什么是商业模式.doc

什么是商业模式?商业模式这个话题在现在的市场竞争中已经变得越来越重要。依靠引入新的商业模式来保持持续的变革和创新能力对于企业在快速变化的商业环境中存活并发展是极其重要的。对于目前的商业环境来说，商业模式是一种非常好的概念性战略分析工具。商业模式到底是什么？我们先退一步，仔细想想当我们谈论商业模式这个词的时候，我们想表达的是什么意思？我们到底如何定商业模式？我们如何描述自己公司的商业模式？我通常用模型来对现实世界中的复杂个体进行简单的、具有代表性的描述。模型使得我们可以抛开所有复杂的特点，直接理解个体的本质。从这个思路出发，我们可以抛开诸如战略、过程、战略单元、规则、等制度、工作流程和系统等复杂的细节，直接给商业模式下一个简单的定义。但是，虽然我们已经知道商模式是一种简化的商业逻辑，我们依然需要用一些元素来描述这种逻辑。通过对现有研究成果的研究和结，我认为有九个方面的元素可以帮助我们描述一个商业模式： 价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认公司对消费者的实用意义。 消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market egmentation）。 分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。 客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。 价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。 核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。 合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。 成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。 收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。 那么商业模式的定义就是：商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等借以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。 商业模式概念的发展商业模式的概念是上世纪90年代后期才开始流行起来的，我个人认为这是与IT和通信行业的服务价格迅速降低相联系的。我的假设建立在交易成本学说上。因为在战略单元中加工、储存和共享信息变得越来越便宜了，使得公司在经营方式上有了更多的选择：价值链被分拆并重组；众多新型的产品和服务出现；新的分销渠道的出现；更广泛的客户群体。最终导致了全球化的出现并且带来了更加激烈的竞争，同时也带来了许多新的经营方式。换言之，今天的公司在面对做什么、怎么做、为谁做这些问题的时候有了更多的选择。这意味着对于经理人来说，他们拥有了一系列全新的方式来规划自己的企业，在每个行业都产生了许多新型的商业模式。以前，因为所有公司的商业模式都大同小异，只要确定一个行业就知道自己该干什么了。但是今天，仅仅选择一个有利可图的行业是不够的，你需要设计一个具有竞争力的商业模式。此外，日益激烈的竞争和成功商业模式的快速复制迫使所有公司必须不断的进行商业模式创新以获得持续的竞争优势。作为一个公司，必须深入了解公司的商业模式和组成商业元素的不同元素之间的关系，才能在自己的商业模式被复制前重新审视并再次创新。商业模式和创新商业模式与创新是息息相关的。正如我刚才说的，商业模式是一个进行商业设计的全新概念。我们可以找到与组成商业模式的九个元素中的任何一个向对应的商业模式创新案例，其中最明显的是价值主张的创新。当移动电话出现在市场上的时候，它提出了一种与固定电话不同的价值主张；在因特网的早期非常流行的门户，比如雅虎，帮助人们在网上寻找信息；低成本航空公司EasyJet把航空旅行带给了普通大众；戴尔将互联网作为分销渠道已经取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃须刀与客户建立了持续性的关系也创造了大量的财富；苹果依靠其出色的设计和电子产品复活了；思科因对供应链活动的创新而成名；英特尔通过与合作伙伴共同建设加工平台而实现了繁荣；Google依靠与搜索结果相关的文字广告而盈利；沃企业做大的捷径：“复印”成功的商业模式管理学大师彼得德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。任何一种优秀的商业模式在日趋成熟的过程中，都付出了高昂成本，甚至是历经磨难的。一旦在实践中证明这种商业模式的比较优势后，如果能够将之成功复制到多个企业，那么，这套成功模式的单位成本将被“摊薄”。 在知识经济成为时代主旋律的今天，沿着一个总结出来的捷径迈向成功，以一套成功的商业模式“打遍天下”的案例更是屡见不鲜。笔者经过对一些相关的成功和失败案例的分析，发现商业模式的复制过程和现代印刷术中的复印过程有诸多相似之处，比较浅析如下： 一、复印的“底版”一定要好要复制的商业模式一定要有生命力 复印时，底版的质量直接决定了复印的效果；同样，作为复制的“底版”，优秀的商业模式必须是曾经成功过的，有生命力的，在未来一段时间内不会被淘汰的。好的模式才可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。戴尔几近完美的直销模式被复制到各个国家，就有力说明了这点。复印时，底版不但要好，而且应该是可以被“扫描”出来的。同样，并不是所有的商业模式都能被复制，未成型或缺乏清晰化构成的商业模式即使能够赢利，也不能被成功复制。 对规模经济和协同效应的行业来说，通过商业模式复制的方式扩张更直接一些，如沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等公司，以规模和统一管理实现了“统购分销”，降低了成本，提高了市场占有率，顺利打造出大销售格局。 二、复印时墨粉要牢牢地附着在纸张上复制的商业模式要落地生根，必须“本土化” 在复印时，墨粉最终要牢牢地附着在复印纸上；同样，一个优秀的商业模式能否在新企业落地生根，取决于该模式能否真正本土化。各地生活习惯和消费能力差异较大，企业文化和员工观念也大相径庭。百盛曾在广州惨遭“滑铁卢”而最终退出该市场，很大程度上是因为在本土化上出现了问题。 我们在复印时总是尽量用白纸做复印纸，将优秀的模式从一个企业复制到另一个企业时也存在类似的问题。相对而言，将商业模式复制到新组建的企业容易些，复制到一些被兼并收购的企业就难些，复制到一些原来具有强势文化的企业更难，一般而言，此时培养企业员工接受复制的心态很重要。在实际操作中，可加大对本地员工的培训密度和力度，重用本土化管理人员，尊重原企业合理或成功的历史形成，在此基础上再推行新的模式，实现专业化和本土化的有机结合。 三、高质量的复印机决定了复印效果专业化的管理团队决定了复制质量 通常，高质量或大品牌的复印机复印效果总会好一些；同样道理，专业化的管理团队是使复杂的商业模式迅速从一个公司复制到另外一个公司的有效载体。 商业模式的复制过程，是费时费力的专业化和标准化的推广过程，也是知识的拷贝过程，涉及到知识管理的多个层面，囊括了知识的收集、梳理、共享、转移等过程，结果体现为系统化、标准化的总体知识再现。这些知识分为显性和隐性两大类，显性知识的转移体现在制度、流程、操作规则、计划、组织、控制等方面；而隐性知识的转移则需要管理团队成员身体力行、潜移默化的传播，以形成科学的体制和机制为体现。四、复印时需要正确的人工调节复制时优秀的职业经理人必不可少 复印时，复印的粗浅程度、字体大小等因素都是需要使用者来调节的，商业模式的复制也一样。在复制的初期，优秀的职业经理人往往会接管被改造的企业，操刀新企业推行商业模式的整个过程。经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快，最需要经常补充的一种资源。 一个合格的职业经理人，是实