深圳服务厅渠道定位的思考

深圳分公司营销帐务中心 服务厅渠道定位的思考 营销帐务中心 深圳分公司营销帐务中心 服务厅渠道概况 管理格局的优化 服务厅渠道定位的思路 深圳分公司营销帐务中心 服务厅渠道近 3年发展概况 2000年 2001年 2002年 2003年 服务厅网点有限，主要以合作渠道发展为主。 服务厅渠道主要负责开户、补卡、缴费等基本业务，开户业务占总体开户的 15%左右。 服务意识大幅提升，服务厅渠道服务优势有效发挥。 服务对象由原来单一的个人客户逐渐发展为集团客户、大客户和个人客户的多元化局面。 服务厅渠道功能多元化发展，渠道整体格局发生较大变化。 深圳分公司营销帐务中心 服务厅渠道目前情况 服务厅每月重点工作任务达 20-30项。 服务厅 7-9人的小团队要同时开展多种项目工作，存在任务和能力的不匹配。 四个品牌零售 集群网发展 市场调研 大宗销售 手机及终端设备销售 大客户服务 数据业务拓展 基础业务服务 集群网维护 客户挽留 服务厅工作的十二大功能 客户回报项目 户外宣传促销 深圳分公司营销帐务中心 服务厅渠道概况 管理格局的优化 服务厅渠道定位的思路 深圳分公司营销帐务中心 泛泛的全功能 相对集约的专业化 优化 优势： 多项业务可在同一平台上实现，服务厅成为快速实现公司营销意图的最直接渠道。 弊端： 1、同时开展的 项目多，重点不突出，服务厅负担较重，无法全面兼顾。 2、员工 有专才、无全才，将 每位员工培养为全才 成本高，资源浪费，也 不现实。 优化结果： 1、集中优势资源，提升核心业务的竞争能力。 2、辅以利用其它专业性更强的渠道的优势，全面快速地实现公司意图。 如秘书服务项目，客户挽留服务、联通客户反挖项目等。 3、通过有效分流一部分项目，更有效地实现资源的合理配置。 如集团客户发展项目等。如手机捆绑销售。 总体思路： 服务厅作为公司的优质资源，其功能定位相对集约和专业化，充分发挥公司优质资源的潜力。 服务厅渠道定位的思路 深圳分公司营销帐务中心 响应式功能 主动式功能 大客户服务 基础业务服务 集团客户的日常 维护 客户回报项目 。 各品牌的零售销售 数据业务发展 集团客户发展 客户挽留 。 手机销售 标准卡大宗销售 客户调查 。 1、响应式项目开展的初期，应用指标体系给与指引和快速启动； 2、响应式项目正常运作后，将逐步由指标导向转换为常规性工作，作为服务厅日常运作的基础。 1、继续以指标作为主动式工作的指引。 2、综合考虑成本效益原则，将部分功能通过其它方式合理分流。 服务厅渠道定位的思路 1、将现有功能分为响应式和主动式两类 深圳分公司营销帐务中心 2、提炼其中专业性强的项目成立专职队伍 建立两支队伍！ 定位于 “ 走出去 ”的集团业务发展队伍 定位于 “ 请进来 ”的集团业务服务队伍 集团业务发展工作专职化 以区域为单位的专业集团业务发展队伍，独立于服务厅，专职负责集团业务的挖掘、分析、规划和发展。 集团维护工作扁平化 由各服务厅负责集团客户的落地业务：办理业务、日常维护等等。使服务厅有力量集中，服务优势凸显。 服务厅渠道定位的思路 积极有效的 沟通机制 深圳分公司营销帐务中心 3、提炼外力更具优势的项目向外导出 网站 热线 合作渠道 服务厅 其他 数据业务推广 （秘书服务、理财通、 GPS） 新业务推广 客户问卷调查 等等 E城便利站 自动售卡机等等 依托主渠道，借助外力 服务厅渠道定位的思路 深圳分公司营销帐务中心 四个品牌零售 客户挽留 数据业务推广 市场调研 常规化、制度化 服务厅的基本职能 通过专业队伍 +日常的队伍，通过指标导引，服务厅职能的有效延伸 通过外判，合理利用其他渠道资源，作为服务厅的有利补充 服务厅渠道定位的思路 整合后服务厅的定位 集团客户维护 手机及终端设备销售 大宗销售 基础服务 大客户服务 集团客户发展 深圳分公司营销帐务中心 各个环节高起点、规范化运作： 1、实现事前整体规划，提高工作层次； 2、规范化的信息采集，贴近客户需求； 3、度身定制个性化解决方案； 4、运用社会关系资源，分行业由上至下发展； 5、发展客户的同时，推介相关业务，深度捆绑业务。 签约和深度维护 集团业务规划 客户信息采集 定做个性化解决方案 关系营销 整合后专职集团业务发展队伍的定位 服务厅渠道定位的思路 规范化运作打下良好基础， 降低日后集团维护成本 深圳分公司营销帐务中心 服务厅渠道概况 管理格局的优化 服务厅渠道定位的思路 深圳分公司营销帐务中心 管理格局的优化 片区 管辖服务厅所在行政区罗湖片区 罗湖区、盐田区、龙岗区福田东片区 罗湖区、福田区、龙岗区福田西片区 福田区、宝安区、龙岗区宝安片区 宝安区、南山区、福田区南山片区 南山区、宝安区龙岗片区 罗湖区、龙岗区服务厅管理格局现状 各片区所在行政区对照表 优点： 各片区所辖厅数量、业务量、市场需求结构等较平均，便于片区间的横向比较。 缺点： 1、社会关系资源不集约，集团业务开展不顺畅； 2、行政区间经济结构的差异形成了不同层次的市场需求，不利于资源的集中使用。 按照业务量、员工数等均分为六个片区 分片辖区为带状地理分布，各片区所辖服务厅涉及多个行政区 深圳分公司营销帐务中心 管理格局的优化 优化结果： 1、社会关系资源集约，便于集团业务的发展； 2、地理位置接近，减轻管理压力； 3、市场需求层次较为集中，利于服务营销活动有针对性地开展 龙岗东片区 龙岗西片区 宝安东片区 宝安西片区 市区西片区 市区东片区 调整后的片区分布图 关外片区：宝安西、宝安东、龙岗西、龙岗东 关内片区：市区西、市区东 深圳分公司营销帐务中心 龙岗东片区 龙岗西片区 宝安东片区 市区西片区 市区东片区 宝安西片区 深圳分公司营销帐务中心 不再负责集团业务 调整后的片区职能 管理格局的优化 主要职能 关外片区 专职集团发展队伍 各服务厅 关外集团业务发展 1、关外集团维护 2、其它集团业务以外的功能 关内片区 各服务厅 集团业务以外的功能 深圳分公司营销帐务中心 1、集团业务发展队伍专门从事集团业务的发展工作，不负责集团客户维护工作； 2、各服务厅主要工作为现场服务营销 ,弱化集团业务发展工作，但负责已发展集团的维护。 管理格局的优化 调整后片区的职能架构 各片区 职责分工 服 务 厅 1 集 团 业务 专职发 展 队 伍 片区经理 1 服 务 厅 2 服 务 厅 1 集 团 业务 专职发 展 队 伍 片区经理 6 服 务 厅 2 深圳分公司营销帐务中心 服务厅各片区 服 务 厅 1 集 团 业务 专职发 展 队 伍 关外片区经理 1 服 务 厅 2 片区业务支撑小组 关内片区经理 1 片区业务支撑小组 服 务 厅 1 服 务 厅 2 深圳分公司营销帐务中心 专职集团业务发展队伍岗位设置的建议 管理格局的优化 每