麦肯锡----建立公司的知识文化-王家荣整理.doc

电话营销专家王家荣整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流建立公司的知識文化知識已成為當今每一家公司生存的命脈，不過，別把知識和資訊搞混了Susanne Hauschild, Thomas Licht, Wolfram Stein本文譯自 Creating a Knowledge Culture麥肯錫季刊, 2001年第1季 如果你問一群高階主管，是否認為知識管理對企業的成功非常重要，絕大多數會熱切地點頭稱是。這種回答正呼應了企管界最時髦的話題之一。但是，認為知識管理非常重要，與知道該如何去做，完全是兩碼子事。麥肯錫公司對歐洲、日本與美國四十家公司調查結果顯示，許多主管認為所謂知識管理就是建立資訊科技系統，如此而已。有些公司則採更積極的做法：他們不厭其煩將所有的資訊連結起來，經由改善作業流程、產品及顧客關係，建立足以增加獲利能力的模式。這類企業明白要做到真正的知識管理，必須發展出使員工瞭解各種連結的方法，而且除了基礎設施之外，還要關照到企業的每一個層面。由於知識管理在創新與創造價值方面扮演的角色越來越重要，我們以產品研發（product development）及訂單處理（order generation and fulfillment）這兩項作業為重心，評定我們所調查的公司中，哪些可稱得上是知識管理高手。這兩項作業是公司創造價值的主要功臣。我們依據作業流程績效與財務指標，將十五家公司歸類為成功（successful），十五家公司則歸屬於較不成功（less successful），並加以比較（另外十家表現中等的公司則略去不論）。1955年至1998年之間，成功的公司訂單總處理時間平均縮短將近11%，而較不成功的公司只降低16%。同一時期，成功的公司產品研發時間縮短46%，而較不成功的公司只降低0.7%。接著我們比較兩類公司的知識管理措施，以瞭解這些措施如何促使公司成功。調查的結論可以簡單歸納如下：成功的公司所建立的企業環境，不但能蘊育出員工追求知識的渴望，也確保知識能不斷地運用、散播及創造。 創造對知識的渴望較不成功的公司往往採取高壓式手段：將知識強迫推銷到有需求之處。反之，成功的公司則對追求、分享及創造知識的員工施以獎勵。公司必須下功夫才能發展出所謂知識動力（knowledge pull），亦即基層員工心中想深入挖掘公司智慧資產的渴望。譬如，光是建立資料庫或虛擬的團隊空間還不夠，因為很多員工抗拒使用其他部門產生的知識。更糟的是，很多人相信私藏知識能掌握權力，這種哲學或許對個人有利，但卻危害整個公司。為了克服這類障礙，成功的公司往往建立明確的目標，驅使員工自我超越，進而提昇知識動力。這類公司的員工不會因排斥不是我們發現的知識而浪費資源，反而會充分運用所有可掌握的資源，包括公司的知識庫，以提高達成目標的機會。我們的研究中，幾乎所有成功的公司都針對產品研發及流程再造立下野心勃勃的目標，而較不成功的公司只有33%針對產品研發，只有27%針對流程再造，採取相同措施。此外，成功的公司還針對由公司內部及外部發掘知識，以及將自己知識貢獻給公司知識庫的員工，給予金錢及其他獎勵。例如，我們研究對象中，成功的公司有超過70%針對產品研發目標定有相關的個人獎勵制度，而較不成功的公司只有27%。把獎勵措施與員工具有影響力但無法獨立完成的目標相連結，將驅使員工擴大追求及貢獻知識。例如某家美國高科技公司，為激勵員工將構想公諸於世，防止知識隱而不宣，凡是申請專利的員工，無論是否成功，主管均一律給予現金獎勵。金錢獎勵對於創造此類知識動力頗具成效，但是如未妥善規劃，反而會造成鼓勵私藏知識，及其他反效果。（例如，年終獎金如僅與業務員的銷售成長數量掛勾，可能激起業務人員間惡性競爭，挑起敵對意識，而破壞整體績效。）獎勵方案還可以包括令人羨慕的辦公場所、其他顯著的地位象徵，以及旅行機會、更具挑戰性的任務等。獎勵制度應有助於推動公司各方面的目標，而對成功的公司而言，知識管理往往即為目標之一。這類公司不會狹隘地僅以個人的工作績效為重心，而會確保獎勵措施有助於既定範圍內的多項目標能同時達成，甚至促成其他單位的財務改善可能都包括在內，因為使員工因公司其他單位成功而獲利，會鼓勵他們放棄抓緊知識就是抓緊權力的心態，而開始將所知與他人分享。其他方式，例如舉辦象徵高榮譽，頒發高價值獎品的研究競賽，更是直接鼓勵分享知識的方法。目標、獎勵及參與，不僅在知識管理之中扮演重要角色，在總體策略中亦然，而且成功的公司在研擬整體策略時，往往一併將知識管理考慮在內。這是因為想在公司內創造出知識動力的思考模式，就必須使之成為企業文化不可或缺的一環，這是任何一家公司想著手進行知識管理相關的實際任務時，最重要的第一步。使知識充分發揮作用除了建立提昇知識動力的環境之外，成功的公司在運用、散播及創造知識方面也都非常傑出，而這些工作很難劃分清楚。例如，有助於散播知識的技巧，在特定狀況下也能促進知識運用。將知識管理區分為三大任務，一方面是為了方便，另一方面也因為不同的任務改進企業績效的速度不同。而且，這種三分法，對於找出公司整體知識管理策略在哪一部份必須改進，也有幫助。運用每一家公司都已經坐擁龐大的知識寶庫，只是大多未加以好好運用。欲利用知識的力量影響公司盈虧底線，最快、最直接的方法就是運用已經掌握到手的知識。而且，企業如未能運用知識，就算散播及培養知識非常成功，其影響也很有限。發生問題的部份原因在於資訊通常是客觀的事實，而知識強調連結或關係，則為主觀。每位員工在決定知識的意義、價值及用途時，都以個人不同的經驗與偏見，加以衡量。某家全球性的電子公司在試圖將海外子公司開發的技術運用到母公司傳統生產線時，就遇到這類問題。參與此項計畫的經理提出解釋認為，儘管海外團隊將新技術描述、解釋得很清楚，但是由於文化與企業經驗的差異使然，這套方法變得難以瞭解，無法正確執行。這位經理說道，我們真的有必要將所有的專家湊在同一個團隊，安排面對面的工作會議，使大家找出可以開始動手的共同基礎。資訊是現成的，伸手可及，但是知識則不然。成功的公司克服此問題的作法之一，乃是將所有不同部門及層級的人湊在一起。表現最好的公司都設有跨部門的團隊，而且不同層級的人員間彼此接觸頻繁，但是較不成功的公司中，只有33%成立跨部門團隊，而且只有53%具有鼓勵不同階層的主管與部屬間進行非正式交談的文化。這道理其實很明顯，面對面溝通不僅可開啟持續交流的大門，也是建立共識的重要方法，尤其團隊成員遍佈全球的多國籍公司，更是如此。此外，構想往往可以配合不同的流程或產品，加以調整，而成功的公司也積極地嘗試將知識運用在這些新用途。在一些無遠弗屆探尋新觀點的公司身上，可以看到知識靈活調整運用最明顯的例子。例如，為了開發更有效率的行李處理系統，一家國際性航空公司仔細研究著名的印第安那波里 500（Indianapolis 500）賽車場員工在比賽進行中管理檢修加油站的作法。該公司將觀察心得運用到行李處理系統，結果使檢修的停工時間大幅縮短。還有一個例子，加州一家建設公司向當地一家披薩外送店學習送貨路線規劃，結果將水泥準時交貨率由68%提高到95%。散播有助於知識運用的技巧，通常也有助於知識散播，因為兩者關係密切。但是運用旨在使知識發揮立竿見影的效果，而散播則重在將知識運送到可以被充分運用的地方去。知識散播非常仰賴完善的基礎設施以建立電子溝通場域，而且也很需要資料庫，及其他散佈知識的管道。但是，就算公司已擁有資訊科技系統，足以順利進行大量資料交換，所有成功的公司都很清楚，真正的挑戰不僅僅是建立資訊網路而已。許多公司最有價值的知識深埋在員工腦海裡，這類的隱性知識很難管理，但是成功的公司已經找到管理之道。一家全球性資本設備公司將產品研發人員派到作業現場，監督其設計的模組如何生產。此一計畫為生產線及產品研發部門的人員開啟溝通大門，因此，研發人員更能瞭解生產方面的問題，兩個團隊彼此間不但建立了持久的關係，也鼓勵彼此間隱性知識的交流。五年之內，這項計畫，加上其他配合措施，使生產成本降低15%，生產時間縮短80%。根據我們研究結果，成功的公司中，有67%會對其產品研發團隊成員進行工作輪調，而較不成功的公司只有27%。有鑑於面對面溝通乃是分享隱性知識最佳方法，成功的公司有93%將研發團隊與工作關係密切的其他團隊，例如原料供應團隊，配置在同一地點辦公。而較不成功的公司只有33%採用此方法。儘管大家對於資訊科技基礎設施的功效早有共識，但是較不成功的公司在創造跨部門資料流通網路方面，比起成功的公司落後許多。例如，較不成功的公司只有7%建置即時更新的採購資料庫，供產品研發人員讀取，而成功的公司此一比重則高達87%。此外，公司鼓勵員工建立人脈的方式也大不相同。我們研究也發現，在借重內部及外部專家訓練（成功的公司達73%，較不成功的公司僅20%），以及與外部伙伴建立密切聯繫網絡（93%比80%）方面，雙方落差甚大。這兩種方式都可以將內部及外部產生的知識，有效地散播到整個公司。創造知識管理的任務當中，知識的創造最難掌握，因為創意的產生有賴呵護培養，而非發號施令。為了保持活力，公司需要新知識：比方說，使文件傳遞更順暢的方法，或是開發新產品或新服務。而且新知識更是創新不可或缺的原料，創新是另一項與知識管理有部分重疊的策略目標。正如克羅（Georg von Krogh）所觀察到的，在任何一家公司，創造知識都是創新的關鍵來源。創新及知識創造，此二者與新產品、新服務關係緊密，而且常常經由類似的技巧刺激，產生效果。我們的研究顯示，成功的公司常常藉著使工作變得有趣，以培養創意，例如：容許員工參加與其例行工作非直接相關的計畫。80%成功的公司推出鼓勵創意的計畫，例如點子大賽，以及參與各種不同計畫的機會等，而只有40%較不成功的公司會如此做。成功的公司中有73%提供員工接觸各式各樣外部刺激的管道，而較不成功的公司只有33%。有時候一些直截了當的噱頭也很有效。一家全球性電子公司設計了一套號稱虛擬好萊塢的作法，要求導演（公司員工）提出劇本（改革建議）給投資者（總經理），供其挑選，付諸製片（執行）。此一計畫鼓勵員工打破成規思考，第一年就收到兩百個團隊提案，建議