ERP上线,计划先行.pdf

ERPERP 上线 计划先行上线 计划先行 本文关注重点 ERP 上线策略 包括 数据 业务流程 用户三个大的方面 将以下案例 及点评与大家共同分享 案例案例 历时一年多的 ERP 项目终于要上线了 对小雷来说 这意味着没日没夜疯狂加班的苦日子要 熬到头了 同事们接二连三地来表示 祝贺 小雷却怎么也高兴不起来 胜利的曙光 这话 说得早了点 他一脸苦笑 还是想想该怎么对付黎明前的黑暗吧 话还要从头说起 小雷在秦朗集团工作 职务是信息中心主管 秦朗集团下面有四个分公司 四个公司均为独立核算 有独立的采购权 相互之间业务联系比较松散 两年多之前 秦朗的主 要竞争对手德诺上了 ERP 效果不错 业绩增长很快 秦朗的老总看了之后 甚是眼红 把小雷 找来 最近咱们公司要开几个会 讲讲 ERP 的事情 业务部门的人不懂 ERP 你先准备一下 开会的时候跟大家讲讲 然后咱们好好讨论一下 是不是要上 ERP 小雷是个认真负责的人 回去把相关资料 案例 成功的 失败的都有 仔细整理了一遍 开会的时候 小雷条分缕析地把 ERP 讲了一遍 老总听得频频点头 业务部门的人反应平淡 认 为不上 ERP 秦朗也照样发展 平时一贯讲究民主的老总这次却 专制 起来 没多久就拍了板 ERP 一定要上 公 司随后专门成立了项目组 小雷担任项目主管 所幸的是 老总虽然态度强硬 却并非莽撞之人 他让小雷做足前期准备工作 绝不要仓促 上马 小雷也没辜负老总的期望 在接下来的半年中 他从同行那里了解了很多上 ERP 的经验和 教训 包括规划 选型 挑选咨询顾问公司和项目实施之后的进程控制等 小雷都有了一些初步 的了解 为了避免 两张皮 现象 小雷虚心地像业务部门的人讨教 渐渐明白了他们的需求 万事具备之后 ERP 项目正式启动了 由于小雷的前期工作做得比较好 在选型等前期环节 上 基本上一帆风顺 项目真正开始实施之后 由于项目组人员变动 遇到了一些小麻烦 但无 碍大局 项目按照计划稳步前进 小雷虽然很辛苦 但心情还不错 到了项目收尾阶段 问题出现了 到底是一步到位 所有分公司 所有部门同时上 ERP 呢 还是先选择一 两家基础比较好的分公司上 或者是让财务 人事等部门先上 生产 销售等 要 害 部门再等等看 小雷找老总请示 老总也拿不准 要不 让财务部 人事部先上 万一有什么闪失 也不 至于损失太大 小雷回来跟这两个部门的人沟通 却遭到了强烈反对 现在就上的话 风险 太大了 而且数据这么多 光是输入这一项的工作量我们一时半会儿也吃不消呀 小雷赶紧解 释 我刚才没说清楚 新系统和旧系统肯定会并行一段时间才能切换 至于输入数据 我们项 目组的人也可以搭把手帮忙 尽管如此 财务部的人仍然不满意 各分公司情况差很远 有 的用上了财务软件 有的还在手工作业 现在要 一刀切 能行吗 这说中了小雷的心事 这个问题他翻来覆去想了很久也没找到解决的法子 再去跟老总商量 咱们选一个基础好的分公司先上 ERP 吧 各部门都上 其他的分公司等条件具备了再慢慢来 再说 到那个时候 ERP 的好处大家都亲眼见到了 业务部门的人接受起来也会更积极一些 老总什么也没说 算是默许了 问题算是初步解决了 不过小雷心里却一点也不轻松 他知道 如果只有一个分公司上 ERP 的话 麻烦也是很多的 数据方面跟别的分公司能兼容吗 各分司共用集团资源的编码能否统一 也是个问题 各分公司之间以及与集团之间相关的关联交易还能像原来那样统一处理吗 任何一 个环节的疏忽都会影响 ERP 的使用效果 如果那样的话 以后其它分公司上 ERP 就会更难了 人 气方面就会更差了 干脆一步到位得了 所有的分公司 所有的部门 在同一时间统统都上 ERP 就没有这么 多的麻烦了 这个念头在小雷的脑子里闪了一下 很快就烟消云散了 风险 分公司基础各有 差异 这些事情老总不说 小雷也明白 当初向同行取经的时候 听说了太多类似的教训 该怎么办 如果把这个项目比作一盘围棋 小雷觉得现在已经到了放出胜负手的关键时刻 一不小心就有可能前功尽弃 满盘皆输 他还在犹豫 案例点评案例点评 案例中的小雷遇到的困惑实际上是 ERP 项目实施中一个至关重要的问题 上线决策 通常企 业的实施 ERP 之初就会确定一个总体的实施策略 例如 整体规划 分步实施 我们策略是 非常容易确定 但是如何执行这种策略就并不那么容易了 因此 在 ERP 上线时 企业需要制定 一个科学合理的上线策略 通常上线策略包括 数据 业务流程 用户三个大的方面 首先我们来看数据 通常企业在实施 ERP 时的数据是包含两部分的 一部分我们称之为静 态数据 例如 物料信息 客户信息等 另一部分我们称之为动态数据 例如 未结订单 库存 期初量等 在制定 ERP 上线策略时需要综合考虑这两方面的数据 对于静态数据通常我们会认为相对比较简单只要保证这些静态数据是完整并且准确的就足 够了 而事实上 只是完整和准确是远远不够的 还必须要保证这些数据在集团或整个企业内部 的通用性 如果企业在实施 ERP 系统时 对原有的物料编码进行改进或重编 就必须要保证 新 的编码在 ERP 上线前已经被各业务部门所熟悉并且已经在本企业或集团内部进行了相应的培训 和推广工作 提到动态数据 最为熟悉的就应该算是库存期初值以及财务数据 而除了这两部分外还包括 企业未结订单 要想准备好这部分数据 企业首先需要确定未来的 ERP 系统在上线时需要录入多 长时间 跨度 的未结订单 整个时间跨度确定好了之后 下一步需要确定每一种状态的订单以 什么方式进入系统 这里需要提醒的是 并不是时间跨度越大越好 例如 ERP 上线时间确定为 6 月 30 日 但并不意味着企业要将本年度前六个月未结订单数据全部都录入系统 那么就需要 对这个六个月的订单数据进行分析 将其分类然后来确定需要向系统中录入的数据 其次我们来看业务流程 谈到业务流程我们必须首先明确 企业的业务流程是持续不断改进 的 也就是说在 ERP 上线时企业的业务流程并不一定是最优的 业务流程分析是 ERP 实施的一个 重要阶段 只有当业务流程确认及 ERP 系统按照此业务流程完成了配置之后才能够具备上线的条 件 那么企业在制定上线策略时 除了准备和确认正常的系统业务流程之外 还必须要准备大量 的系统外流程的处理办法 就如同案例中所讲的 如果分步上线后各分公司与集团关联业务是否 还能像原来那样统一处理 特别是分步上线的企业 更加应该准备好 已经使用系统的分厂 分 公司同未使用系统如何进行业务衔接 最为可行的办法是保留使用系统前的手工单据进行传递 对于需要进入系统的数据 根据手工单据录入 并将系统中的单据打印后同手工单据一起传递至 未使用系统的分厂 分公司 另外 还有一方面的流程也必须要考虑到 就是意外流程的处理 例如 逆向流程 补救流程等 由于 ERP 系统在上线之初 通常会面临业务人员操作不够熟练 工作习惯不能马上改变等情况 就必须要有保证在系统录入出错误或出现误操作时 能够快速的 纠正系统数据的流程 并且要将这些流程处理办法形成纸介质文档 下发至各业务部门 注意 并不仅仅是 ERP 上线所涉及的部门而是全部集团内部 并对这些流程进行充分的培训 以保证各 业务部门能够熟练掌握 业务流程所涉及的另一个内容是管理规章制度 这些也必须在上线前制定完毕 并保证已经 能够全部或部分在企业中实行 第三 我们来看用户 通常企业在 ERP 实施过程中都会安排大量的用户培训 特别是在上线 前的最终用户培训更是反复的对系统操作进行强化 甚至有的企业还祭出了 考核上岗 的法 宝 不能不说企业这种做法对 ERP 的上线及未来的运行有着极大的好处 但是企业也往往忽略了 对最终用户进行流程培训 企业或者软件公司通常会认为最终用户只需要熟练的掌握软件就行了 而对于业务流程并不 是十分的强调 甚至干脆就不提 而实际上 最终用户往往由于不清楚流程 发生操作错误或是 不知道该怎么做的情况 因此 在进行最终用户培训一定不能忽视对流程的培训 当然 这里所 谓的流程并不是要求对最终用户培训企业的全部流程 而是只需