高层管理人员薪资考核发放办法.doc

高层管理人员薪资考核发放办法第一章总 则第一条 为适应市场发展，健全公司持续发展经营机制，造就一支高素质经营管理队伍，提高公司绩效水平，特制定本办法。第二条 适用范围：集团部门总监、各下属公司总经理，及其他经集团总经理批准同意的中、高层经营管理人员。第三条 遵循原则1.坚持按劳分配，体现效率优先、兼顾公平的原则。2.坚持责任、风险、利益相一致的原则。3.坚持先考核，后兑现的原则。第二章高层管理人员的工资体系第四条 高层管理人员的薪资收入是以月度为单位考核支付经营管理者基本收入，并视其年度经营管理成果兑现年终奖励的工资体系。第五条 高层管理人员的工资体系采取两种不同类别：集团部门总监工资制；下属公司总经理工资制。1.实行集团部门总监工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过所属部门分管业务的总体业绩来进行评估。这部分员工包括：集团行政总监、集团财务总监和集团各业务总监。2.实行下属公司总经理工资制的员工，其工作特征是其工作业绩通过所属分公司的总体业绩来进行评估。这部分员工为各一级子（分）公司的总经理。第三章收入构成及标准第六条 收入构成：月度收入年终奖励第七条 收入标准：1.月度收入 月度收入绩效工资岗位津贴工龄工资。1.1绩效工资1.1.1集团部门总监 集团部门总监的月度绩效工资为关键绩效指标考评制，依据当月的关键指标完成情况享受相应的工资。详见下表： （表-11）集团行政总监月度关键绩效指标表指标人资开发督查企业文化建设制度建设新闻报道权重25%15%12%10%目标每月检查十一个单位并发布评比公告1次。按月度分解任务100事件发生后48小时内报道指标诠释及考核标准。（表-12）集团行政总监月度关键绩效指标表指标行政督查5S管理督查管理效果评估采购审计率综合监查奖罚实施权重8%8%8%8%6%目标每月检查十一个单位并发布评比公告1次。发布周报4次，月报1次。每周检查十个店面，其中包括各店后厂、装潢车间；除此外每月检查五个地区支店（暂定，往后会增加），含后厂。每月检查十一个单位并发布评比公告1次。100奖罚金额各5000元指标诠释及考核标准检查结果以评比月报的形式进行，在月底最后一天前公告，奖优罚劣。每漏检一个单位，扣罚该项工资的20%。扣罚达到60%，或当月未检查或未公布时该指标否决。检查结果以评比周报和评比月报的形式进行公告，奖优罚劣。每少公布一期或少检查一次或漏检一个店面，扣罚该项工资的20%。扣罚达到60%时该指标否决。将上述各单位的月度综合管理效果进行评估评比。以评比月报的形式进行公告，在每月经营会议前一天发布上月结果，奖优罚劣。未公布时该指标否决。月度审计出问题的金额大于审计总金额的10后，完成率问题金额/审计总金额100%100。按此完成率计发工资。每月对十一个单位的行政、人资、物业、固定资产、执行力、工作完成进度等各项监查，通过奖罚手段体现监查效果。完成率60%，则该项指标否决。在月度奖励金额月度处罚金额的前提下，月度完成率大于100时，按实际完成率计发工资。备注1、直管范围：2、每次处罚只针对分公司，处罚金额由分公司总经理、相关责任管理者和责任人按公司制度分担。综合管理部下达处罚通知后，分公司内部要根据集团处罚通知再次下达内部处罚通知并上报整改方案。综合管理部依据整改方案进行跟踪监查；3、每次奖励也只针对分公司，但奖励金额反比例承担。即：若处罚比例为5：3：2，则奖励金额为2：3：5。（表-2-1）集团财务总监月度关键绩效指标表指标账务处理财务信息及时、准确及有效性财务管理费用预算控制资金管理内部审计完成率权重10% 10%8%12%1010%目标内部往来账无条件处理完毕准确有效率100每月定期召开财务工作沟通例会费用预算超支5%资金运转正常100%指标诠释及考核标准当月各分公司产生的往来帐务：无条件全部处理完毕无积压为A；因资金原因而导致不能全部处理完毕，但逐笔已向考评主题汇报得到批准推迟外，其它全部于月度内处理完毕为B；除B项中原因外又因其它原因导致月内不能按时处理往来帐或未向考评主题及时汇报原因，但制定了具体的处理时间计划为C；无合理理由且未完成应处理帐务又无具体处理计划或上月制定计划但本月又未按计划实施为D（该项指标否决）。根据各下属公司实际经营情况，审核并汇总各单位月度财务报表。于每月8日前完成审核汇总工作，呈报集团总经理、董事长，抄报汽车业务总监、行政总监且报表数据准确为A；于每月10日前完成审核汇总工作，呈报集团总经理、董事长，抄报汽车业务总监、行政总监且报表数据准确为B；若截止10日未能完成此项工作，或报表数据有误则该项指标予以否决。各分公司财务管理制度执行情况：每月组织召开财务工作沟通例会（青海公司可通过视频组织或由财务总监前往西宁组织），加强学习相关财务制度并检查执行情况以及帐务处理情况，加强财务安全要求及检查，并由本部门将会议内容形成分公司月度财务会议纪要，将电子版纪要发送集团总经理、董事长。当月有组织召开例会1次以上、效果良好、会议纪要仔细全面，会后将纪要发送集团总经理、董事长邮箱，能够通过会议发现阶段性财务工作问题，形成良好沟通并能确实落实解决会议纪要中的问题，提高财务工作效率质量，有效更新并发布新的财务管理制度；且各分公司财务均能很好执行、当月无任何财务安全隐患或财务工作失误为A；当月有组织召开1次、效果良好、会议纪要仔细全面，会后将纪要发送董事长邮箱，能够通过会议发现阶段性财务工作问题，形成良好沟通并能确实落实解决会议纪要中的问题，提高财务工作效率质量，且各分公司财务均能很好执行、当月无任何财务安全隐患或财务工作失误为B；当月有组织召开1次，不能做到财务人员全员参加；会议纪要不认真仔细，反映不出会议主题与效果；不能准确掌握所有分公司财务的执行情况，或者不能及时落实解决会议纪要中的问题；月末前未将会议纪要及时发送董事长邮箱并当月未发现任何财务安全隐患或财务工作失误为C；当月未组织召开、或出现财务安全隐患、财务工作失误为D,该项指标否决。费用控制：每月根据各公司发生计划预算内费用总额与计划总额节超情况，出具分析报告并向各分公司总经理、集团行政总监、汽车业务总监、集团总经理、董事长发送电子版报告。于次月8日前将报告发至以上各收件人邮箱且报告对当月费用节、超原因分析准确、能提出下月主控方向及费用控制方法；当月费用预算达成率（实际发生费用金额预算金额）/预算金额100%上月为A;于次月10日前将报告发至以上各收件人邮箱且报告对当月费用节、超原因分析准确、能提出下月主控方向及费用控制方法且当月费用预算达成率上月为B;次月经营分析会前方将报告发至以上各收件人邮箱或报告对当月费用节、超原因未作准确分析、但能提出下月主控方向及费用控制方法为C；超过经营分析会时间仍未提交分析报告或报告对下月费用控制工作无实质性、指导性意见及方法为D。月度内融资计划实施正常，资金回收及时，确保各单位资金运转正常。1：每月还款及新增、续办均能按照集团财务状况及要求及时向董事长提出合理计划并按计划处理，保障各分公司业务正常进行为A；2：每月还款及新增、续办均能按时得以处理未影响各公司业务正常进行或非本人愿因不能及时续办或新增，但是本人能够积极想办法或经努力协调最终得以解决未影响工作正常进行为B；3；非本人原因导致不能按公司要求续办或新增且一定程度影响了各公司业务的正常进行为C；若因资金管理失控致使各公司业务受影响而造成损失，则该项指标予以否决。每月对各公司经外审发现的财务问题整改情况要进行再次审计，将对各公司的审计结果形成报告务必于每月财务会议前呈交董事长、总经理，并督导各公司完成全部整改项目。当月经外审未发现须整改的财务问题为A；当月内部审计率（依据内审报告评价）及问题整改率（依据外审报告评价）均达到100为B；当月若有一项未达到100或未能于财务会议前提交报告为C；两项均未达到100为D，则该项指标予以否决。（表-2-2）集团财务总监月度关键绩效指标表指标对外报表纳税筹划员工培训达标率制度建设权重10%10%10%10%目标每月按要求时限完成充分利用国家政策合理避税，80指标诠释及考核标准向银行、税务等部门报送应该呈报的各类报表时，准确根据双方意图填制报表，能够按时、按要求、有效地填制并及时报送，未出现任何问题为B；因提交报表问题导致银行或税务方面对公司业务产生影响为D，该项指标否决。充分利用国家政策合理避税，未造成任何税务纠纷并且有明显措施及数据证明给公司节约大笔税费且经考评主体认可为A；未造成任何税务纠纷并且有明显措施及数据证明有一定税费节省且经考评主体认可为B；无措施及数据能证明为公司带来税费节省为C；因帐务处理漏洞导致税务检查时受到处罚而给公司造成直接经济损失为D（造成5000元以上税务处罚为季度否决性，造成20000元以上为年度否决性）每月对各公司的财务人员进行业务技能培训，培训内容分为财务基础知识培训、管理制度培训和案例培训。每次培训前须向集团培训部呈交培训计划、课件资料，由培训部根据课件资料拟定试题，对受训人员进行培训效果验证。考核培训达标率（培训达标率考试合格人数/受训总人数100）。达标率=100%为A；80达标率100时为B；达标率80%时为D不断补充、完善财务管理制度，及时更新当月修订的各项制度条款，并公布最新的修订版本。更新发布率要达到100（发布前要经董事长、总经理审核确认）。更新发布率当月确定更新（新建）数/当月更新并发布数100%。虽更新但未发布者，视为未完成。（表-31）集团汽车业务总监月度关键绩效指标表指标集团整车销售台量售后维修、装潢收入广宣策划督导商品库存保管检查权重25%22%10%10%目标按月度分解任务按月度分解任务每月评比一次，每次6个公司参加。发布周报4次，月报1次。每周检查十个店面，其中包括各店后厂、装潢车间；除此外每月检查五个地区支店（暂定，往后会增加），含后厂。指标诠释及考核标准年度销售目标5486台，按月度分解任务考核。此指标由八个分指标构成，月度总台量达成率60%，则该项总指标否决，不对分指标进行考核；月度总达成率60%时，按分项指标考核，不对总指标考核。即总、分指标不同时考核。（详见绩效考评表）年度目标3170万，按月度分解任务考核。此指标由六个分指标构成，月度总产值达成率60%，则该项总指标否决，不对分指标进行考核；月度总达成率60%时，按分项指标考核，不对总指标考核。即总、分指标不同时考核。（详见绩效考评表）对各汽车公司广宣策划进行督导，要求各公司每月不得少于一次的营销创意策划活动，并对各公司营销活动就创意、效果、组织水平等内容每月评比一次，月末最后一天前公布评比结果。有一个公司未组织活动则扣罚该项工资25%，未进行评比或有两个公司未组织活动则该指标否决。对兰州、西宁的分公司和城区店商品车、配件、和装潢材料的库房保管（安全、卫生、货品摆放、出入库流程、死库盘活）情况每周检查不少于一次，其他地区支店每月检查不少于一次。检查结果以评比周报和评比月报的形式进行公告，奖优罚劣。每少公布一期或少检查一次或漏检一个店面，扣罚该项工资的20%。扣罚达到60%时该指标否决。（表-32）集团汽车业务总监月度关键绩效指标表指标广宣费用管控增值业务收入二手车置换收入客户档案管理督查经营效果分析评估权重7%77%7%5%目标按月度分解任务按月度分解任务按月度分解任务发布周报4次，月报1次。每周检查十个店面，其中包括各店销售、售后、装潢客户的档案管理情况；除此外每月检查五个地区支店（暂定，往后会增加），含后厂。每月对五个分公司的经营结果发布分析评估公告1次。指标诠释及考核标准对各汽车业务公司广宣和营销推广活动费用进行管控，月度广宣预算每超支1%扣罚该项工资10%，超支6%则该指标予以否决。（厂家因素除外）。年度目标90万，以月度分解目标为考核目标。完成率60%，则该项指标予以否决。月度完成率大于100时，按实际完成率计发工资。（只针对甘肃业务）二手车置换本公司品牌新车后，销售二手车产生的年度利润目标为15万。以月度分解目标为考核目标。完成率60%，则该项指标予以否决。月度完成率大于100时，按实际完成率计发工资。（只针对甘肃业务）对兰州、西宁的分公司和城区店（共十个）客户档案管理情况每周检查不少于一次，其他地区支店每月检查不少于一次。检查结果以评比周报和评比月报的形式进行公告，奖优罚劣。每少公布一期或少检查一次或漏检一个店面，扣罚该项工资的20%。扣罚达到60%时该指标否决。根据汽车业务部每月对甘肃万华、甘肃大华、甘肃万意、甘肃新技术、青海万华五个单位的各项经营数据和检查结果，将上述各单位的经营效果进行分析评估。以月报的形式进行公告，在每月经营会议后3日内发布，奖优罚劣，未公布时该指标否决。备注若有必要时，指标及所对应的权重将随公司汽车业务战略目标进行调整或增加。1.1.1.1集团部门总监绩效工资=绩效工资标准对应考核指标权重1.1.1.2集团部门总监的绩效考评方式为：由考评主体在月度经营分析会上对被考评人进行面对面绩效评价，综合管理部依据各项指标的评价结果，按下列公式计算各指标对应的绩效工资收入，即：月度绩效工资标准该项考核指标结构权重该项指标完成率。并将考核结果通报财务部核发绩效工资。1.1.1.3行政总监的绩效工资标准为4500元/月。1.1.1.4财务总监的绩效工资标准为4500元/月。1.1.1.5 汽车业务总监的绩效工资标准为5000元/月。1.1.2下属公司总经理 下属公司总经理的月度绩效工资为浮动制，划分为三类，每类各九级，依据当月的净利润完成情况和费用达成率享受相应类别、级别的工资，详见下表：（表-4）下属公司总经理月度绩效工资级别表级别A+AA-B+BB-C+CC-月度利润（万元）70605040322416128绩效工资1（元）600055005000460042003800350032003000绩效工资2（元）1类费用节约金额20，九级分别各自对应。绩效工资3（元）1类费用超支金额20，九级分别各自对应。备注1类：费用达成率100；2类：费用节约；3类：费用超额。1.1.2.1月度净利润8万时，下属公司总经理绩效工资1实际净利润额/8100%3000；2类、3类依次推算。1.1.2.2考评方式为：由考评主体依据月度审计报告公布的结果，核定下属公司总经理当月的工资级别，并通报财务部核发绩效工资。1.2岗位津贴高层管理人员的岗位津贴，是针对其岗位性质给予的考核性补贴。岗位津贴的等级划分为十二级，详见下表：（表-5）高层管理人员岗位津贴等级表级别A+AA-B+BB-C+CC-D+DD-金额（元）600055005000450040003500300025002000150010005001.2.1岗位津贴等级首次评定的标准：进行岗位津贴的首次评定时，依据高层管理人员的管理负荷、业务负荷、工作职责及工作区域的不同确定对应等级的岗位津贴。 1.2.2 首次评定结果只作为岗位津贴发放的一个参考标准，不作为唯一标准。首次评定之后，公司还可根据各类考核、监查结果对高层管理人员的岗位津贴进行多次奖惩性评定，即岗位津贴具有可变动性。1.2.3高层管理人员月度岗位津贴中的50%，与其所管理团队的绩效考评执行情况进行挂钩考核。（详见考评制度1.2版）1.3月度保底生活费高层管理人员可享受月度保底生活费，标准为2500元/月。当高层管理人员的月度收入低于月度保底生活费标准时，转为发放月度保底生活费。1.4工龄工资工龄工资分为十级，从员工加入公司工作后的第二年（司龄满一年后）开始起计。员工根据司龄的不同，享受相对应等级的工龄工资。详见下表：（表-6）员工工龄工资级别表工龄（年）金额（元）124685080100150200备注工龄工资的上限为200元，员工司龄满10年后，工龄工资不再持续递增。2.年终奖励2.1集团行政、财务总监全集团公司汽车业务的年度利润目标达成率70时，对集团部门总监进行年终奖励，年终奖励的方法为年度利润分享。详见下表：（表-7）集团行政、财务总监年度利润分享比例表集团汽车业务年度实收净利润（万元）18101811200020012200220124002400分享比例（）0.350.40.450.50.55其他直管实体中集团实收净利润（万元）200201300301400401500500分享比例（）0.10.150.20.250.3备注1、年度实收净利润为年终决算中实际到账的净利润；2、汽车业务利润达成率70时，方可参与其他直管实体业务的利润分享；3、其他直管实体中集团实收净利润，仅为集团投资所得利润，非该实体全额净利润；4、其他直管实体，详见行政、财务总监各自绩效指标表“备注”栏中所列。（表-8）集团汽车业务总监年度利润分享比例表集团汽车业务年度实收净利润（万元）18101811200020012200220124002400分享比例（）0.450.50.550.60.65备注年度实收净利润为年终决算中实际到账的净利润。2.1.2下属公司总经理下属公司的年度利润目标达成率70时，对下属公司总经理进行年终奖励，年终奖励的方法为年度利润分享。详见下表：（表-9）下属公司总经理年度利润分享比例表下属公司年度实收净利润（万元）10010120020130030140040150050160060170070180080190090110001000分享比例（）0.811.21.31.41.51.61.71.81.92备注年度实收净利润为年终决算中实际到账的净利润。2.2年度利润目标达成率70，但100时：年度利润分享年度实收净利润分享比例年度利润目标达成率2.3年度利润目标达成率100时：年度利润分享年度实收净利润分享比例2.4年终利润分享的兑现方法为分期计提。当年度可兑现的金额为本年度应分享总额的70，剩余30按照每年10的比例，分三年兑现完成。兑现时间为每年年终财务决算之后。第四章处罚第八条 年度发生因工轻伤事故，每一人次调减责任单位总经理（总监）岗位津贴1级；发生因工重伤事故，除调减岗位津贴外，每一人次另扣减年终奖励1500 元；发生重大伤亡事故，按相关制