广州地铁管理信息系统规划和方案设计项目建议书

1 方 案 建 议 书 2 目 录 目 录 . 2 前言 . 4 广州地铁管理信息系统规划和方案设计项目背景 . 5 1. 企业信息化建设的概念与意义 . 6 1.1 何谓企业信息化建设 . 6 1.2 如何看待企业信息化 . 6 1.3 企业信息化建设对企业的益处 . 7 2. 项目实施方法介绍 . 9 2.1 企业管理四要素 . 9 2.2 汉普管理 IT规划方法论介绍 . 10 2.3 信息系统应用模式 及实施方法 . 13 3. 项目目标、工作内容及实施计划 . 17 3.1 项目目标 . 17 3.2 项目工作内容及时间计划 . 17 4. 项目实施策略 . 36 4.1 实施关键 . 36 4.2 验收方法 . 36 4.3 项目管理 . 36 4.4 质量管理 . 39 5 项目组织形式及咨询顾问介绍 . 40 5.1 项目组织形式 . 40 5.2 项目小组顾问 . 41 5.3 业主配合事项 . 42 3 5.4 项目培训 . 43 6 项目工作量估算及费用 . 45 6.1 工作量估算 . 45 6.2 顾问实施工作量估算及优惠报价 . 45 7 技术转移方式及服务承 诺 . 46 7.1 知识和技术转移方式 . 46 7.2 服务承诺 . 46 8 汉普管理咨询（中国）有限公司简介 . 47 9 初步建议 . 49 9.1 流程分析 . 49 9.2 系统总体构想 . 52 9.3 管理信息系统建设方法选择 . 54 9.4 管理信息系统建设顺序及初步建议 . 55 4 前言 中国迄今为止，已有北京、上海、广州和天津四座开通了地道下铁交通，另外有深圳、南京、沈阳、西安等城市准备建设地铁工程。不难看出，在继高速公路激增、铁老大提速、机场扩建、航道疏通之后，重点城市的地铁建设将掀 起又一次城市现代化浪潮。 信息的传递，人员、物资的流动成为限制中国经济的高速发展的瓶颈之一。固定电话、传呼机、手机、宽带、无线接入等工具、技术使人们之间信息的沟通十分便利。而中国交通行业的压力却越来越大，近年来，城域间的交通状况有了大幅度的改善，但对中心城市而言，人员流动量与日俱增，机动车数量增长迅猛，市内交通状况越来越糟，在中国几乎没有哪个大城市没有交通堵塞现象，尽管高架线、立交工程、环线建设对缓解交通压力发挥了很大的作用，但是还是无法从根本上解决对交通便捷的要求。发展公共交通是未来解决城市交通的主要模式 ，而发展地铁交通更是首选。 在世界各地的地铁建设和运营过程中，共同面临着政府方面对于地铁建设的投资困境，存在着公共品与商品二元性质的博弈。全球地铁公司中除了香港地铁之外，其余还谈不上盈利，需要政府额外的补贴。香港地铁还于 2000年 10月 5日，成功上市集资 300亿，使业内无不仰慕。当然，中国已有的城市地铁也都是亏损经营，其中有关北京地铁的数字是： 1999年，按受政府补贴的 4个亿。从这里我们或多或少可以感觉到地铁在中国的前途并不十分乐观，地铁建设本身对资金的需求量是相当庞大的，建设周期漫长，技术难度密集复杂，却 又难以从经营中获取利润，这将从很大程度上制约地铁继续健康、有序、稳步的发展。 广州地下铁道公司（以下简称广州地铁）成立于 1992年，公司人数已由 300人发展为近 3000人，目前一号线运营，二号线建设和三号线的项目立项工作同时进行，公司也从最初的注重建设转变为建设、运营沿线物业开发等附属业务并重的多元化发展企业。一号线全程 18公里，设计日运营能力为 20万人次，实际载客 17万人次，一年多来保证安全运营，取得了很好的社会效益；地铁沿线商铺、广告、房地产的开发利用，经济效益显著；新线的建设在一号线的经验基础上，成本 控制更加有效。 北京地铁产权开始多元化、上海地铁下达了“三年保平”的死命令，“一步到位，后来居上”的广州地铁也不可避免地面临着较大的压力。 从 1999年开始，广州地铁在专业管理咨询公司的协助下，对公司的业务和组织机构进行了全面分析，制定了企业改革的方案。目前，公司已基本完成机构的重组工作，初步建立了一套基本符合现代企业制度的组织机构和部分内部运作流程。为配合这些改革目标的实现，总公司决定机遇目前的业务管理流程和企业战略目标对整体的信息系统进行全面分析和重新规划，同时制定出信息系统建设的设计方案。为此，广州地 铁特别邀请有相关经验的专业公司协助完成以上项目。 5 广州地铁管理信息系统规划和方案设计项目背景 广州地下铁道公司（以下简称广州地铁）是一家社会公众服务性企业，自 1992年成立至今，已初步形成了运营、建设和沿线开发等多业共同发展的格局。随着时间的推移广州地铁的工作重心也在不断地发生着偏转。在发展壮大的同时，广州地铁的管理者们发现，许多的管理方法和管理手段与管理者的日益复杂多变的管理要求越来越不相匹配。因而，广州地铁的管理者们积极地寻求最佳的解决途径。通过大胆地变革创新，尽一切可能地冲破禁锢，提升公司的核心 竞争力和综合实力。 2000年组织机构重组刚刚完成，随即着手全公司管理信息系统的建设规划，以巩固和深化变革所带来的影响，支撑公司的管理目标，服务于未来的公司发展战略。 广州地铁的管理者们之所以会这样做，正是因为他们有着深远的发展目标，要在 5年内成为世界一流的地铁公司，盈利的地铁公司。广州地铁硬件设施的豪华在中国地铁中是无可争议的，但是由于广州地铁所处的是服务性行业，所以仅仅凭借硬件的克隆，还无法实现企业的经营目标，人性化的服务和高效的内外管理才是企业生存、发展的灵魂。对此，广州地铁的管理者们是有深刻认识的。 在如何改善和提高公司管理水平的问题上，广州地铁的原则是借助外援，自我为主。寻求好的管理咨询公司为合作伙伴，是本次招标的目的，也是这一原则的体现。 非常感谢给予汉普管理咨询（中国）有限公司（以下简称汉普公司）参加广州地铁管理信息系统规划项目竟标的机会。做为国内咨询行业领导者，汉普非常荣幸有机会能够向广州地铁提供专业的咨询服务。 6 1. 企业信息化建设的概念与意义 1.1 何谓企业信息化建设 现代社会是一个信息爆炸的社会，信息作为重要的战略资源，其开发与利用已成为企业竞争能力的关键标志和企业发展的重要推动力 。随着市场经济的不断发展，企业竞争日趋强烈，国际化的合作不断增多，企业要在未来的市场竞争中占据主动地位，网络应用、信息化发展以及大规模的合作是必不可少的。信息产业、计算机技术、网络、通讯、多媒体、 Internet的迅猛发展，使当今世界进入网络社会的前沿，集电视、电话、电脑、传真为一体的网络通信方式已成为当今社会的时尚。 在这场全球信息大潮中，我们的企业领导和决策人员面临着一个急需解决的问题：如何充分有效地利用企业内部、外部的各种信息进行办公整体作业的管理和企业发展战略的决策，极大地提高办公效率、提高管理水平 和决策能力，使企业的日常运营纳入高效可靠的轨道。计算机产业的发展为我们提供了有力的工具，其优势在于信息处理速度快、准确性高，并可及时捕捉和反映企业的实时变动情况，通过完善的办公调度实现管理决策与经营的信息化，提高服务质量并由此提高经济效益。信息的完整性和有效性是企业科学管理和决策的基础。如何及时准确地获取、处理和利用信息是当前企业管理中最重要的问题之一。 关于“企业信息化建设”，业界定义庞杂。汉普管理咨询公司通过长期的实践与研究，认为“企业信息化建设” 真正的涵义 可 概括 为 ： 企业信息化建设是一个以人为主导的过 程，综合利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，按照不同的建设策略来实现信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，从而有效地支持企业的高层决策、中层控制与基层运作。 1.2 如何看待企业信息化 企业信息化是一项复杂的系统工程。在企业信息化过程中， 企业人员 （包括一些企业最高层领导）对企业信息化的内涵理解上有一定的片面性，以为买了设备，联上网，开发一个应用系统就是实现了企业信息化。因此，在企业信息化建设过程中，经常会出现重视硬件建设而轻视软件建设、重视技术性设 施建设而忽视信息源的组织与开发，以及忽视用现代信息技术改造传统产业和促进技术创新等情况，没有充分意识到信息化对企业管理、运作模式的深刻影响。 企业连续不断的生产、经营活动，导致每时每刻都会产生很多信息。这些信息需要在企业内部上下之间、部门之间、总部与分部、外部供应商与企业以及企业与客户之间，进行输入、处理、输出、反馈。但目前，这些重要的信息大部分或被分散保存在各个互不兼容、自成一体的计算机系统中，或被锁在文件柜和抽屉中，更有甚者，有的重要信息还存在员工的头脑里。由于各个数据信息单独存放，不便于信息的迅速传递 、汇总、查询和加工，因而形成了一个个 “信息孤岛 ”。 如何将这些 ”信息孤岛 ”连成一个有机整体，使企业的信息资源变得易于存取、便于共享，以供企业领导决策，是企业信息化面临的主要课题。 7 汉普管理咨询公司 认为，企业信息网在功能上：首先，应该做到像现在的自来水和电那样容易使用，保证企业领导和各部门及时地获得和处理信息。其次，信息网络作为公用设施还有很重要的一点是随时可用性，就像打开水龙头就要有水一样，这对企业信息 管理流程的负责者 来说，是一个很大的挑战。 因此，信息网络应该是一个集计算机网络技术、各类信息的收集、传递、 处理、加工为一体的信息枢纽中心，为企业的生产、经营、产品开发及领导决策服务。真正做到让 “ 正确的信息，在准确的时间和地点送给正确的用户，以便使用户做出正确的判断和决策 ” 。 1.3 企业信息化建设对企业的益处 有效地改善管理水平和经营能力 当前我国国有企业亏损面大、经营不善，并且有逐年增大的趋势。这有历史的原因，但管理水平的落后是其主要原因之一。国家经委的一项对企业亏损原因调查表明：因宏观因素及政策性因素造成亏损的比重只占 9.2%和 9.09%。而企业自身管理经营因素却占到 81.71%。 某 起重机厂是 1950年创 建的一家老厂，是我国最早生产汽车起重机和轮胎起重机的专业厂。 1994年到 1997年由于国家实行宏观调控，企业在向市场经济转化过程中遇到了较大困难，原有的管理方式不适应市场经济的要求，企业出现了亏损。为了在激烈的市场竞争中求生存、谋发展， 该 起重机厂果断决策，企业投入大量资金，用先进的信息技术对企业进行改造，特别是对企业生产管理的信息化，从而扭亏为盈。他们主要采取的措施是：从传统的人工设计向 CAD/CAE转化，以加速新产品开发速度、提高产品开发水平、提高市场竞争力；从人工粗放生产型管理向经营效益型的现代化科学管 理转化，建立企业管理信息系统 (MIS)，以优化企业资源利用，降低成本、求得最大经济效益；从单纯依靠人工技艺保证质量向依靠数控、高精设备等工艺手段和有效管理提高产品质量，从而向提高产品可靠性方向转化。 通过上述几项措施的实施， 1997年该企业实现了扭亏增盈，同年 10月通过了 ISO9000的 GB/T19001的 GB和 GJB/Z9001质量保证体系的双重认证，使企业发展走上了快车道。 显著降低资源消耗和增加经济效益 据统计，我国单位国民经济的资源消耗是日本的数倍，这主要与我国粗放型的经济特点有关。技术落后、管理不 善都是我国能耗居高不下的原因。目前我国的经济高速增长主要是以高能耗为代价的，经对国内 12种主要材料的国民生产总值消耗强度比较，我国比发达国家高 5 10倍；能耗指标：我国每吨标准煤消耗实现的国民生产总值为 710美元，而在发达国家为 2165 6388美元。尽管我国的资源消耗大大高于先进国家，但是这也为我国降低资源消耗留下了很大的空间。 “八五 ”期间，我国计算机的整机数量由 1990年的 50万台增加到 330万台，全国各大中型企业都基本使用了计算机辅助设计 (CAD)，使工程效益提高了 1 3倍，相当于节约基建投资 100亿 元，全国 50%以上中等城市自来水公司不同程度地采用计算机控制技术，使水流失率降低 50%；有色金属行业配料均由计算机控制。由于大力普及计算机，各行业都显著降低了单位资源消耗，提高了经济效益。 8 提高产品质量和生产率 据国际权威机构对美国在计算机集成制造系统 (CIMS)技术处于领先地位 5家公司的调查发现：采用这项技术可使产品质量提高 200% 500%，生产率提高 40% 70%，工程设计费用和人力费用可减少 15% 30%和 5% 20%，使产品开发周期缩短为原来的 1/3 2/3，制造周期缩短为原来的 80% 90%。在 “京九 ”大动脉的建设中，由于采用了许多先进的信息技术，通过挑选各种信息能满足不同行车速度的需要，保证行车安全，提高运输能力 30%。 9 2. 项目实施方法介绍 做为国内管理咨询行业领导者，汉普定位自己所从事的行业为现代咨询业（ iConsulting），现代咨询业将会辅助企业制定 IT技术解决方案并利用 IT技术建立自己的信息管理系统，辅助企业利用 Web技术进行信息发布，辅助企业建立 Intranet以便从 Internet网上获取信息并在企业内部进行有效地共享，并辅助企业对信息进行科学高效的综合利用。有别于仅就管理理 论谈管理的传统管理咨询业，现代管理咨询业强调将管理理论和计算机信息技术应用相结合；事实上，计算机信息技术的应用不仅使管理手段得到提升，业务流程规范性、效率和绩效等方面得到提高，而且使新管理模式的运用也成为可能。从另外一个角度，信息技术和信息系统的应用不能简单做为一个技术项目，以避免 IT黑洞的出现。 在本章中，我们将简单介绍在广州地铁项目中汉普拟采用的一些原则和方法论介绍。 2.1 企业管理四要素 根据汉普咨询经验，企业管理包括四个关键因素：战略、组织 /人员、流程和技术（重点是计算机信息技术 IT），这四个因 素构成了企业的运作框架，居于这四个因素核心的是信息和知识。管理改造的目的是要让框架中的组织 /人员、流程和技术与企业战略相一致。 战略 流程 技术 人员组织 可实施性 可执行性 功效性 可用性 10 人员 /组织主要靠组织变革来牵引；流程可通过业务流程重组（ BPR）来规范和优化；至于计算机信息技术及企业信息化，根据汉普咨询在国内几十家企业实施经验，较佳的方法是引入成熟的软件包。 2.2 汉普管理 IT规划方法论介绍 关于广州地铁 IT规划项目，我们建议采用如下图所示方法论， 这套 IT规划方法论经过汉普多年企业信息化建设的不断完善和总结，并在不同行业、不同类型的企业得到了成功的应用。 人员 /组织 流程 技术 信息 和 知识 业务环境及战略 11 整个 IT规划项目可分为三个阶段：确定 IT策略、设计 IT体系结构和运作模式以及 IT规划。首先需要评估广州地铁的业务策略及关键成功因素，从而识别 IT关键作用点及构画企业 IT愿景；通过从功能、架构、资源、组织等多个角度评估企业当前 IT体系结构及能力，结合业务 IT最佳实践，开发所需的 IT结构及运作模式；最后确定 IT项目及实施计划。在第三阶段中通常需要结合考虑业务变革与管理信息 系统实施的问题（针对不同的管理信息系统建设方法，将会稍有不同）。 2.2.1确立 IT策略 IT 愿景IT 策略及相关业务构想I T 能 力项目目标客户目标业务策略方向业务能力需求市场应变需求不 在 范 围 内 的 流程和组织机构问题确定业务与IT项目 开发 IT运作模型： 关键 IT流程 组织机构 管理 技能与资 源 建立所需的结构体系 应用结构 系统基础设施 网络基础设施 确定主实施计划 开发所需 IT 结构及运作模型 评估影响广州地铁的行业与外部环境 依据世界最佳实践，识别关键业务流程和需改进之处 评估当前的 IT能力 识别 IT的关键作用点 建立 IT远景以及未来六年业务和 I/T发展的构想 确定实现业务和 IT策略的启动项目 指定实施全部业务和 IT项目的主实施计划 提出监控项目进程的管理框架 IT策略 IT体系结构和运作模式 IT规划 评估广州地铁当前 IT体系结 构与能力 识别关键 IT作用点及 IT远景的制订 评估广州地 铁业务策略 商业最佳实践 IT最佳实践 确定管理原则 12 要想有成功的 IT策略，首先就要对业务策略达成共识。在辨别企业的业务策略和关键成功（ CSF）因素前提下，明确 IT应用的方向；在明晰业务策略的基础上，识别企业关键业务流程，评估企业内部的各个业务环节（流程）及可改进之处，构画企业未来 IT应用需求和愿景；评估企业 IT能力，从而制定正确的 IT策略和建议。 2.2.2 设计 I/T体系结构和运作模式 本阶段中，将基于 IT评估和 建议开发设计 IT基本原则、体系结构和运作模式，同时，结合 IT愿景初步描绘应用系统功能。 本阶段需要确立组织和管理、技术、数据、应用系统、网络、系统管理等基本原则。如数据基本原则包括数据分布、获取、数据字典、数据共享、数据所有权和数据质量等。 总方针组 织 和 管 理 技术数据 应 用 系 统 网络 系 统 管 理本阶段还将确定企业信息技术体系结构（ ITA）。信息技术体系结构（ ITA）是为设计未来解决方案而制定的战略性 IT框架，是业务策略、 IT策略和 IT实施之间的联接，它将指导 IT实施和 IT资源管理。信息技术体系结构（ ITA）包含愿景、基本原则、模型、体系结构积木块、准则、标准、体系结构管理流程和 IT基础结构规划等8个体系元素。这 8个元素包含不同的因素且会分别在不同阶段处理，如模型元素将包括应用、数据、系统服务、网络、运行、系统管理等六个方面的因素。 特别地，本阶段还将确定 IT管理模式、流程、人员 /组织等，以建立企业的 IT管理系统。在广州地铁项目，需要考虑 IT集中控制及 IT资源规模效益两方面的因素，如下图。在项目实施过程中，有必要确定哪种策略会是最适合广州地铁的策略。 13 集中资源，分散控制( 资 源 主 要 集 中 在 中 央 服 务群 组 里 ； 业 务 部 门 制 定 政策和 I / T 标 准 并 监 控 绩 效 ) ；集中资源，集中控制( 中 央 组 织 在 企 业 C I O 领 导 下承 担 责 任 及 组 织 运 作 ) ；分散资源，分散控制( 业 务 部 门 制 定 政 策 和 I / T 标准 ； 业 务 部 门 拥 有 资 源 、 执行 并 监 控 绩 效 ) ；分散资源，集中控制( C I O 制 定 政 策 、 I / T 标 准 和 监控 性 能 ； 业 务 部 门 只 拥 有 资源 ) 。规模效益的需要控 制 的 需 要 2.2.3 设计 I/T体系结构和运作模式 第三阶段将对讨论确定应用项目的范围、业务前提、解决方案、效益、优先次序以及预计的时间、成本和资源等，并制定主实施计划。 2.3 信息系统应用模式及实施方法 随着计算机和现代信息技术（ Information Technology，简称 IT）的飞速发展，改造企业管理手段和实现企业管理信息化已成为提升企业竞争力的重要措施， 最重要的一项应用就是 ERP软件系统在企业的应用。 MRP II或 ERP系统在我国企业的应用曾经产生过三次热潮： 1986年和 1991年的MRPII应 用高潮以及 1998年的 ERP应用高潮。前两次均以大面积失败而告终（应用失败率高达 90%），至使一大批企业对 MRP II谈虎色变、望而却步。 MRP II基础上发展起来的企业管理软件系统，总结 MRP II应用失败的深层次原因，研究 企业信息系统 应用的成功模式， 有着非常重要的意义。 IT应用模式分析 由于众多企业在应用信息技术方面难以达到预期目标，一些企业开始与研究机构进行合作进行这类问题的研究。其中最著名的研究成果就是美国麻省理工学院（ MIT）自 1984年开始，直至 1991终告结束的一项称之为 “九十年代的管理 ”的研究报告，该项研究调查了 IT应用对各类机构的影响，研究人员发现：成功的企业在应用 IT的方 14 式上比上文提到的这些办公室自动化和事务处理自动化的应用方式要先进。研究结果可以用下图表示： 模式 1：本地化应用。信息系统相互独立地应用在一个企业的各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门等，以实现单项业务管理的计算机化和提高工作效率。 模式 2：集成化应用 。当一个企业 IT应用进入成熟期时，他们会认识到需要将各个独立运行的系统联接到一起，如通过共享数据将财务与生产系统集成一体化。 模式 3：业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信息处理的特点与计算机化工作方式的要求，而不是简单地模拟手工业务处理规程。 模式 4：业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间的业务处理过程，即对企业的整个供应链（ Supply Chain）的工作流程进行重新设计。 模式 5：业务范围重新定义。通过 IT应用重新审视企业业务范围。对新的或已有的市 场提供新产品（或服务），或为新的市场提供已有的产品（或服务）等。 从模式 1到模式 2是一个自然发展的渐进过程，一般发生在开始应用 IT的一段时间之后。遗憾的是，这一阶段的收益也无疑是一个缓慢过程，企业一般没有充分发挥 IT手段的潜能。应用模式 3、 4、 5则发生了革命性的变化，这些应用模式不是从现有的工作方式开始应用 IT，而是注重对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造与设计，然后发挥 IT手段支持新的工作方式的能力。改造过程愈深，改造范围愈广，收益也就愈大 至此我们可以看出企业应用 IT能真正能带来比较大的收益 就必须结合业务流程的优化，而不是简单的手工模拟， IT的应用则应从技术驱动转向业务驱动。 事实上，在信息系统建设上存在两种主要的思路和方式，即全新定制开发方式和软件包驱动业务变革方式 : 15 全新定制开发方式 全新开发方式就是从业务出发，在业务流程优化设计之后，提出对 IT系统功能和流程的需求，再按图索骥来确定 IT系统解决方案，并委托专业公司或自行组织队伍进行全新定制和开发。这种方法好处是流程优化设计有较大的空间，如果系统开发得好的话，可以较大部分满足企业需求。但在具体实践中，成功的几率不大，失败的风险较高，由于开发 技术难度、项目周期、适应企业的变化、软件升级、灵活性要求以及日常维护等方面的问题，全新开发的系统总是差强人意，往往使企业深陷于MIS泥潭而不能自拔。除非行业极特殊需求，一般不建议采用全新定制模式。 软件包驱动业务变革方式 根据汉普国内实践经验，尤其是涉及到企业全局性的应用，较佳的方法是采用标准软件包。根据企业需求，挑选成熟、有大量成功案例的标准软件包，在流程优化设计的同时，进行软件功能的匹配，根据具体情况，来决定是否调整业务流程或者进行二次化开发。当然，这种开发技术难度相对简单多了，系统在灵活性、升级维护方 面也不会存在太多的问题。这种方式示例如下： 企 业 软 件 业务流程匹配 业务流程重组 业务需求匹配 二次化开发 16 软件包实施的潜在效益取决于启动的目标和规模 我们知道，企业信息集成度越高，信息的价值越大。信息系统集成度越高，信息系统应用的所带来的效益越高。当企业选取不同的软件包构建不同的信息系统时，要注意信息系统集成度问题，可以从两个方面的问题来解决：一是坚持“整体规划、分阶段实施”的原则，二是要通过实施应用集成（ EAI）来提高系统整体集成度。 改进绩效 系 统 用 作 改 进 业 务绩效的策略工具： 建立流程 流程管理 跨部门协作 全球化 持续的大指量客户化改进 业务策略协调 基 于 系 统 的 能 力 进 行业务重整 着眼于主要业务流程 协 调 流 程 以 建 立 最 佳协作 协调流程、组织和 IT收益大： 业务流程与未来策略和期望的运作水平相协调 协调流程和跨部门公共数据 利用技术中的能力改进效率 软 件 包 驱 动 重 设 计当前业务流程 业务流程自动化 有效数据录入和报告 描绘当前流程图 着眼于支持部门 识别潜在的改进区域 实 施 新 系 统 ， 改 进 当前流程收益中等： 成本效益业务运作 成 本 效 益 IT 运作替换 标 准 软 件 包 用 来 改进当前 IT ： 公共的 IT 平台 描绘当前流程图 实 施 新 系 统 ， 支 持 当前流程低收益 / 负面效益 业务一如从前 成 本 效 益 IT 运作高利益低 目的 软件包角色 项目范围 潜在 R O I 17 3. 项目目标、工作内容及实施计划 3.1 项目目标 本次项目目 的如下： 根据公司发展战略规 划和信息技术的发展，制定相应的管理信息系统规划，以便合理有序地进行系统开发和实施。 促进公司信息资源的开发利用，为各级管理决策提供有力支持，以全面提高企业管理水平。 显著降低资源消耗和增加经济效益 为公司信息系统的建设提供依据和蓝本。 通过关键流程描述和分析，结合 IT规划的需求和技术特点，进一步优化流程。 有较强的可操作性。 3.2 项目工作内容及时间计划 在本项目中，我们会在不同阶段采用如深度访谈、 UC矩阵、问卷调查、标杆瞄准、流程图等不同的工具和技术。 项目可划分七个阶段进行，项目工作内容及时间计划 如下： 项目管理 质量保证体系 阶段 III 战略规划 项目 准备阶段 阶段 II 需求分析 阶段 IV 解决方案设计 阶段 V 实施计划 变革管理 阶段 I 现状描述、 分析 总体验 收阶段 18 3.2.1项目 准备阶段 时间： 2001年 3月 5日 -2001年 3月 9日 工作周： 1周 工作人天数： 30人天 工作内容： 项目启动大会 企业信息化理论培训 确定项目实施的范围，目标及方法（ SOA）。 确定项目宣传计划： 确定项目管理制度 制定详细阶段工作计划、准备调研范围和调 研问卷 阶段成果： 项目总目标 项目组织机构表 项目日常管理制度 项目会议制度 项目报告制度 项目例外管理制度 项目风险控制制度 项目进度计划表 张挂宣传标语、宣传栏和在内部刊物及网站上定期发布宣传文章 详细调研计划、调研范围和调研问卷 验收标准： 一般性准则 （以下各阶段相同） 是否事先编制具体的工作计划 任务分配是否明确、合理 与客户方项目组沟通程度 工作时间是否能够保证 文档符合制作规范（如，编号、制作签名、审核签名、日期等要素是否完整） 阶段目标： 取得广州地铁公司各层面领导对项目的重视和支持承诺，从项目组织外部保障项目成功；确定项目总体目标，出台各类项目管理办法， 从项目组织内部保障项目的时间和质量。 项目准备 阶段 阶段 II 需求分析 阶段 IV 方案设 计 阶段 V 实施计划 阶段III 战略规划 项目总体 验收 阶段 I 现状分析 19 3.2.2阶段 I 现状分析 时间： 2001年 3月 12日 -2001年 4月 19日 工作周： 6周 工作人天数： 180人天 阶段目标： 通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映 已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。 工作内容： 地铁行业发展概况培训 总公司领导访谈 事业总部领导访谈 二级部门领导及业务骨干访谈 业务流程分析 撰写分析报告 阶段成果： 广州地铁现状调查报告 报告作用： 根据总公司的发展战略、阶段性目标，就建设、运营、资源开发、企管、财务以及人力资源六大总部（以下简称六大总部）的部门设置、岗位编排、职责划分、管理目标、工作绩效等方面分别逐一描述，综合评述现实管理成效对实 现阶段性目标和长远发展战略的影响程度。 报告大纲： 总公司发展战略和阶段性目标 建设事业总部现状描述 事业部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 运营事业总部现状描述 事业部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 项目准备 阶段 阶段 II 需求分析 阶段 IV 方案设 计 阶 段 V 实施计划 阶段III 战略规划 项目总体 验收 阶段 I 现状分析 20 3.2.2阶段 I 现状分析 时间： 2001年 3月 12日 -2001年 4月 19日 工作周： 6周 工作人天数： 180人天 阶段目标： 通过调研广州地铁各部门的业务现状、管理现状，反映已有的工作成果和暴露现存的种种问题。使得广州地铁公司和整个项目小组对广州地铁的综合实力能够有完整的认识，为以后各阶段的工作奠定基础。 项目准备 阶段 阶段 II 需求分析 阶段 IV 方案设 计 阶段 V 实施计划 阶段III 战略规划 项目总体 验收 阶段 I 现状分析 20 阶段成果： 广州地铁现状调查报告 资源开发事业总部现状描述 事业部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 人力资源管理总部现状描述 人力资源总部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效描述 财务总部现状描述 财务总部管理目标、机构编制 二级部门管理目标、机构编制 岗位职责描述 现实工作绩效