盛田昭夫简介.doc

盛田昭夫与索尼的难解之缘提起索尼，就不能不说盛田昭夫，这是两个紧紧联系在一起的名字，也是两个值得日本人骄傲的名字。盛田昭夫，被誉为日本的“经营之圣”，是日本著名的索尼公司的创始人之一。作为世界著名的企业家，他独特的人格魅力和经营智慧是众多企业家学习的榜样；他创立的索尼公司，作为世界十大知名品牌之一，以其尖端的科技产品，牢牢地吸引住世人的眼眸。特质一个人的成功离不开自身的性格。盛田昭夫是个敢于创新探索的人，这不仅仅体现在索尼产品的标新立异上，从他年轻时的事迹也不难看出。盛田家是个家境殷实有着300酿酒事业的家族。盛田家的人不但勇于创新，很有经商的头脑，而且还具备相当的美学素养，其祖父和曾祖父又因过分热衷于艺术和慈善，将家族企业交给了管家打理，导致盛田家的企业出现了危机，所以盛田的父亲不得不辍学来重振家族事业。在盛田昭夫幼年时，叔叔敬三对他的影响尤为大，可以说，是敬三让传统的盛田家吹进了一股“西风”，也让小小年纪的盛田昭夫感受到外边多姿多彩的世界，后来在企业发展中就把目光锁定海外，也归功于叔叔给他带来的影响。由于对母亲唱片机的好奇心，他渐渐地沉迷在电器中，所以他选择攻读物理专业。索尼公司的第一件产品是1955年生产的全晶体管录音机。既录音机之后，索尼先后推出了许多“第一”：第一台8英寸电视机、第一台栅控式彩色电视机，walkman盛田昭夫把“日本制造”的产品从廉价的形象提升到“高质量”的地位。盛田很执着，清楚的知道他要的是什么，只要是他的想法，最后一定要付诸实践。如果说去八中读书是因为他的爱好，那么去大版读物理科则是对自己前途和事业的谨慎选择。在做此决定前，他经过了深思熟虑。他知道他自己的决定必然会在家族里引起轩然大波，因为这意味着他放弃了商科，放弃了继承家业的长子的地位。但是在家族继承人和自己选择的事业面前，他还是毅然决然的选择了后者，这并不是“玩物丧志”，而是深谋远虑的智者所为。在没有晶体管录音机之前，无论是美国人还是日本政府都认为晶体管不会有多大的用途，但盛田昭夫却以其独到的眼光，看到了它巨大的发展前景。当索尼生产的一些列晶体管产品风靡世界后，日本和美国的众商家们才恍然大悟，但市场已经被索尼占领了。为了开拓美国的市场，建立美国的关系网络，盛田在短暂的思考之后将家搬到了美国，虽然他的妻子和年幼的孩子对英语一无所知，甚至对美国一无所知。每一个商业大家都有敏锐的嗅觉，可以提前觉察到世界流行的趋向，风靡全球年轻人的walkman在上市后两个月还是反响平平，可他仍然坚持并且看好它的前景，最后walkman终扬眉吐气，创造了一个很大的市场，也为喜欢独自享受音乐的人们带来了全新的生活方式。盛田昭夫有很大的野心，打造“软硬兼具”的索尼，带领索尼走向多元化，大刀阔斧的改革机构，进军好莱坞索尼就是他一手缔造的传奇王国。盛田是多面的。“经营者”是一个外表看着光鲜，实际劳心劳力的苦差事。它不但要求承担这项工作的人又精明的商业头脑，还要求他有强健的体魄、勇于冒险的精神。盛田昭夫不希望自己早早的陷入形同枯木、心如死灰的垂暮之年，于是他爱上了体育运动，甚至可以去挑战极限运动马路飙车、特技飞行。他的朋友很多，不仅仅局限于商界人士，许多接触的政治家、艺术家、企业家都是他的好朋友，可以说是遍及全世界，这也是索尼公司的一笔无形资产。管理行为如果一定要给他的领导管理行为进行描述，在索尼初期的时候也就是在东京通信工业公司未更名之前，可以被划分为高组织高关心人。随着公司规模的进一步扩大，可以划分为1,9型。贯穿索尼的是家文化，盛田昭夫对员工有很大的责任心。我很喜欢他的一句话：“如果你是和机器沟通的话，当然可以完全以理性来思考，但是如果你是和人共事，有时候你得让逻辑思路休息一下，才能够顺利沟通”动荡带来危机困苦，动荡也孕育着生机与发展。在公司起步的时候，坐落在十分破旧的御殿山，人数不多，地角偏远。盛田昭夫和一群志同道合的人共同挥锹、奠基，建立了索尼的前身东京通信工业公司。G型、H型录音机的成功研发鼓舞了军心。盛田昭夫主打家文化，他主张管理者必须尊重员工、爱惜人才。虽然索尼的发展规模在不断地扩大，但是家的氛围却一直没有改变，他始终坚信唯有把公司当做自己的家，才可以给公司带来最大的效益。盛田昭夫很善于选才用才，他不在乎一个人的学历高低，发表过学历无用论，他真正在乎的是一个人的才能。年轻的雇员是索尼的财富。在这里举一个大贺典雄的例子。盛田昭夫是在推销录音机的时候认识大贺典雄的。当时大贺典雄还是东京艺术大学的学生，他为索尼公司生产的录音机提供了很多宝贵的意见，从而引起了盛田昭夫的注意，所以在他毕业时，盛田昭夫就盛情邀请大贺典雄加入索尼公司。可是大贺典雄的志向非常明确，做一名音乐家而不是商人。盛田昭夫不想轻易错过任何一个人才，所以他允诺给典熊工资而不需要天天来公司上班，只要关心公司和公司的产品就行。在这笔薪水的帮助下，大贺典雄得以到德国留学继续深造音乐。其间，盛田昭夫一直与他有密切的书信往来，而且只要公司生产出来新的产品，他都会给大贺典雄寄去一台。就这样，6年后，在盛田昭夫强大的攻势下，大贺典雄终于妥协了，决定来索尼公司上班，出任公司中层管理人员最高职务总经理。一个普通员工奋斗20年才有可能得到的位子，一个门外汉以来便得到了，很多人都在拭目以待，或者在等着大贺典雄出岔子，看看他究竟能作出什么成绩。大贺典雄刚到索尼不久，就证明了自己的实力。他的工作成绩远远超出了盛田的期望，1995年，当大贺典雄离开索尼，回到他心爱的歌唱舞台时，索尼的营业额升到了450亿美元。盛田昭夫不拘一格用人才的做法得到了超值的回报。盛田昭夫对待员工犯错也有自己独到的见解。他喜欢聘用年轻人，这是业内人尽皆知的秘密。年轻人有朝气，思维活跃，敢闯敢干，可是年轻人也容易犯错。很多公司处理犯错的员工，轻者给予警告，重者甚至开除，而索尼公司从不追究那些不是故意犯错的员工。盛田昭夫认为，一件事情没有做好，重要的不是找谁是犯错的人，关键是找到出现错误的原因。如果一味追究犯错的人，这会大大打击他们的工作热情。盛田昭夫宽容对待犯错误的员工的做法有时看着确实有些多余，可是他的行为却赢得了每一名索尼员工的心，让他们甘愿与索尼共进退。1964年，索尼利用栅控彩显技术生产彩色电视机，却因技术不过关，耗费了公司的巨资，几乎面临破产境地。盛田昭夫询问各位工程师，是否打算离开索尼到其它公司另谋高就，结果竟然没有一个人离开，他们在索尼生死存亡的紧要关头，选择与公司共同进退。盛田昭夫等索尼领导人靠着他们人性化的管理理念赢得了所有员工的心，继而在他们的支持下，度过了一个又一个难关，错误只会是前进的动力。或许你会说，这是许多领导者可以做到的亲民行为，但是不得不佩服盛田昭夫独到的激励员工制度内部招聘制。这是在许多大型公司做不到的内部大换血制度。日本企业采用的大都是终身聘用制度，有利有弊。虽然容易产生对公司的归属感，但是长久的做一项工作也伴随着厌烦心理。内部招聘制不仅可以避免这一弊端，还能够帮助那些原来对工作不满意的员工更换工作，想挑战新工作的员工尝试新的工作。内部招聘制给索尼公司带来的好处慢慢显现出来。首先，员工通过这种方式找到了自己喜爱的工作，提高了工作的积极性，人尽其才。其次，这种制度给索尼的管理层带来了压力。如果哪位管理者不能让大多数下属满意，那么他们就会离他而去。在这种压力的迫使下，很多管理者有意识的注重了自己的言行举止，并且在平时的工作中开始真正的依靠自己的下属，与下属共同进退。在盛田昭夫的主张下，索尼渐渐地形成了一种索尼精神：不甘做人后，永远做未知领域的探索者，为全世界服务。在索尼精神的领导下，每一名索尼的员工都能发挥自己的个性，去寻找新产品的灵感。为此，索尼总是能通过创新走在行业的前头，成为行业的楷模。纵观盛田昭夫的一生，他既是一位成功的商人，一位出色的管理大师，一位爱国的日本公民，也