何企业的成长和发展都离不开战略规划，如果没有明确的目标，就不知道自己应该干什么，就很难将员工的积极性、主动性、创造性凝聚在一起形成开拓进取的合力，企业分散的资源也难以得到有效的整合。在瞬息万变的市场环境中，一些企业由于缺乏战略规划难以应对各种危机和挑战，难以把握和抉择企业发展的方向，企业怕做大，做大了危机就出现了，就像业内人士所比喻的，一些企业像螃蟹一样“一红就死”。所以，任何企业要发展壮大、持续经营都离不开战略的指导。因此说：战略决定成败！企业战略是企业发展的方向和目标，是企业经营的方法和进行扩张的策略，其实质就是使企业做大做强，实现永续经营。其主要包括:产业战略、生产战略、技术战略、产品战略、营销战略、人力资源战略、文化战略和发展战略等。今天我们重点讨论企业发展战略课题。 一、战略规划的作用 企业发展战略是企业经营活动范围以及总体发展方向的规划，是企业制定各项计划的依据和基础。其目的是在保障实现企业使命的前提下，充分利用环境中存在的各种机会确定企业与环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势实现可持续发展。思考：做任何事情都需要有的放矢，尤其是在激烈的市场竞争中没有一个长远的目标和总体的谋划企业便无法生存和发展。 例如，海尔公司在发展中制定了详细正确的发展战略，这些战略的制定为海尔的长足发展奠定了坚实的基础。海尔发展四个阶段的战略l 名牌战略阶段（1984年1991年）战略目标：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。l 多元化战略阶段（1992年1998年） 战略目标：从一个产品向多个产品发展（198年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。l 国际化战略阶段（1998年2005年） 战略目标：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 l 全球化品牌战略阶段（2005年） 战略目标：走出去、走进去、走上去创造国际化的海尔。海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 企业战略规划的作用具体表现在以下四个方面： 1、确定企业的发展方向确定企业的发展方向就是要为企业的发展定好位，即企业在什么产业领域（电子、TI、机械、食品、服装？）、什么市场（国际、国内、东部、西部、华北、东北？）、以何种产品（发动机、汽车配件、五金、计算机软件？）、凭借什么优势（技术优势、成本优势、价格优势、服务优势？）去赢得那些顾客群体（高端客户、低端客户？），从而维系和发展企业的生产经营活动；是走专业化成长、还是多元化经营或一体化发展的道路。2、谋划企业整体发展企业经营管理是由若干要素组成的，（人、财、物、信息）通过整合这些要素，使企业在生产、经营、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异拉大，逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊利益的方式和方法，从而能够应对市场环境的重大变化和竞争对手的挑战，以实现企业整体发展。3、谋划企业长期发展谋划企业长期发展，就是谋划企业中长期干什么？怎么干？通过战略规划，可有效的解决企业发展的步骤问题、技术与生产问题、产品与市场问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题等，从而可减少企业在经营管理中的失误，（少犯错误，我们的企业为什么还活着？不是我们做得非常正确，而是对手犯了严重的错误，不是自己功夫了得，而是对方自废武功！）使企业少投入、多产出，少挫折、快发展，加大实现企业使命的可能性。4、研究企业发展的谋略 企业发展不是常规思路，而是靠新奇办法，靠经营智慧和战略谋略。一是通过对市场环境的分析，发现市场机会和竞争对手的弱点，从竞争对手和市场空缺中寻找机会；二是通过对企业自身综合素质的分析发现企业的优势和劣势，从而为企业的发展准确定位；三是对消费者需求变化的分析，谋划企业为消费者提供特殊利益的方式方法，以赢得更多销费者的青睐，实现企业持续发展。 三、战略规划的内容企业战略规划强调的是如何充分利用市场机会，充分发掘和运用企业内部资源，以求得企业的更大发展。其主要内容包括：产业战略、产品战略、营销战略、人力资源战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，只是谋划的角度不同。1、产业战略当一个企业从单一产业发展到多产业经营时，就要重点考虑产业战略。（企业发展的路径有两类：一种是专业化发展路径，另一种是多元化发展路径）产业战略明确企业未来在那些产业领域经营，哪些产业具有较大的发展机会，而且自己比较容易建立这种能力。企业经营的产业可划分为以下四大类。类型释义特征核心产业正在经营的产业现金流来源战略产业重点投入的产业大量投入新兴产业正在探索的产业少量投入边缘产业将要退出的产业套现 （1）核心产业是给企业提供大量的现金来源的产业，是企业现有生产经营的支柱。 （2）战略产业是企业正在发展，正准备重点投入的产业，战略产业可能经过快速的发展会成为将来的核心产业。 （3）新兴产业是正在寻找和培育的产业，未来发展还存在不可预见的性的风险，新兴产业一旦发现前景被企业认可，就可能成为企业的战略产业。 （4）边缘产业是企业正在准备放弃的产业。边缘产业可能曾经作为企业的核心产业存在，但由于其未来的发展前景不被看好，企业正准备放弃或不在进行投入。关于产业的划分和确定我们可以借助BCG矩阵法来进行产业分析。20% 问题类 明星类 瘦狗类 金牛类 市场增长率10% 00.1 1 10 图中，纵坐标市场成长率表示该业务的服务量或销售额的年增长率，用数字020%表示，并认为市场增长率超过10%就是高速增长。横坐标为相对市场份额，表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销量的10%）10（该企业销售量是最大竞争对手销量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。 1.问题类业务：高的销售增长率和低的相对市场份额。这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一是发展明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投入使之转为明星，还是精简合并以至断然淘汰，管理者应慎重考虑并及时做出决策。 2.明星类业务：高的销售增长率和高的相对市场份额。企业必须大量投资以支持其发展。待其市场增长率降低时，这类业务单位就由“现金使用者”变为“现金提供者”，即“金牛类”。 3. 金牛类业务：这类业务能为企业提供高额利润，可用来支持其他单位的存与发展。这类业务愈多，则企业的实力愈强。 4.瘦狗类业务：这类单位有可能自给自足，也有可能亏损。但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投入。更多的时候采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减和变现等。例：某企业业务如下，我们就可以用BCG法做以分析业务单位市场增长率销售额（万元）同行业最大竞争者的销售额A18%1040B20%3010C6%615D4%550 在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就能够明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。 战略规划 适用于发展战略：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额准对有发展前途的问题类业务和明星类业务。问题类、明星类维持战略：投资维持现状，目的是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。金牛类收割战略：实质上是一种榨取，目的是在短期内尽可能最大限度的收入现金。主要针对处境不佳的现金牛类以及没有发展前途的问题类和痩狗类业务。 现金牛、问题、瘦狗类放弃战略：目的在于出售和清理某些业务，将资产转移到更有利的领域。 针对无利可图的瘦狗类和问题类业务。瘦狗类、问题类 案例：康佳集团白电产业战略 （二）产品战略 （一）产品-市场战略 产品-市场战略主要指产品与市场配合、产品开发、市场开发等方面的内容。 1、市场渗透战略是指系统地研究市场、产品及营销组合策略已扩大产品的销量。 销售量=使用人数使用频率 主要解决方法： （1）扩大产品使用人数量 （包括：非用户转变、挖掘潜在用户、用户吸引策略等） （2）扩大产品的使用频率（包括：增加使用次数、增加使用数量、增加产品新用途等） （3）改进产品特性（包括：提高产品质量、增加产品功能、改进产品样式和包装等） 2、市场开发战略是指在现有市场的基础上通过市场开发等策略扩大产品市场份额从而实现提高产品销量的战略。 主要办法： （1）市场拓展（包括：将本企业产品打入陌生市场、其它企业的市场有区域性市场开发、国内市场和国际市场开等） （2）增加销售渠道扩大产品销路。 3、产品创新战略研发生产出别的企业从未生产过的新产品，并进入别的企业已成熟的市场，这种战略具有高投入、高风险和高收益的特征。 4、多角化经营战略是指企业同时生产或提供两种以上的用途不同产品或劳务的一种经营战略。 （1）多角化经营战略主要类型包括：技术相关产品战略、市场相关产品战略、非相关产品战略等。 （2）多角化战略的目的。 满足消费者多层次、多方位、多样化的需要； 减轻企业在原有产品市场和经营领域上的竞争压力； 减少单一产品单一经营的风险，增强企业经营的安全性 和稳定性。 充分利用企业富余的经营资源，解决主导产品销售增长缓慢和收益不佳等问题。 三、战略的制定与执行 （一）战略的制定措施企业战略的基本目的就是赢得客户的青睐，创造永久性的竞争优势，同时创造更多的财富，使企业得到更大的发展。操作中制定战略要结合企业实际做到因时而异、因地而异、因人而异、因事而异，灵活地运用规模化和差别化原则，坚持专、精、特、新的思路定位准确、措施得力，能够为构建企业核心竞争力打好基础。具体措施如下： 1、谋划企业中长期干什么？就要定好位。检查组织是否有能力做到一些有困难但又不得不做的事情，该如何着手这些事情？比如你的企业在市场环境中面临的机会与威胁、竞争优势与劣势是什么？包括：危机转型和非危机转型及新领域的拓展等问题。例如，联想集团的企业发展战略是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”,海尔集团的战略是“创新、效率、做世界家电龙头企业”,吉利集团“为中国老百姓造买得起的汽车”；娃哈哈集团“将中国的娃哈哈发展成为世界的娃哈哈”等。2、谋划企业中长期靠什么？就要广开资源：企业资源是否能够满足战略的需要？为了不让战略与现实脱节，必须将战略流程与人员流程连结起来。例如，是否有适当的人员能够执行战略？如果没有适当的人选，应如何网罗人才等，这些在制定战略时都要考虑到。 3、谋划企业中长期怎么干？就要制定好战略措施。为确保长期计划的成功，短期与中期该做些什么？战略计划是否能根据市场环境与企业的变化而有所调整？战略计划的各项具体细节是否与运营计划衔接？战略一旦制定必须确认战略制定的所依据的假设正确与否？为防止战略失误、提高战略水平，企业在提出战略草案之后、确定战略之前，需要就整个战略或其中部分问题征求社会有关方面的意见，特别是业内人士和战略专家的意见。4、集中企业资源从某一领域的专业化经营。在此基础上逐步形成自己的经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异，在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可以逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的重要因素。事实上，在市场需求多样化的今天，企业进行差异化经营与管理是非常必要的，绝不能总搞“大路货”，“大路货”的市场风险大，大赢的机会比较少。5、寻找自己的潜在能力真正了解自己。一些企业毫无根据的指定了一大堆宏大的目标，譬如，“成为产业领袖、行业的航母”等等。有效的目标是能将企业虚无飘渺的梦想，转换成可行的目标。因此，建立目标的地一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。譬如，五年内营业收入从1.5亿攀升到3亿元，实现此目标企业有哪些资源可以投入。具体来说：企业要投入多少资金？ 推出多少新产品？雇用多少员工？这些都要考虑到。现实中一些企业并不真正了解自己的资源实力和创新能力，甚至往往过高估计了自己的能力，进入了许多当时看来有赢利空间但对自己来说又十分陌生的领域，最终以失败或亏损告终。（案例：唐山远大房地产开发有限公司）寻找自己潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来，这是建立竞争力的重要途径。6、从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力。所谓从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现他们的弱点,发现自己的比较优势。从市场空缺中寻找机会则是指通过消费者需求变化的分析,找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法,而本身就是在建立和发展核心竞争力。 有效制定和执行战略的七条准则来自世界高效公司的总结： （1）战略力求简单具体；（2）把讨论的焦点放在假设上，而非预测；（3）遵循严格的框架，使用统一的语言；（4）尽早讨论资源配置问题；（5）明确界定优先事项；（6）对绩效进行持续监督；（7）奖励和培养战略实施能力。 （二）有效执行战略的切入点 我们开头讲过：企业发展“一靠领导者的战略决策，二靠工作团队的执行”。如果战略得不到有效执行再好的战略也只能是一纸空文。1999年财富杂志刊登了具历史意义的一篇文章“总裁失败原因”：研究表明：约70的总裁失败原因是“公司战略执行不到位”。为保证战略的落实需要重点做好以下几项工作： 1、量化分解目标提高战略的可操作性 制定战略目标后要将战略目标进行量化，可将大目标分解成几个子目标，同时将子目标细化，这样有利于目标管理工具应用和提高成员的信心。并根据每个岗位的基本职责进一步分解目标到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，可有效地促进企业目标的实现。 自上而下的目标分解 基于战略所需的资金、技术 基于战略所需的管理工具 基于战略的核心专长与技能 公司的目标与员工绩效等公司战略目标 部门目标 部门的职责与任务 部门目标管理的水平与结构 团队的合作精神 个人的职责与任务 个体在部门与企业中的角色与定位 个体绩效的决定因素行为素质 个人目标战略目标的量化与分解汇总表 在企业实践过程中，若管理者认为设计了好的战略，并将其目标量化以后，各部门的所有员工就会正确而努力地工作，那么难免会失望。这是因为：一方面企业战略在解决资金和技术的前提下能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每一位员工身上，并促使每位员工都为企业战略目标的实施承担责任；另一方面，需要通过对每位员工进行有效的目标管理，改进和提高部门的整体管理水平。这两个过程可以使战略、职位与人合为一体，进而有利于保证企业战略目标的实现。2、做好绩效考核与管理工作 一个组织确定了自己的战略目标以后，就要选择和利用各种资源实现自己的目标。一般来讲，组织需要输入的资源自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。在知识经济的条件下，人力资源在实现组织目标的过程中发挥的作用越来越大。因此，一个企业战略的实施不仅取决于企业战略目标快速而准确的传递，也要有称职的员工在岗位上发挥能动性来保证组织目标的实现。在战略实施过程中，绩效考核与管理是对战略结果进行测评与监控的最重要的构成要素，其作用如图11所示。资源输入战略结果绩效管理战略目标可以说，战略实际上是组织对未来结果的一种期望，这种期望要依靠组织的成员、按一定的组织责任和绩效要求、通过持续努力和发挥创造性来实现。因此，做好绩效考