中国企业战略执行现状与执行力决定因素.doc

中国企业战略执行现状及执行力决定因素尽管企业的战略执行在国内外受到越来越多的关注，但相关研究的匮乏使得实务界与学术界对战略执行的认识与理解尚不系统与深入，难以为中国企业有效地执行战略提供指导与借鉴。本文在文献回顾的基础上建立了一个由3个要素（共识、协同与控制）组成的关于企业战略执行力的理论框架，并据此通过问卷调查分析了中国企业战略执行的现状与影响执行力的主要因素。一、引言创造与保持竞争优势是维系企业生存与发展之道的首选，而提出成功的战略并使之成为贯穿于企业管理全过程的实际行动，则是企业领导者不可回避的责任，这种责任可简单地归纳为企业战略的制定与执行。相关研究显示，在美国大约有70的企业失败，并非缘自差强人意的企业战略，而是因为这些战略没有能够被有效执行（财富，1999）。成功的战略被有效执行的案例不足10（财富，1997）。因此，战略执行而不是战略本身已日益成为投资者研判企业价值中所考虑的最重要的非财务因素（Ernst and Young LLP ，1998）。勿容置疑，无论是学术研究还是商业报道在过去几十年中都从没有忽视过战略执行的重要性，但相比之下，有关战略执行的研究成果却远比在竞争市场上如何制定高品质的企业竞争战略研究本身要少得多，众多学者投身于战略理论的方法与技术研究并将之发展成为竞争战略的理论丛林（Mintzberg and Lampel，1999），但在评价战略对公司经营业绩的影响时却常常将执行加以简化或省略，前置假定是只要对企业输入正确的战略就自然会产出预期的结果（e.g.Dess and Davis，1984；Miller and Dess ，1993）。Alexander （1985，1991）与Noble （1999）等部分学者已经开始关注战略执行的研究，但这些探索性工作所形成的研究文献还为数不多。时至今日，人们对于如何有效地执行与控制既定的战略仍然知之甚少，对中国企业战略执行现状及执行力决定因素的了解则几乎还是空白。不可否认，随着中国企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速、科学技术的迅猛发展与对外开放程度的提高，中国企业所面临的市场竞争强度与压力远胜于前。尤其是在中国加入WTO 以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，这对于尚处于初创与成长阶段的中国企业来说，无异于是雪上加霜。他们不仅要在应对国内竞争对手的同时，还要面对成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。因此，企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样更为严峻的摆在中国企业的面前。建立描述企业战略执行力的综合理论框架与思路，在此基础上总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使理论界与实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面与深入的思考。这将加深人们对于企业内部战略管理活动的认识与理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体战略管理水平与意识的提高。本文以下包括：第二部分建立理论框架与研究假设，第三部分介绍本研究的研究方法，第四部分报告中国企业战略及执行的特征，第五部分报告并分析假设检测的结果，第六部分总结全文。二、理论框架与研究假设（一）框架描述在众多的战略管理著作与教材中，许多学者运用大量的篇幅来分析与阐述战略制定的方法与过程，这其中包括竞争环境分析、企业自身特征分析、战略方案拟订、战略方案评估与战略方案确认等多项步骤。尽管繁简程度各有不同，但基本程序都是一致与清晰的。而与此相比，战略执行通常作为一个单独的“事件”而非一个“过程”出现在若干个战略制定步骤之后，以终结并引导战略管理过程进入下一个新的循环。因此，战略执行往往显得笼统含糊。在现有的研究中，只有少数的成果就战略执行进行过概括的描述与分析，其中较有代表性的研究包括：Kaplan与Norton（1996）、Ittner与Larceker（2001）以及Pearce与Robinson（2003）的研究成果。Kaplan与Norton于1992年通过其创新性的研究建立了一项全新的业绩评估工具平衡计分卡，并在随后的应用与研究中逐步将其引向了战略管理领域，使之转变为一项全新的战略管理工具。他们于1996年发表的平衡计分卡在战略管理系统中的应用一文中对企业应如何运用平衡计分卡管理战略执行的过程进行了较为详细的描述与分析。这使得基于平衡计分卡进行的战略管理成为我们了解战略执行特征的重要途径之一。在此文中战略执行分为4个步骤：澄清远景、沟通衔接、拟定计划与反馈学习。第一步，澄清远景是将公司的远景目标转变为清晰、明确的战略，使之易于理解与沟通，在企业内建立战略共识与责任感。第二步，沟通衔接是将战略对员工进行充分的沟通与教育，使之了解战略的重要性与紧迫感，设定明确的战略目标并与员工的薪酬体系相衔接。第三步，拟定计划是要为各项与战略目标相关的业绩指标设定具有挑战性的目标值，使各项不同的战略举措协调一致并依据战略计划分配资源，建立不同阶段的里程碑标志以监控重大战略步骤的执行。第四步，反馈与学习是要通过战略执行进一步明确与澄清远景与战略，以反馈系统检验战略所依据的假设并进行相应的调整，以增进对战略的了解与认识。另一项涉及战略执行描述与分析的研究是管理会计中价值基础管理（Value-based management，VBM ）模型。Ittner与Larcker （2001）认为，以价值为基础的战略管理过程，以提升股东价值为出发点，整个战略执行的过程要经历6个步骤：第一，识别与确立能够提升股东价值的具体内部目标；第二，选择与目标实现相一致的企业战略与组织设计；第三，识别具体的业绩变量，即价值动因，这些价值动因是在战略与组织设计一定的情况下能对企业价值创造有所贡献的重要因素；第四，按照价值动因分析中所确立的优先顺序拟订行动方案，选择具体的业绩指标并设定目标值；第五，评估行动计划的执行效果并对整个组织与管理者的经营业绩进行测评；第六，根据现有的结果对组织的内部目标、战略、经营计划以及控制系统的持续有效性进行全面评估，并进行必要的调整与修正。此外，Pearce与Robinson在其竞争战略（第8版）一书中对战略执行过程的描述也较有代表性。在其所描述的战略管理框架中，战略执行共有3个阶段：细化、调整与控制。在长期目标与总体战略确定后，公司的战略管理即从制定阶段转向了执行阶段。首先是将长期目标转化为短期行动目标，并与激励制度相衔接，为有效地执行提供清晰的方向与有力的激励。而与此同时，公司需要将总体战略细化为各部门的运营计划，使各个层级的员工了解要实现战略目标其所需要进行的日常经营活动，并制定相应的政策授权执行。其次，对组织结构与业务流程进行调整，使整个组织运营活动的重心与战略的要求相匹配，使员工的职责与业务的流转在战略的指导下得以清晰地界定，以保障战略执行的顺利进行。最后，通过对内外部环境与执行效果的及时追踪、员工业绩的恰当评估与充分激励以及经营活动的持续改进使得长期的战略计划能够得以有效地执行。将包括上述各项研究在内的研究成果进行综合分析后，我们发现，从总体上看战略执行是由多个要素相互关联形成的立体框架。战略执行是企业实现战略目标的计划、行动与控制过程，由多项相互衔接的步骤组成：战略制定、战略澄清、战略沟通、目标分解、计划拟定、资源分配、战略行动、业绩反馈、奖惩激励及学习调整。企业能否将既定战略有效地实施取决于其战略执行力，即在战略执行过程中运用各种资源与机制实现战略目标的综合能力，在根本上，它源出于战略执行过程中体现出来的目标达成力。由此，我们提出共识、协同与控制作为描述战略战略力的三大构成要素。共识是企业在战略制定、澄清与沟通过程中所实现的各层级员工与外部利益相关者对公司目标与战略的认同感与责任感。协同是战略执行的关键所在，反映的是企业通过目标分解、计划拟定、资源分配与战略行动所实现的经营活动及组织形式与战略的协调一致，其目的是使战略在日常经营活动中得到充分的贯彻实施。控制是对战略执行进程进行有效跟踪、反馈与调整，并依据与战略挂钩的业绩考核制度奖惩员工，使整个企业的运营始终能够朝着既定的方向进行。（二）战略共识企业各层级员工对战略的共识对公司战略的成功执行有重要影响，共识程度越高，战略执行的效果就越好。战略共识反映的是组织内不同个人与部门对使命、愿景及战略的共同认识与责任。没有共识，公司的战略行动将缺乏合力，不同方向的牵引力将会引致与加剧组织内部的摩擦，无谓地消耗时间与资源，致使战略目标无法实现。Floyd 与Woolridge （1992）建议战略共识可以从认知与情感两个角度来加以分析。从认知的角度看，管理人员如果对战略没有共同的理解与认识，就无法在他们当中建立共识，导致个体的努力缺乏协调性。另外，从情感的角度看，管理人员在理解的基础上是否认同既定的战略计划，则取决于他们是否认为战略符合其所认同的公司及自身的最佳利益。Woolridge 与Floyd （1989）通过研究共识的结构发现，在企业内部，共识的范围（谁需要对战略达成共识）与内容（需要对什么达成共识）是战略共识的重要维度。战略共识不仅要有明确的目标与对象作为依托，其广度与深度也对战略执行的效果有着重要影响。Whitney与Smith （1983）检验了战略沟通过程中高层管理人员与中层管理人员的相互影响及其战略认知的差异。研究表明，战略沟通过程中，高层管理人员与中层管理人员不但对战略的认知存在差异，而且会相互影响。许多企业往往无法在组织内的各个层面上都建立起充分的战略共识。许多一线的管理人员常常对高层管理者的战略努力无动于衷，甚至将这种努力视为一种威胁。组织内对战略持不同立场的小派系越明显与对立，战略执行受到的阻碍也就越大。中层管理者的自利行为在很大程度上影响着战略沟通与执行的质量（Guth and MacMillan，1986）。Neilson （1983）将战略共识的范围从企业内部拓展到了企业外部。他指出，有效地执行战略还需要在组织外部建立相应的共识，以利于与关键的外部利益相关者合作。如果不能与关键的外部相关利益者进行充分的沟通形成共识，一些影响战略执行的重要的外部要素就可能会受到阻碍与破坏，致使内部战略执行的努力付之东流（Kaufman ，1990）。综上所述，战略共识对战略执行效果有着重要影响，由此形成以下假设：假设1（战略共识）：战略共识的程度越高，战略执行的效果越好。假设1a（高层共识）：高层管理者对企业战略的共识程度越高，战略执行的效果越好。假设1b（员工共识）：中下层员工对企业战略的共识程度越高，战略执行的效果越好。假设1c（外部共识）：外部利益相关者对企业战略的共识程度越高，战略执行的效果越好。（三）战略协同经营活动与战略的协同是执行的核心。许多战略管理研究文献都提到，企业战略执行效果差的关键因素之一是经营活动与战略脱节，战略无法贯彻到企业的日常经营活动中（e.g.Kaplanand Norton，1996；Aaltonen and Ikavalko ，2002）。因此，有效的执行要求有一套系统的方法，将模糊的愿景与战略转化为可供执行的目标与举措，使战略得以转化为切实的行动。通用战略管理模型建议，愿景与战略制定后，必须将长期战略目标转化为短期行动目标，并将总体战略细化为各部门的运营计划，进而根据运营计划拟定相应的投资与经营预算，以保障战略执行的顺利进行。战略协同的关键在于实现企业经营活动与战略的匹配，使企业的战略意图与计划得到充分的贯彻与实施，将整个企业的日常经营活动紧紧地围绕公司的战略目标而展开。Kaplan与Norton（1996）建立的平衡计分卡，以及此后延伸发展出来的战略地图，为实现战略协同提供了颇有价值的思路与工具。平衡计分卡的核心就在于将公司战略分解并转化为可感知的计量指标体系，据此实现日常经营活动与战略的衔接并管理战略执行。日常经营活动与战略衔接得越好，战略得以执行的力度也就越强，执行的效果也就越好。然而，战略执行所需协调的经营活动纷繁复杂，涉及企业管理的方方面面。众多的头绪使得全面、长期地执行企业战略困难重重，往往顾此失彼。Porter的企业价值链模型（1984）与Kaplan与Norton的平衡计分卡模型（1996）都建议将组织内不同的管理活动分为两大类：其一为与企业价值创造直接相关的主要运营活动，包括入向物流、生产、出向物流、营销与销售、售后服务等。其二为有助于推动内部运营流程得以实现的组织基础，包括组织结构的设置、决策权的分配、人力资源管理以及信息系统管理等。企业要想通过低成本或差异化战略实现其竞争优势，必须依照战略的要求设置关键的业务流程，突出价值链上主要运营活动中的重点并针对这些重点提供充分的资源保障（运营协同）。同时，主要运营活动的有效开展离不开组织基础（组织协同）。只有依据战略需求合理地设置组织架构以保障关键业务流程的顺畅衔接，在不同管理层级间恰当地分配决策权降低信息成本并提高决策效率，培养员工技术及领导能力并建立完备的信息系统，才能保障运营活动的重点得以充分实现，进而有效满足客户需求，实现战略目标。因此，企业的主要运营活动与组织基础与战略的匹配决定着战略执行的效果。运营协同与组织协同的程度越高，战略执行的效果越好。综上所述，公司战略与经营活动的衔接至关重要。企业的主要运营活动与组织基础与战略的匹配决定着战略执行的效果。由此我们提出以下假设：假设2（战略协同）：战略协同的程度越高，战略执行的效果越好。假设2a（运营协同）：主要运营活动与战略协同的程度越高，战略执行的效果越好。假设2b（组织协同）：组织基础与战略协同的程度越高，战略执行的效果越好。（四）战略控制战略控制对于保障战略执行有着重要意义。对战略进程的信息控制及行为控制能够有效地监控与及时调整战略执行的进程与效果。战略控制的质量越高，战略执行的效果越好。有效地执行战略必须有一个战略信息控制系统。否则，战略进程就有可能会逐渐偏离事先设定的轨道，战略也会因得不到及时的修正与调整而过时，最终导致战略执行失效（Hrebiniakand Joyce ，1984）。在现实的战略管理活动中，许多经理人员都会碰到一个重要的问题，即如何对战略执行的进程与效果进行追踪与评估。战略是一个可能帮助企业从现状过渡到战略目的地的预定途径，但同时也是一个假设。它有可能将企业带到目的地，但也有可能使其误入歧途。随着内外部条件的变化，企业的发展常常会偏离预定的方向。这时，缺乏有效的战略信息控制系统会导致企业错误地判断既定战略的合理性与有效性，进而更加努力地实施已经不合适宜的战略，危及企业的发展甚至生存。战略控制另外一个重要方面是行为控制，即如何将各层级员工的业绩考核与奖罚制度与战略执行相衔接，使之能够按照预先制定的经营方向从事经营活动。代理理论显示，委托代理关系在不同类型组织的各个层面中普遍存在（Jensen and Meckling ，1976）。代理人与委托人的利益分歧往往会导致代理人在追逐自身利益最大