深兰公司的薪酬管理体系-讨论汇编.doc

问题：1、 深兰公司的治理结构为什么会受到股东们的批评？2、 如果你认为深兰公司的治理结构需要变革的话，那么你会提出什么样的建议？3、 深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励-约束机制？ 4、 为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？ 5、 你认为深兰公司目前的报酬制度主要存在哪些问题？6、 如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？针对深兰公司的薪酬管理的分析： 1、 人员过多是造成薪酬过重的重要原因，同时增加了公司的工资成本、等其他附加加的基本消耗的增长，如用水，电等 2、 在现今的市场经济下，人员浪费给企业造成的负担是严重的，因此深兰公司应重新分析每个部门的工作量和工作内容，从分析中会了解到原来由几个人完成的工作现在可能由一个能力强的人就可以完成了。原来由多个部门负责的，在分析后可能发现由一到两个部门一样也会完成的很好，而多余的员工不论职位高低都应该被裁掉。 3、 在薪酬的制定上，所有部门和员工都应采取绩效考核的方法，来决定发放多少钱。 观 点 关于深兰公司薪酬制度的深入思考 一、公司治理结构分析与解决方案 （一）问题分析 1、董事会组成成员缺乏流动性：成员变动很少，容易形成“一言堂”。是董事会变成一个“有掌握至高权利的领袖领导者的忠诚者俱乐部”。在这个俱乐部中，老年人占了很大一部分，他们忠实于领袖，几乎没什么反对声音。所谓民主在这里已没有实质内容。随着内外环境的变化，组织规模的扩大，董事会仍然固执定势思维，不能做出创造性、有建设性意义的决策，阻碍公司发展。 2、董事会权力过大：从案例中可以看出，董事会拥有几乎所有的人事权和管理权。在现代社会中，这种体系十分不利公司发展。由于受董事会召开会议次数不多的限制，董事会成员不可能充分掌握公司资料，在决策中难免失误。他们当中有的人知识老化、经验过时或者没有创新思维方式。这就形成了不懂管理或没有管理创新思维的人指导管理，后果可想而知了。 （二）、解决方案： 1、确定董事会成员组成制度：定期召开股东大会，选举产生懂事，董事必须有创新意识，董事人数控制在10人以内，董事会拥有职权范围内的最高决策权，董事会内部实行民主，董事长有组织董事开会和发布董事会决策的权利。 2、确定董事会权限和建立CEO制度：董事会拥有对高层管理者的人事权以及对高层管理者的监督权。建立CEO制度，董事会选举并任命公司的首席执行官(CEO)，首席执行官拥有全部的经营管理决策权。由首席执行官组成公司高层决策团队，具体负责公司的经营管理，取消总裁职位。 建立这样的制度，不仅解决了董事会流动性差的问题，而且解决了管理权的问题 二 建立评价制度 1、对员工的技能和经验进行综合评价：根据评价的结果适当调整员工的职位，通过评价，激励员工努力提高自己的技能和增加经验的积累。 2、对员工的超额或创造性工作进行评价，这种评价的重点在于公平、合理、客观。依据是员工的努力程度和贡献的多少。针对不同部门，提出相应的评价体系。为确定激励工资中的个人贡献率提供依据。 3、对团队贡献与公司总体业绩评价。 三 公司薪酬制度问题及解决方案 （一）公司的薪酬制度存在的问题：1.年薪制没有问题，对于高层管理者来说，年薪制是一种十分有效的激励机制，问题在于年薪制的设置上。2.公平理论认为：人的工作态度和积极性，很大程度上受其所得相对报酬（与同级别的同事相比）的影响，如果认为自己的贡献没有得到相应的回报，发现干多干少一个样时，他们就会失去积极工作或创造性工作的热情。 3.公司薪酬的设置不合理，薪酬中的奖励成分与公司总裁的工资挂钩，有很大的局限性，也根本起不到激励员工的作用。从某种意义上说，它只不过是变了说法的基本工资，这种奖励工资根本不能反映员工的个人价值。 （二）确立公司薪酬制度 将员工薪酬分成两部分：基本工资和激励工资 1、基本工资根据岗位设定，将公司管理层分为五个级别：董事，CEO，高层管理人员，中层管理人员，基层管理人员。技术层分为：首席技工，资深技工，高级技工，中级技工，技工五个层面。各级别的基本工资差额应在2000元/月左右。设置岗位工资的目的是，激发下级员工的工作热情，努力奋进，争取晋升职位，提高个人基本工资。 2、年薪制和月薪制同样适用，激励工资=3倍基本工资*个人超额贡献率+基本工资*团队超额贡献率+基本工资*公司超额业绩完成率。比如CEO，在个人评定中，个人超额贡献率为50%，团队超额贡献率为60%，公司超额业绩完成率为40%，CEO的激励工资就是2.5倍基本工资。这种激励工资办法，可以最大限度地激发员工干好本职工作，也为他们创造公司经营奇迹提供了强大动力。 有人会提出这样的疑问：1.这种薪酬制度并不能帮助公司渡过当前的困境；2.如果员工都拿到了较高的薪水，公司会面对更加严峻的困难。针对第一点，我认为：公司所要解决的不是通过减少员工工资度过公司经营难关，而是如何改善公司经营状况。这正如一个堂堂七尺男儿要做的，不是“减少食量”、艰难度日，而是创造食物，满足自己。针对第二点，如果员工拿到了较高的薪水，很明显的可以看出：公司经营状况已经改善，甚至飞跃式向前发展。根本不用担心公司会面对什么严峻的困难。 3薪酬存在的主要问题： 1）、收入差距没有拉开：由柱形图看出深兰公司的工资不同等级岗位之间的差距很小，关键人才的收入水平没有明显高于一般员工。收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而深兰公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。 2）、和业绩相关的收入所占比重太小：总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的比例很小或者说没有，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。 3）企业文化有待加强：企业文化是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神的企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力，拉近与公司的距离，使他们与公司同呼吸共命运。员工缺少奉献精神，没把自身目标同组织目标结合起来，而是片面强调个人报酬，个人收益最大化，背离了组织财富最大化这个根本。所以亟需建立有利于企业发展的积极的企业文化，让员工意识到个人收益是建立在组织的良性发展的基础上的。大家共同努力把蛋糕作大，个人期望才能实现。同时应同员工说明公司目前的处境，征得大家的理解和支持，以及让大家献计献策，如何在当前激烈的市场竞争中取得好的成绩，使大家的命运同企业的发展联系在一起。 4）. 薪资应由人力资源部或公司评价委员会来管理确定，考核而不是由部门经理来确定，部门经理只能起到一个辅助的参照作用，即对本部门人员绩效的评价作用而不能凌驾于公司评价部门之上。 5）从战略角度考虑，公司关键是要留住核心的管理层。，不能简单、僵化地将整个企业划归到某一阶段而采用一样的薪酬系统，做事不能“一刀切”，说降低公司的奖金就一起降，应该有所侧重，有所依据，比如公司重要盈利部门，在激烈市场竞争中应该给予激励而是作的相反，而公司的辅助部门则可以相对降一些工资，这样虽然这些部门的员工会不满意，但不会影响整个组织的绩效，同时其他部门的员工则会受到激励，从而努力工作。 4.解决薪酬问题的办法: a：职位分析 ：职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 b：职位评价（Job-Evaluation）：以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据， 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对一个岗位的价值进行量化评估。每个方面分成不同的等级并对应相应的点值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大。在此过程中，对企业员工进行了必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有了了解和认可，同时让企业有关人员也参与工作，确保大家对薪酬设计的最终结果能够接受。 技术人员是知识型员工，如林顿，小张，他们的工作热情和创造性直接影响着企业核心能力的培养。因此，要非常重视技术人员的薪酬设计，在考虑技术人员的基本工资时，最好是依据他们在团队中承担的具体角色而定。不是所有的技术人员都要付给很高的工资，激励的重点应该是核心技术人才，如学术带头人、项目经理，因为他们承担的角色是他人很难替代的。 c：薪酬调查：薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司 d：薪酬定位：在薪酬定位上，薪资水平要和市场接轨，企业可以选择领先策略或跟随策略 e：薪酬调整：加大业绩工资的比重,体现按贡献分配原则 深兰公司所出现的问题有多方面的原因，涉及到公司决策机制、岗位工资序列确定的科学性、高层领导团队等。这里我就奖金问题谈一些个人观点。 从深兰公司现有的薪酬结构中可以看到：最大的问题出在奖金的设计和实施上。奖金是薪酬结构中最具激励性的部分，应该根据企业经济效益和员工个人工作业绩来确定。 但是在深兰公司中，奖金变成了一个相对固定的额度，特别是“如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。”这种考核方式并没有将奖金与工作业绩挂钩，更没有考虑到公司经济效益变动对奖金额度的影响。 我的建议如下：重新定义薪酬结构中的奖金的意义与考核兑现方式。明确奖金额度要乘以公司年度经济效益系数和个人业绩考核系数。同时，加强绩效考评方案的完善，真正考核出员工的工作绩效。 深兰公司遇到最大的问题其实就是薪资的激励功能没有达成。薪资差距不能很好地反应绩效考核的结果，而且也不能推进绩效管理，因此，深兰公司应该迅速建立一整套科学的绩效管理体系，同时构建与这个体系相关的薪资体系。在这里我差重着一下绩效管理与薪资管理的关系。 1、提高绩效工资在工资总数中的比重。绩效管理不是绩效考核，前者是对员工能力持续提高的一种管理，而后者是对员工一个阶段工作表现和成绩的总结。而薪资就体现绩效考核的成绩。从这个意义上讲，应该加大绩效在整个工资结构中的比例，以形成良好的绩效管理氛围，使大家知道高绩效才会有高收入。这样的话，该公司的薪资就存在比较大的问题，其中职等和学历对薪资收入的影响太大，而干得好干得不好却一个样，薪酬就不能较好地体现激励的效果。 2、重新对岗位和职等进行评价，按照市场平均价确定工资均数。一个公司的工资是否有竞争力不是看他的基本工资高不高，而是看在这个公司是不是能够通过自己的努力拿到很高的薪水。因此，公司的平均工资线只要达到或微微高于社会平均线就可以了，而应该给员工通过自己的努力提升自己的工资水平提供通道。国际上较通行的做法是按照专业职和技术职、管理职设两到三个序列来提供升迁和职业发展的通道，让这些多通道来让员工得到发展。同时，让工资更符合社会平均线，也有利于公司实行良好的积累与福利有利于长远发展。 总体来讲，薪酬除了体现劳动价值以外，对于企业的战略意义来讲，最重要的就是体现其激励作用来达到提高绩效的作用，因此一个良好的绩效与薪酬挂钩的体系才会对企业有更好的帮助。 因为绩效管理的解决方案比较大，所以就不多说了，具体的可以跟我联系，来讨论。 1。岗位的定级首先应细化职务分析，对岗位进行要素分析，例如技能、知识等在整个要素中所在的比例，即先计算产出与投入比以及岗位的紧缺程度等要素，然后才能做到科学定级。至于员工表现的奖惩，应该在绩效考核中体现。 2。关于绩效考核，不应实行形式主义，例如财务工作，一般不会出错，如果出错，那就是不称职。所以，应综合考评： 第一。制订业务流程，根据业务流程考核该员工是否按流程工作； 第二，制订工作标准，根据工作标准考核该员工工作质量； 第三，品德考核，考核员工的工作积极性、团队精神、忠诚度、遵纪守法等综合素质。 第四。改革奖金发放系统。分解奖金为月度+季度+年度，管理人员的奖金发放（30%-50%左右）与部门考核总成绩挂钩执行。 第五。改革工资系统。工资定位在市场水平中上游阶段即可，加大福利措施，也可根据公司实际情况灵活调整福利项目（以最低的成本为员工谋最大的利益的同时，降低了成本） 深兰公司的薪酬管理体系有其缺陷。 一 该体系不是以市场为导向的,本应该根据市场对企业的作用寻找影响自身获利的关键因素,再研究对策,诸多对策必然会形成一条脉络清淅的,连接企业内部的供应链，这条供应链就是薪酬设计的依据分数高低就是克服市场不利因素大小的结果这既能体现企业战略，又能体现公平 二深兰公司的薪酬体系是封闭的的体系，封闭体系里必然产生大锅饭，领导天天搞平衡最终还是不能平衡，企业没效益员工没干劲，领导也觉得很能委屈开放的体系量才录用以战略为指针以绩效为尺度大，大家都省心 深兰公司薪酬体系案例分析 1 董事会结构存在问题： 深兰董事会人员臃肿，观念陈旧的“保皇派”占据，缺少民主，创新，使董事会变成一言堂，缺少不同者的声音，缺少建设性意见，缺乏流动性，失去了群体，团队所应起到的作用。这必然导致了决策的失误率增加。这种一言堂，在环境变化小，机遇多，在领导幅度或能力范围内时，往往会提高决策的效率，抓住市场机会，取得一定的成绩，但在经营环境发生剧烈变化，组织规模扩大等因素下就很容易失灵，在这种情况下，依靠团队的力量才能取得好的组织绩效。另外，在环境发生变化的情境下要发挥群体的力量，努力使董事会这个群体成为一个高效率的工作团队，使大家真正参与进来提高士气，清晰的目标，相互的信任良好的沟通将使董事会获得组织内外部的支持，在股东满意的情况下会大幅度提高组织的绩效。基于以上目标我们建议深兰公司：增加董事的考核制度，提出进入准则，引进有利于公司决策，能提出有利于公司发展意见的董事和不合格董事退出机制，提高董事会的流动性；加强群体决策实施力度如采用“头脑风暴法”，“名义群体法”，“电子会议”等形式，发挥董事会的团队决策作用。 2.薪酬设计应考虑公平理论，激励-保健理论（Motivation-hygiene theory），期望理论的影响 薪酬无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬对于企业来说是一把“双刃剑”，运用得当能够吸引、留住和激励人才，又会使企业人工成本比较合理；而运用不当则可能给企业带来危机。特别是使本来属于激励因素的奖金变成了保健因素（激励-保健理论：人对工作的态度很大程度上决定着任务的成功与失败，赫茨伯格Herzberg）所以建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。 1） 薪资计划制定不合理：宁愿要奖金分红而不愿要其他形式的福利其实是风险很高的计划，它的成功推行是以公司业绩稳健增长和利润迅速膨胀为假设前提的，而公司的发展哪能永远一帆风顺，不能始终处于上升阶段，员工的期望值过高和行业景气导致了这一现象的出现，在这种情况下，领导者没有进行理性分析，致使薪资计划的不合理。在行业竞争激烈和政策变化的影响之下，这种薪酬体系的弊端很快会暴露出来，特别是一些福利是不能降低的比如社会保险。所以我们认为第一，基本工资和福利应加大权重，而减少奖金在薪酬中所占的比例；第二，薪酬系统的制定应同企业处于不同生命周期而相应有所变化从而适应企业的发展战略;第三.奖金应与公司业绩挂钩，并且应与个人业绩挂钩,福利应与对公司的历史贡献、公司工作年限、忠诚度等等进行分摊 2）公平理论（Equity theory） 认为，人的工作态度和积极性，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响。一方面进行横向比较（与他人的比较），另一方面进行纵向比较（与自己的经历比较）。 只有当发现比例相当时，才会认为公平，心情才会舒畅；如果发现比例不当时，就会认为不公平，内心就会不满，从而影响其工作积极性。公司经营管理层年薪制值得商榷，总裁与副总裁，部门总经理之间薪资差别较大，无形中降低了副总裁与部门总经理的工作积极性。薪资评价标不科学，没有同个绩效挂钩。导致“大锅饭”现象的出现。在部门内部出此类现象会破坏掉整个部门的工作成绩，担当重任的人如果不能得到有效激励，将逐渐丧失积极性或减少工作努力以达到公平的心理平比如财务部小张，分析师林顿的表现也可由公平理论来解释。 3）期望理论（Expectancy theory）理论认当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。由该理论我们认由于薪酬不合理，财务部小张对提高收入已经不报希望。 针对本案例，笔者提出以下观点为本文主导观点： 1、 任何公司按照一个模式发展的时候，在顺境的时候大家不会引起太大冲突，在逆境的时候就会显露出这个发展模式的缺点。制度是根据当时的客观环境制定的，环境发生变化了，制度和规则应该发生变化。 2、 让所有员工全部满意是不可能的，也是不利于企业发展的，企业的薪酬制度要以企业发展，服从企业战略为主要目的和衡量尺度。 3、 薪酬制度的制定和实施效果不仅仅在于薪酬制度的本身，也在于在实施过程中所采用的方法，其中在设计和实施过程中使用一些技巧，往往利于产生好的效果。 4、 薪酬制度不仅仅要服务于现在，更要服务于将来，如果薪酬制度已经阻碍了公司引进新的人才，对骨干人员已经不能产生激励作用，就必须对内容和形式进行改革。 5、 矛盾促进发展，公司没有矛盾就没有发展，关键是要对推动公司发展的主力人员要产生激励效果，不要因为解决部分人的矛盾而影响公司发展的根基，主次分明。公司各级管理人员要以培养员工为企业献身精神为己任，树立一个良好的企业文化。 针对本案例，笔者提出解决方案如下（问题6）： 1、 公司的中高层奖金应与本部门或本人为公司当年度作出的业绩挂钩，不应与总裁的奖金挂钩，作出的业绩要根据具体可列出的事项，一避免了滥芋充数者、二奖金与个人业绩挂钩，产生激励作用。三为管理人员上下提出了考核依据。 2、 增设个人业绩奖，表彰个人业绩突出又短期无法升迁的；增设岗位轮换制度，为培养中高层干部提供准备，也是激励表现好的员工的一个方法；对表现好又无法升迁的员工提供培训机会。 3、 降低员工奖金改革的抵触情绪，可采取很多办法，本文提出一个方法：宣布企业隐藏的危机，然后放出风来要裁员，找骨干人员谈话进行激励和安抚，开职工大会陈述利害，然后宣布不裁员，但实行新的奖励机制，防止大锅饭，促进企业发展。就可以达到对员工的激励而且消除薪金改革所引起的问题；逐步加强企业文化的建设。 4、 建立企业升职制度，建立员工的个人职业生涯规划，其中包括员工工资的规划；给予部门经理部分奖金的分配权利，有利于激励本部门员工；建立基本加浮动工资制，建立考评机制，工资要可上可下；建立紧急人才薪酬计划，需要时，启动该计划，如业绩好公布以服众，业绩不好，奖惩以平怒；建立部门和团队奖励制度，团队内部就希望引入能人，淘汰弱者，产生自我发展动力。设立员工储备基金，年年积累，逐年释放，缓冲波动，对作出重大贡献者进行嘉奖，对默默忠诚工作者进行奖励，可以与在公司工作年限，历史贡献，忠诚度等等进行小幅度差额分配。 5、 增加董事的考核制度，提出评价原则，有利于公司决策，能提出有利于公司发展意见的董事，不合格者退出，董事和股东应该有所区别，提高董事会成员的流动性，提高董事的作用，考虑吸收一些具有外部资源的人做董事，有能力有资源的人员进入必然引起董事会的变化。 针对本案例，笔者认为深兰公司报酬制度存在问题如下（问题5） 报酬能上不能下；奖金与业绩关联不大；报酬的提高和降低没有明确的规定；中层以下报酬的差距不大，没有长远的薪酬发展规划，考核标准不准确 针对本案例，笔者认为员工不满意的原因如下（问题4） 内部分配不公平感 与业绩发展不成正比，个人贡献不成正比，与个人期望不符 针对本案例，笔者认为高层应采取激励措施如下（问题3） 原有的与公司总裁奖金挂钩不合理，应与个人业绩挂钩，也可以与个人所领导部门团队进行挂钩，能者上，不能者下，能者收入可以超过总经理。建立一套业绩考评制度，每年年终可以进行相应的业绩考评，登台陈述，文表考评都可以，总之以业绩做为衡量标准。以职位，权利，奖金，福利，荣誉作为激励手段。 针对本案例，笔者提出有关治理结构的建议如下（问题2）： 提高董事会成员的流动性，增加考核机制，加大董事会的作用，引入外界有能力有资源的人士进入董事会，提高决策的前瞻性，紧密联系实际情况。关于组织架构和组织职能，因资料不足，不与评判。 针对本案例，笔者认为治理结构的问题如下（问题1）： 缺乏流动性，缺乏建设性的意见，上级和下级很难构成很好的决策机构，高层掌握的信息不对称，对应职责的偏差，影响决策。决策缺乏客观和敏感，与实际有很大脱节，治理结构的人员有问题，方法上也需要改善。当然笔者是在肯定以前的成绩上作出的问题研究。 后记： 深兰的公司事实上是最近中国证券公司的缩影，随着证券市场的低迷，产生的问题不仅仅是人员激励的问题，更是生存的问题。生存就是发展，低迷的时候保存骨干，加大研发力量，进行创新，维持好客户关系，未雨绸缪，焉知不是辉煌的开始！ 深兰公司的薪酬管理案例 、 该公司的治理结构之所以会受到股东们的批评，我认为跟领导职能有密切关系。根据费德勒的权变模型，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导者风格；情景对领导者的控制和影响程度。其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作最有效。该公司在初创时，其情景非常有利，而其领导是任务取向型的领导者，故此其领导是有效。而现在公司的情景处在两种极端情景的中间阶段，所以其领导的有效性存在问题。 、 我的建议是：替换领导者以适应情景改变情景以适应领导，如重新建构任务、提高或降低领导者可控制的权力因素（如加薪、晋职和训导等） 、 不尽合理。应将部门经理的超值年薪与个人绩效挂钩。 、 根据赫兹伯格的双因素理论分析其报酬体系，其报酬只具有保健因素，而不具有激励因素，故此，不能令员工满意。 、 其报酬制度主要存在的问题是：违背了公平理论的原则，造成了多数人的不满意。 1,深兰公司的懂事会是由公司内部的许多人员组成。因此，在这些成员中，势必会绝大部分只关心与自己的利益密切相关的地方，而没有考虑公司的整体情况和前景。公司的最高领导者王总是在他把公司搞的较好，对股东和管理阶层，以及一般员工都有利的情况下，得到这个职位的，所以，一旦当公司出现问题，对各种利益相关群体造成损害时，就会遭到批评。 2，如果需要变革，我认为应做好以下几点：1，懂事会要尽量精简，一般在4-6人左右。2，内部人员在懂事会中的比例应很小，董事会成员一般不要去涉及管理职务。3，懂事会应设立目标一致化原则，共同商讨问题。4，在作出企业的战略决策和前景规划时，应该采取民主式，不要由最高懂事会决定，同时要尽量避免董事会集团化。5，懂事会应建立定时和不定时的开会方案。 3,我认为深兰公司高管层实行的年薪制不合理。理由是：1，在奖励机制上，对指标的达成率在在60%以上都有奖励，这样会造成高管层和考核人员的合作，其次是指标不够明确。2，超值年薪和奖励年薪有重复的现象。3，不同高管层的差别较大，容易引起不满。 所以，针对上述问题，我提出了自己的看法：1，高管层的薪酬应有基本年薪+奖励年薪+利润分红。2，奖励年薪应根据企业为自己制定的目标而定，设置一个目标下限，然后在根据具体情况设置不同的上限不同的奖励比例。3，设置的奖励比例对各个高管层应有区别，同时要对照企业的总体目标。4，奖金的设置要考虑各个高管层的平衡问题同时又要有所区别。5，参看行业标准。6，利润分红应根据企业利润的分红率来进行，配置不同的比例，注意比例差距不要太大。 4，员工的报酬体系是由基本工资和奖励金组成。其中奖励金的比重很大。员工出现不满的因素有以下几个方面：1，最近企业效益不好，利润不高，因此公司会考虑缩减奖励金。2，基本工资的等级工资制不能很好的反映每一职务的价值。3，工作不管好还是不好，只要不犯错误，奖励额都差不多，不能激励员工。4，按学历来进行工资分配，不能正确的体现岗位的职责。5，未建立良好的薪酬沟通机制6，无很好的提薪措施。 5，通过对案例的分析，我认为深兰的报酬体系的主要问题是：1，高管层的差别很大，指标不能正确反映价值。2，激励措施不行，没有体现优秀员工的价值。3，基本工资不能很好的反映每一种职位的价值。4，没有良好的薪酬沟通机制。5，学历工资制占很大比重。 6，如果我来设计新的薪酬体系，我会从以下几个方面作手：1，召开一个会议，告诉员工现在企业面临的困难，并要求大家共同对付。2，对员工进行沟通，看看他们的