论文宅急送物流运作模式的研究分析.doc

对宅急送物流管理中的问题及解决对策的分析研究姓名：王丽学号：099104122专业班级：商092 指导教师：吴金南前言1一、宅急送发展概况2二、宅急送物流管理中存在的问题2三、分析宅急送物流管理出现问题的原因4(一) 业务转型失误5(二) 内部管理不善5(三) 融资渠道过于单一6(四) 服务意识缺失7四、解决对策5五、总结7六、参考文献前言物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一。事实与实践已经证明，由于物流能够大幅度降低企业的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而给企业带来可观的经济效益，国际上普遍把物流称为“降低成本的最后边界”，排在降低原材料消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”，是企业整体利润的最大源泉。从我国目前经济发展来看，随着市场经济的深入，单纯依赖商流赚取利润的机会愈来愈少。所以，各国的企业才越来越重视物流，逐渐把企业的物流管理当作一个战略新视角，变为现代企业管理战略中的一个新的着眼点，通过制定各种物流战略，从物流这一巨大的利润空间去寻找出路，以增强企业的竞争力。中国物流业经过近些年的加速发展，已经具备了相当规模，但是从现阶段看，由于我国刚刚告别短缺经济，人均收入水平与发达国家相比存在相当大的差距，社会主义市场经济体制还有待不断规范和完善，传统观念和计划经济条件下形成的传统模式还难免会对现代物流产生一定的阻碍，从总体上还不能适应经济发展的需要，物流效益不高、与国际先进水平尚有很大差距。宅急送作为国内快递行业的领头羊，虽然在物流行业取得了骄人的成绩，但是它在物流管理方面存在的问题也是比比皆是，它不仅有整个中国物流行业的通病，同时自身也存在着很多特有的管理缺陷。本文便是对宅急送物流管理中存在的问题展开一系列的分析研究。摘要：物流管理对一个企业来说十分重要，尤其是在物流行业内。然而我国的物流企业在物流管理上做的并不出色，存在的问题比比皆是。本文以宅急送为个案进行分析研究，找出其在物流管理中存在的问题，并分析问题存在的原因，最后找出解决问题的对策。一、宅急送发展概况宅急送1994年1月18日成立，宅急送商标源于陈平总裁的构想。猴子使人想到灵敏快捷一个跟头十万八千里的孙悟空；拎着的包裹代表从事的小件快运；圆圈寓意门到门服务；绿色象征生命，象征宅急送永远充满活力。宅急送公司恪守“安全、准确、亲切、视服务为生命”的经营训诫，自1994年成立以来，公司以跨越式发展速度，在全国建立了庞大的“快运网络”，以优质服务赢得了国内上千家著名企业以及广大民众的信赖；以“诚信，和协，高效，追求卓越”的企业精神，矢志成为民族快运行业的一面旗帜，挑起中国快运追赶世界水平的重任。目标是股票上市、飞机上天、500强上榜，做中国民族快运的名牌企业。 宅急送在全国有3000多个经营网点，网络覆盖全国2000多个城市和地区；分别在华北、华东、华南、华中、东北、西北、西南设有7个物流基地，40个运转中心，75000平米的配送中心,同时拥有42个航空口岸，360条航线，近1500个航班，620条物流班车线。依托成熟的快运平台，宅急送每年进出港货物逾亿件，真正做到了物畅其流，货通天下。公司被评为“最具竞争力的快运企业”，陈显宝总裁被评为“2009企业快乐竞争力信心领袖”及物流与采购联合会“2009中国物流十大年度人物”2009年，被中国物流采购联合会评为“中国物流百强企业第29名”；“民企十佳企业”。 2009年，被中国商业联合会评为“中国杰出营销企业”。 2010年，被中国品牌发展组织委员会评为2009中国品牌社会责任贡献奖”，陈显宝总裁被评为“2009中国品牌创新人物”。目前，宅急送公司已经形成了：快递产品、快运产品、电子商务产品共同发展的业务格局，在行业具有领先竞争优势。1.快递产品：当日递、次日递、隔日递，朝发夕至，做出了速度，跑出了快递之魂。2.快运产品是宅急送的传统优势业务，三日递、限时递，以及为满足客户特殊要求的个性化操作保障方案及一体化物流解决方案，从受理、运输、取派、付款结算等各个环节提供定单式服务，最大限度地体现了宅急送以客户价值为导向的服务理念3.电子商务：COD电子商务，宅急送依靠其高度发达的IT平台和一张仅次于中国邮政的服务网络，起步早，发展快，在同行业享有盛誉，周期返款模式，提供3天，7天，10天返款模式；滚动返款模式：又称T模式，即签收之后几天开始滚动返款。这种模式是目前最快的返款模式。最大范围满足B2C、C2C 类电子商务企业及个人。宅急送最大特点在保障客户利益，其增值广泛包括：分拣包装、异地调货、网上查询、电子签单、短信反馈、到付货款、保险和保价二、宅急送物流管理中存在的问题做为快递行业的领头羊，宅急送在其领域内取得了不少成就，然而就其整个企业的发展历程来看，作为领军企业的宅急送在物流管理各个环节任然存在不少问题：（一）宅急送是选择同业多元化，忽视了物流行业应该做精、做深、做大、和全球化。（二）装备现代化，作业信息化等仍没有普及，致使分拣工作困难，由于是大小不齐箱，工作量大，在这个工作模式中夜班工作工人经常要工作到凌晨，错误程度高，虽然宅急送也比较注意引进人才，开始吸纳一些大学毕业生，但毕业生去以后干不了多长时间就离开了，其原因是目前宅急送大多数是一些传统运输，工作也多是一些单一的体力活，无论其工作环境还是企业经济效益相对于其它单位较差，加上当代大学生就业观念比较现实，期求一些高薪和舒服的职位，导致很难将来所发展需要的人才留住。（三）对固定客户和新客户维护不够到位，致使有很多客户在用一次宅急送后，就不用了，而改为用顺风、申通、大田等。说明宅急送某些方面要向别的物流公司学习。物流企业仅70%的销售分额是来自老客户重复，因此，让客户满意提高顾客见诚度是实现销售增长的有效途径，所以加强客户服务管理，提升客户忠诚度。一个忠诚的客户对物流企业不仅意味着一片市场，还意味着随之而来的品牌效应和更多被带动客户，所以加强客户服务管理是对宅急送来说是至关重要的。（四） 由于责任不清造成对客户理赔速度慢，价格不统一，如郑州到广州的快件走的时候是18，而寄回来时候倒付23，价格不固定，例今天从郑州到深圳是18而后天就变为20，造成宅急送信誉度降低，使一些固定客户和新客户流失。（五）发车频率低，远距离运输费用高，成本高，价格贵。面对物流需求变化，可与其它物流企业联合，与铁路、航空、水运的联合，促进多式联运的发展，需求与国外联合，使容入国际经济一体化的大家庭中，降低物流的运做成本。(六)宅急送服务质量有待提高，员工素质偏底,，代理费用高，服务项目不齐全，例仓储面积普遍小，过度承诺实际服务欠缺不承担责任，如24小时门到门全国快递，很多时候是完成不了的，从郑州到广州的货至少要3天才能门到门，而且下县的货代收货款在库房超过20多天是经常有的事情，服务满意度偏低三、分析宅急送物流管理出现问题的原因业务转型失误 与国内其他民营快递公司的赢利模式不同，此前宅急送的服务客户主要以企业客户为主，相比顺丰、申通等做零散生意和快件起家的民营快递公司，企业客户的借款周期过长且利润相对较低。于是，从2007年8月开始，宅急送决定改变策略，从原先以企业客户为主转向“做老百姓的零散生意”。事实上，这是宅急送成立以来进行的第三次改革，而前两次转型，宅急送都曾获得了不同程度的发展。第一次是在1996年。那时的宅急送已有一定的经营规模，但业务范围局限于为老百姓代修电视、冰箱、洗衣机，以及代送鲜花、蛋糕等。这无疑与创始人陈平想把宅急送打造成一个规模化、集团化、制度化的大型现代化企业的目标相差太远。于是陈平毅然放弃了原先的一些主打业务，开始了针对服务对象的第一次转型。同年，宅急送与松下、东芝、惠普、IBM等大型企业建立了业务关系，做他们的仓储配送。这是一个重要的转折点，从此，宅急送的服务由零散客户向大型企业转型，名声也越来越大。第二次转型是在2003年。宅急送掀起了轰轰烈烈的“绿色割据运动”，进行大胆的业务改革，由以往单纯的省会城市网络向全国4000多个中小城市辐射，在竞争对手的空白点如西藏等偏远地区建立分支机构。虽然由于扩张过快，宅急送于2004年5月出现了首次亏损，但后来宅急送作了调整，暂缓各地网点的建设，很快就摆脱亏损。到了2005年，“绿色割据”开始发挥作用，极大地刺激了北京、上海等发达地区货量的增长，很多在初期亏损的网点开始赢利了。前两次业务转型改革的成功，让宅急送的管理层尤其是陈平个人对公司第三次的业务转型更加充满了期待。在确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间里在全国新建网点近3000个，新增地面物流班车300辆，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。同时，宅急送还在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。据其内部员工透露，一个宅急送网点的费用大概在8万10万元人民币。这一系列近乎疯狂的扩张行为使得宅急送的运营成本在短期内剧增，其苦心经营的网络资源与成本控制之间的矛盾开始爆发大量的网点投入并没有给公司带来业务量的相应增加，反而加重了宅急送的资金困局。内部管理不善 宅急送的发展动态，也间接显示出中国本土快递企业的某些特点。家族式和家长式管理是民营企业的通病，这导致在决策层面没有相应制度去防范企业犯错。随着时间推移，各种隐患开始凸显。1.个人决策的主观性 在公司内部人员看来，宅急送当年的成功与如今面临的窘境都离开不公司总裁陈平。1994年年底，陈平开始思考宅急送的市场定位问题，他把目光投向了松下、东芝、惠普等外资企业，这成为这一阶段公司发展的关键。同时，宅急送是国内第一家敢于提出24小时门到门快运服务的公司。事实也证明了陈平的选择是正确的，2000年至2004年是宅急送公司事业发展的第一个高峰，公司营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元，“本土航母”形态初现。但个人决策的结果往往带有决策者的主观色彩。2004年5月宅急送就曾因陈平执意扩建大量网点出现过首次亏损，但当年的整体行情很好，宅急送的一时之亏并未引起陈平的关注。而2007年公司开始推行业务改革，则将陈平在管理中的个人主观主义表现得淋漓尽致。从宣布改革那一刻起，他似乎已成了“孤胆”斗士，正如其在内部简报中所写：“改革的决心下定以后，周围人的不理解，思想的不统一，各方面的阻力和不配合，这些我不想多说，我一个人也能扛得住。关键的是改革最后要达到什么目的，改革的步伐应该怎样走，这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式，只能靠我自己摸索和寻求，改革中出现差错和问题在所难免。”2.家族式管理的诟病 中国本土快递企业大部分创立于20世纪90年代，在当时的法律环境及市场环境下，快递这个新兴行业的发展，除了需要资金支持外，还需要有稳定的人员及分布网点，家庭成员便成为这个时期的必然选择。纵观中国本土快递近10年来的发展，我们可以看出，家族企业模式在快递企业成长初期，具有其他模式所不可替代的优势，但一旦公司立足后想寻求新的突破，家族式管理的诟病就开始显现。在宅急送创业初期，为抢占市场和铺建网络，各地纷纷建立分公司，分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍。但当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为战的势头。据悉，宅急送分公司的管理相对混乱，一线员工比例失调，管理层的任命往往依靠裙带关系，使得公司在处理相关事务方面极其困难。3.公司构架极不合理 为了谋求发展，宅急送采取的是子公司、分公司、营业所、营业厅的组织架构，但是各地的分公司、子公司常常在外割据一方。因为在宅急送的历史上，是先有分公司再设立总公司，因此各地分公司拥有过多的权限，从人事、行政、财务到市场开发，都是“自己管理自己”，宅急送公司内部流传着这样一句玩笑：“经理什么都不理，主管什么都不管。”公司构架问题的严重性可见一斑。中铁快运曾经作为宅急送的供应商，为宅急送的货物提供铁路运输。它的工作人员反映：“宅急送的货物经常被检查出来禁运品，让我们很为难，而其他快递公司就很少出现这种状况。”据悉，在奥运期间为了安全保障，部分航空公司和铁路运输提供商甚至“封杀”了宅急送的货物。这也从一个侧面暴露出宅急送的管理问题。据宅急送内部人士透露，目前宅急送已经把分公司的行政管理等职权收回，只留下客户和市场，让分公司专注做好业务。此外，宅急送管理层还新建立了三个委员会，即决策委员会，对重大政策等进行投票表决;运营委员会，对服务等进行管理;预算委员会，实现财务的科学决策。但这只是公司内部改制的一个方案，要想有效执行下去，还有漫长的道路要走。融资渠道过于单一 “缺钱是宅急送裁员风波的根本原因”，陈平不止一次强调。上市失败与引资搁浅，造成了宅急送的资金紧张。美国华平投资集团2007年就有意以3亿元的价格收购宅急送25%的股份，并于2008年5月与宅急送正式签约。为此，宅急送在2008年进行了一次近乎疯狂的扩张，员工数量一下子增至近2万人。但让宅急送意想不到的是，华平参股一事中途生变。其实，资金一直都是困扰宅急送的大问题，而为了解决资金问题，宅急送曾先后两次融资。1995年，在宅急送原有规模难以满足不断增长的业务需求、需要巨大的资金支撑其扩张时，日本长野县一城株式会社社长小林利夫以180万元入股，持有股份37.8%，公司也更名为宅急送北京双臣一城快运有限公司。这一年，宅急送开始全面腾飞，营业收入达181万元，到2000年时已高达4056万元。2002年11月，由于数名骨干出走，宅急送再次面临困境，不得不引进物美集团化解“危局”。物美出资4000万元，其中以2000万元收购10.3%的股权，其余2000万元则为贷款。多次遭遇资金瓶颈，让宅急送不胜其烦，有什么方法可以“一劳永逸”地解决资金难题呢?陈平想到了上市融资。但宅急送的上市计划也是一波三折。2003年，宅急送曾经设想过在香港上市，却恰逢国家收紧了内地民企去香港上市的政策，公司2004年中期又突然出现了亏损，计划搁浅;2006年，在国内a股上市被宅急送提上了议程，甚至请来了财务顾问，成立了专门的筹备小组，并在2007年5月拿到了证监会受理上市批文，却因“熊猫案”的当头一棒，所有的努力又白废了。在资本市场较为发达的今天，宅急送过于依赖董事会这唯一的融资渠道势必大大限制其业务的扩展。服务意识缺失 快递业作为服务业的一种，服务的态度与质量是至关重要的。不管宅急送如何辩称其正处在转型后的适应阶段，作为一个国内知名快递企业，起码应该保证自己的服务质量，不让人诟病，但事实是如今的宅急送却在这一方面屡遭质疑。打开百度的宅急送吧，对宅急送的投诉可谓漫山遍野，或请求或愤怒或无奈的留言，比比皆是。其实，创立15年来，宅急送的服务创新曾一度领先国内同行。1994年，当陈平怀揣着30万元启动资金回国，拷贝日本的“宅急便”模式创办了北京双臣快运有限公司时，国内还鲜有人涉足快递这个行业。1996年，宅急送在全国首家推出“门到门”的速递服务，打破了邮局坐等客户送货上门的格局。此后，宅急送又率先搭建了“宅急送物流信息网络平台”，开创了社会零散货物24小时全国门到门精品服务而如今，这个曾以“快”、“创新”等服务自豪的快递公司却遭遇了运营质量低下、时效性不强等困境，其原因正如陈平向员工坦白的那样：“因为我们在用14年搭建的普件平台做一天到门的快件产品，造成快件快不了、普件起不来，结果搞成现在的四不像，落到一个千夫所指的境地。”而造成宅急送今天服务意识欠缺的原因，则要归结于宅急送相对落后的家族式管理体制，总公司之间的制衡和监控缺失，以及从业人员素质的良莠不齐等。四、解决对策(一) 宅急送必须加大投入基础设备，引进先进智能技术，例自动化仓储管理技术、智能标签技术、条码及射频技术等现代化尖端科技，这样可以节省大量劳动力，提高物流科技含量，使货损率降到最小化。目前，宅急送已经引进自动分拣系统，节省了大量的人力、物力、财力，减少了货物分拣时间，加快流通速度。(二) 建立完善用人机制和激励机制，应该改变传统的薪酬方式，设计更合理的薪酬体系，使薪酬成为一种激励要素，而并不是全部，必须使用和职务内容相关激励因素，才能促进人的积极性不断提高，以合理的激励性薪酬机制留住所需要人才，避免大学生所需要的人才流失。宅急送总公司为此启动了“宅苗”计划，加大与各高校的合作力度，宅急送河南分公司更是积极响应号召，已经从商丘职业技术学院300多名毕业生中选出20多名高材生加入宅急送，为宅急送明天的目标储备足够的人才。(三) 提高服务质量，建立标准化、现代化、全天侯的货运客户服务中心，与现代货运代理公司、金融保险结构、其它运输企业、及社会传播媒体等建立稳定的业务关系网络，保持相互合作和经济互利，以利于不断开辟新的市场，加快人才培养输送干部，组织管理人员到一些优秀物流企业甚至到国外学习现代化物流知识和借鉴先进经验，来提高公司综合运营能力。(四) 提升公司品牌,品牌具有强大的市场穿透力，它能够增强企业发展 的后劲，也是核心能力体现，强势成功的品牌一旦形成将对企业产生多重倍加价值，会吸引一批忠诚高度