质量管理制度.doc

中拓石油质量管理制度一、质量管理的三个环节：1、原材料进货检验2、生产过程中的岗位检验3、分步工作完工后检验二、建立质量监督部门的必要性：1、国内产品质量滞后的因素：第一、由于是国内大环境中的民工文化素质落后和历史的痼疾，大多数人对质量观念和质量意识是比较薄弱。第二、在工艺上几乎所有的中小企业还在手工操作状态，对质量公差的控制就存在先天的缺陷。第三、项目上有时为了赶工期，工人追求的是速度，忽视了对质量的追求。第四、企业在监控的力度上还存在很多的漏洞，有些甚至只是停留在全线交工时的检验而在流程作业中不设防，出错返工成家常便饭。所以质量监督部门的组建是必然的趋势。2、成立质量监督理事小组（专职或者兼职质量管理部门）质量监督理事小组的具体状况（兼职）：第一、质量监督理事小组的兼职制：由企业内部相关的部门联合起来，组成一个班子。第二、成员组成：物资部、各分公司各筛选出一个人员，QHSE部筛选出若干名，所有的班组长，全体项目经理搭成兼职的班子。任命一个总监和稽查。第三、最高的裁决者：总经理第四、工作任务：是对企业的全流程管理，地毯式的履行质量跟踪和质量监控。第五、工作内容：从材料源头：到生产的每个环节；再到成品的包装出柜；还有对外协单位的监控，都要有他们的足迹存在。第六、工作方式：（1）各班组长各自管制自己的流程作业线；（2）质检部的质检员，调配几人到流程作业需要的位置，跟踪正在施工的项目；（3）物资部监督供应商的材料状况，质监组直接干预：（4）项目经理要对需要检查的岗位每日至少巡视一次或一次以上，发现问题就地随时解决；第七、制定奖罚制度：按返工率做为奖罚的界面（制订方案讨论再定），作为对质监组的业绩评估，实施有奖有罚制度（由质检部总监和稽查员带领成品检验人员来评定流程作业的返工比例）。并在“每日作业情况报告表”上做每日的业绩记录。第八、总监或者质检员要做每日的质量情况记录（记录工地因质量问题发生的情况）。尤其是有些员工在对工具的保护措施上有好的行为以及好的建议都要做份记录，直接反应到最高裁决者（总经理）手里。3、质量管理部门的最大作用：其一，那里有问题，就在那里解决；其二，不让同一个人犯同样的错误。4、质量管理部门在企业内履行的职责：当物资部接到料单，向外协单位发出生产指令（同时也向质检部发出“样品标准说明书”）开始，质检部就开始在企业内履行质量跟踪和质量控制的全流程管理：（1）质检部要先从物资部处拿到本批号产品的质量特征（样品标准说明书）：*本批号产品的的图片或实样；*本批号产品的制作工艺和技术要求；*本批号产品材料的要求；（2）对物资部的管理质检部有义务对主、辅料的质量问题和数量问题进行管理，任何供应商的材料进仓，质检部都要配合物资部检查人员对材料的规格、数量、质量等等进行全面检查：第一条：有能力全检的就全检，无法全检的坚决抽查。第二条：材料名称和规格跟“采购单”不符的，拒收。第三条：数量超交，退多余部分；数量短交，规定“待补”。第四条：质量达不到所需要的规定要求，质检部就有权仲裁是否拒收或者直接请示总经理采取强制措施。第五条：所有产品进仓时，材料检验员都要在“材料检验报告单”填上材料检验结果的详细情况，并要求质检部总监签字，然后送交物资部。绝不允许劣级材料流入生产现场。（3）对现场作业的流程管理：第一、在各关键工序作业点设立检查点，让质检人员一对一监督，各班组组长直接参与产品检验环节的监督与管理。第四，在流程作业的终端，质检部配合品检组要逐个检验每道工序。保证下到工序顺利交接。第五，严格规定对质量把关的奖罚制度。如：焊接后的封头经检验不合格而需要返工，那么返工后再经品检的业绩记录为零，将做无偿的检验，取消其月度的业绩奖。（4）品检组是最后的作业流程，需要地毯式的把关，不能让一颗老鼠粪掉进锅里。5、建立“质量三检”制度：实行从面到点的管理（1）与质量相关的部门建立“三级”纵向质量检验机制：一级：质量理事总监。二级：质量监督主办三级：质量监督员（2）对质量流动的三个环节实行“三零”规范：仓管环节：原材料的零报废进仓：流程环节：作业流程的零次品流到终端：交工环节：工程的零瑕疵交接。（3）在作业现场推行“三点”横向质量监督：起点：流程始点对材料的显微镜细选：中间：关键工序点高倍望远镜盯选：终点：工程终点的放大镜挑选。6、有效控制不良的工序，制定并执行“三不放过原则”：质检部不光是质量控制、监督的部门，更是制裁和修正部门。在生产过程中，需要质量管理部门的控制。但对不可避免的过失，还得需要事后的修正：（1）工序不良原因分析不出来的，不放过（2）造成工序不合格，而责任人还不受理的，不放过（3）未制定纠正和预防措施的，不放过三、质量控制的措施实行从点到面的管理。1、质量靠监督解决的是暂时的现场状况，是治标但治不了本。只有全体员工在潜意识里对质量的重视工程质量才会提升到新的层面。2、提高员工的“质量意识”提高员工的“质量意识”那是势在必行。不能简单的停留在“口号”的形式，不能无度量的定性在概念层面上。如发展企业文化、管理的标准化、质量标准的执行、工作行为教育培训或技能竞赛等等，这些都需要员工的参与，高层管理的牵头。3、人人都是“质检员”：在全厂范围内开展工程质量知识的培训，通过“2L”的数据对比分析（在常规的情况下，工作速度的加快，工程的质量就会下降，反之亦然），来比较效率和效益的比值。让员工都成为自己的“质量检查员”。4、建立质量信息渠道：现场人员要通过“横向”信息传递，把问题对接到责任点，并进行有效快速的调整，防止后续问题的产生；现场人员还要通过“纵向”传递，将问题向上级反馈，通过上级部门与部门间解决根本的问题。四，现场质量控制的办法1、在制程过程中对产品质量的管理：第一、现场的质检部人员，有督促员工实施自主检查的责任，随时抽检所属各制程的质量，一旦发现有不良或者质量异常应立即处理。质管人员如果玩忽职守，追究相关责任（对责任的奖罚要制定出具体的办法和措施）。第二、改制各班组组长的业绩挂钩制度。实行质量额度奖金成长制（在保证底薪额度的基础上，设限最高奖金。也就是说在保证底薪的基础上，设立质量监督与限度奖金的挂钩）。按返工率为标准，让质量与奖金成正比。这样就能保证各组长时刻在生产流程过程的巡回观察。当一发现情况就会现场处理。同时对正常程序进行追踪，杜绝不良品流入下个制程。第三、首先要求现场员工自己控制质量的程度，对自己所发生的制品实施自主检查。并对他们实行处罚制度：如果每月出现N次返工现象，要么扣薪，要么劝退。2、交接前对工程质量的管理：第一、质检部部要在流程工序成为交接时进行逐个流程检查，发现问题随时补救或再返工，做到制成无瑕疵。第二、质检部人员对于缴库前的物资应抽检，若有质量不合格的批号，超过管理范围，应填写“异样产品处理单”，详述异样的情况同时拟订处理方法，交部门经理批示后，交有关部门处理改善五，质检部对外协加工产品的整顿和管理企业经营范围所限，质检部的权力可以延伸到“监管”外协单