制造业绩效评价与激励模型——子公司年度绩效评价.docx

制造业绩效评价与激励模型（一）子公司年度绩效评价绩效评价与激励对于绝大多数企业来讲都是一项困难的工作，开展绩效管理工作很容易，但是取得预期的效果却很难。笔者近几年一直在试图理解造成其中困难的原因并探求应对这些困难的方法，希望能够做出一套适用于制造行业的绩效管理操作模型，提供企业经营者参考。在制造业绩效评价与激励模型系列文章中，计划包括以下内容子公司（或利润中心）绩效评价、部门经理绩效评价、员工绩效评价、宽带薪酬设计以及股权激励方案。由于绩效评价、薪酬管理、激励机制是企业绩效管理工作中三个最重要的组成部分，三者之间相互依存，互为因果。因此，绩效评价与激励模型中将把上述内容结合在一起进行讨论。本篇子公司年度绩效评价主要探讨集团公司对子公司进行绩效评价，或者公司内部对下属利润中心进行绩效评价时使用的指标模型。在这里我借用了平衡记分卡从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个方面均衡考核子公司经营发展能力的思维方式，同时借鉴了关键绩效指标的选择方法。但必须说明的是：这仅仅是一个绩效评价模型，不包括战略管理环节。众所周知，平衡记分卡是一件战略管理和战略执行的工具，而不是仅作为绩效考核工具存在的。我非常认同平衡记分卡在管理理念、管理方法、管理工具方面的先进性、科学性、准确性和操作性，但是我也同时认为平衡记分卡战略管理对于我国绝大多数企业而言，在目前这个时期并不适用。由于历史原因，我国的企业在战略管理方面起步较晚，目前大多数企业并没有真正意义上的战略管理。企业的战略目标往往仅是高管层心中的一个长期愿景，并没有与之相应的战略目标论证分析、资源配置计划以及战略实施方案，那么使用平衡记分卡这个战略执行工具将战略实施方案分解为各层面人员的年度目标，依据年度目标设定关键绩效指标，然后再根据战略目标的变化情况每年调整关键绩效指标等一系列工作根本就无从谈起。在制造业绩效评价与激励模型中，我刻意绕开了战略管理环节并不是因为它不重要。恰恰相反，我认为战略管理是企业专业化管理的必要组成部分，但是就我国目前大多数企业的战略管理现状而言，暂且回避战略管理环节可能是绩效管理人员更现实的选择。没有战略目标作为引导的绩效管理是注定是盲目的，仅仅以短期收益目标为导向的绩效管理是一定是短视的，但是只要企业的管理水平处于不断提升的过程中，就总是比一直消极地观望和等待可能取得更多的成就。关于绩效考核的方法论有许多种，无论是平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、360度考核方式这些代表了先进管理思想的实用技术都曾经对于提升中国企业家的认识水平和管理水平起到了莫大的推动作用。但是当绝大多数企业家学习并接受了这些先进的管理思想之后，却很少有企业真正能够做到通过实践这些方法论取得了预想的效果。最常见的情况是原本预期应该使企业绩效获得到明显业绩增长的实用工具，不知为什么在自己手中最后又演变成了一种绩效考核的形式而已。我认为目前所有的绩效管理方法论所阐述的都是一种思维方式，也就是说它们分别站在不同的理论模型中讲解“应该从什么角度进行考核”以及“应该考核哪些内容”的问题，但是都没有说明“具体通过考核哪些指标可以引导出管理者需要的管理目标”以及“这些考核数据怎样低成本获得”的问题。也就是说企业管理者手中缺少一套可以将先进理念与实际工作有机结合在一起的操作工具。希望制造业绩效评价与激励模型可以起到抛砖引玉的作用。以下绩效评价模型主要是从财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标四个方面对子公司的绩效进行综合评价。这四个指标类别之间的关联性在于：财务指标是企业最终的追求和目标；要想达成财务指标，提高企业利润水平，就必须以客户满意为中心；要想提高客户满意度，就必须加强自身建设，提高企业运营效率，拥有优化的服务流程和快速反应能力；而提高企业营运效率就必须提升企业及员工的学习与创新能力。于是这四个方面构成了一个企业价值链的整体循环。一、财务评价指标汇总表：企业的全部绩效导向就是投资回报率或者净现金流，因此，在对子公司（或独立利润中心）的绩效评价当中财务指标的权重是最高的，一般设定为70左右。以产品差异化战略取胜的公司财务考核指标的权重偏低一些，创新能力指标权重偏高；而以成本领先战略取胜的公司财务考核指标权重则偏高一些，学习与发展指标权重略低。对于以下各财务指标分别占据的权重，绩效管理人员需要根据被考核公司的具体情况进行设置，原则是重点需要改进的指标权重偏高，但是也必须同时兼顾各项指标之间的均衡性，避免出现为了刻意追求个别指标的改善，付出总体利益受损的代价。例如：如果片面追求销售收入增长，则有可能导致应收帐款（票据）大幅增加，原材料库存大幅增加，营运资金需求量增大。假如这种情况在事先未被充分预计的话，公司现金周转就有可能发生困难，甚至可能会出现因缺乏足够的现金无力支付各种到期的账单及其他应付款的情况，给公司营运造成危机。因此，财务指标设置是一项要求专业性及综合判断能力很强的工作，必须由总公司专业财务管理人员根据高管层的发展意图以及各子公司的营运特点进行全面地权衡和选择。如果子公司（或利润中心）的财务指标任由总公司的人力资源负责人凭借朦胧的概念和直觉进行设置，这将是对企业非常不负责任的行为。关于财务部与人力资源部在此项工作中的合作分工问题，详见前文绩效考核与财务管理的关系。财务评价指标汇总表：指 标计 算 公 式说 明股东投资回报率净利润股东权益衡量被考核单位综合业绩质量总资产报酬率净利润总资产销售收入增长率（今年销售收入去年销售收入）去年销售收入净利润现金含量经营活动现金流量净额净利润净利润率1产品成本率营业费用率管理费用率财务费用率营业外费用率所得税费用率（产品成本率主营业务总成本销售收入营业费用率营业费用销售收入管理费用率管理费用销售收入财务费用率财务费用销售收入营业外费用率营业外支出销售收入所得税费用率所得税销售收入）衡量被考核单位成本控制状况总资产周转率销售收入总资产是否能够有效利用现有资源流动资产周转率销售收入流动资产固定资产周转率销售收入固定资产应收账款周转率销售收入应收账款存货周转率销售收入存货总额应付账款周转率销售收入应付账款营运资金积压期间应收账款周转天数存货周转天数流动负债周转天数财务杠杆效果股东投资回报率总资产报酬率是否有效利用了财务杠杆工具速动比率速动资产流动负债人均产值总收入总人数衡量人员产出效率人均税后净利润税后净利润总人数注：1、以上计算需要的数据全部可以从资产负债表、损益表、现金流量表中获得。 2、财务报表在用于绩效评价之前，必须由财务人员将其调整成为反映公司真实经营成果、财务情况、现金流水平的会计信息。3、关于使用上述财务指标进行绩效评价的理由及操作要点，详见前文公司绩效评价指标设计及解析及部门绩效评价指标设计及解析。4、在子公司（或利润中心）年度财务绩效评价表中各项财务指标的配分、指标基准值、分值界定方法等，均需财务管理人员根据被考核公司的实际情况及发展目标酌情确定。5、子公司（或利润中心）年度财务绩效评价表实例，请见（附表1）。 一个企业如果过于侧重对子公司财务活动的评价，将引导子公司重视短期经营活动以及维持短期的财务成果。这样的的绩效评价体系，对于引导和评价子公司投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等创造未来长期价值的行为是远远不够的。因此，非财务指标成为体现管理层绩效和公司发展前景的重要导向工具。财务指标与非财务指标相结合的测评方法定位于充分体现企业的价值创造过程，在追求财务绩效的同时，突出无形资产对企业成功竞争的重要作用，使经理人员更加明确企业价值创造的动因。二、客户评价指标汇总表：指标计算公式说明数据来源本年度销售收入销售总额衡量总体销售情况财务部平均毛利润率毛利润/销售总额客户平均销售额销售总额/客户数衡量客户总体销售质量财务部市场部客户平均利润率利润总额/客户数A类客户的购买份额A类客户的销售额/总销售额衡量大客户销售质量A类客户的毛利润份额A类客户的毛利润/总销售毛利润客户增长率今年客户数/去年客户数衡量客户增长速度市场部客户流失率全年流失客户数/全年客户总数衡量客户流失情况（主动放弃的客户除外）客诉/客退率（客户满意度）客户投诉批次/交货批次见市场部统计的客诉/客退总览表市场部质量部注：子公司（或利润中心）年度客户绩效评价表实例，请见（附表2）。三、业务流程指标汇总表：指标说明备注数据来源按时交货率准时交货批数/总交货批数衡量生产流程是否有科学完整的计划性市场部制造部成品库存额增长率（今年库存额去年库存额）去年库存额管理措施执行力定期检查是否认真落实了绩效管理制度、质量管理制度、财务管理制度等重要管理措施。衡量被考核单位是否认真落实了总公司的管理举措人力资源部产品批次合格率产品合格批次数/产品总批次数批次合格标准见质量部产品检验规范质量部质量事故率质量事故发生批次/当年总生产批次参照质量事故管理办法界定质量事故资质认证年检不合格率例如ISO 体系认证年检总结报告中：不合格项/被考核项目总数衡量公司业务流程的规范性安全生产人身安全及重大设备事故发生次数安全事故界定见公司安全生产制度。后勤保障部 注：子公司（或利润中心）年度业务流程绩效评价表实例，请见（附表3）。四、学习与发展指标汇总表：为了控制子公司在财务指标引导下出现急功近利的行为反馈，企业需要在绩效评价系统中加入面向未来的学习与发展指标，引导子公司经营层关注企业的长期生存能力。例如研制和生产新产品投入市场，并花费一定的成本建立市场份额，这对于提高子公司的后续发展能力至关重要；另外，有针对性地开展员工业务及素质培训，对于优化业务流程，提高客户保持力，建立学习型组织等方面将产生良好作用。以下这些指标的改善往往需要管理层付出许多年的努力，但是一旦下列指标得以顺利实现，将明显改善子公司的财务业绩。学习与发展指标汇总表：指标计算公式说明数据来源科研经费投入比率科研经费投入/当年销售收入科研经费投入中不包括固定资产投入财务部新产品销售额增长率（今年新产品销售额去年新产品销售额）/去年新产品销售额衡量公司新技术的市场化和营销能力新课题计划完成率实际新课题完成数/计划完成项目数衡量公司的研发能力科研计划部新课题完成增长率（今年新课题完成数去年新课题完成数）/去年新课题完成数骨干等级以上员工保留率绩效考核成绩在4级以上员工保留数/年初数衡量优秀员工、骨干员工的保留能力人力资源部中级员工保留率中级职称的员工保留数/年初数衡量中级员工满意程度员工流失率自动离职员工/员工总数衡量员工对公司的满意度员工平均培训课时全年培训总课时/员工总数衡量员工全年在多大程度上接受培训员工接受培训比例全年接受培训人数/员工总数注：子公司（或利润中心）年度学习与发展绩效评价表实例，请见（附表4）。为了企业能够实现长期发展目标，我们必须重视财务指标、客户指标、业务流程指标、学习与发展指标之间的平衡性。尽管利润是企业的最终目标，但财务指标却与客户、内部流程、学习与创新等非财务指标密不可分。只有各方面都得到改善，企业的长期生存和发展目标才有可能得到实现。因此，这四个类别应该一视同仁，协调改进，否则“短板”势必将制约企业的未来发展。在绩效评价工作中还需要注意以下几点：1、子公司（或利润中心）的年度绩效评价指标必须严格逐一分解到下属各部门的关键业绩指标中去，这样当子公司的业绩状况出现背离时，经营者对于造成指标背离的原因便于及时追溯。2、对于各个指标的定义术语、基准值、分值界定方法等需要组织相关人员进行充分讨论，明确界定各指标评价含义，避免在使用过程中出现理解上的歧义。3、绩效管理人员需要通过对被考核公司的历史数据进行细致分析，并根据子公司现状及高管层的战略发展意图设置各项考核指标的目标值。切不可照搬照抄相关数据。五、企业不同发展阶段的考核侧重点： 对于一个企业而言，由于处于不同发展阶段面临的主要矛盾和经营侧重点不同，因此考核项目的侧重点也必须随之发生改变。企业经营侧重点与考核项目侧重点的变化情况如下：创 建 期发 展 期成 熟 期衰 退 期企业战略重点1、力求产品的个性化和差异化2、争取市场份额1、扩大生产规模2、扩大市场份额1、降低成本，提高营运效率2、做好品牌建设1、减少投入和回收投资2、关注企业转型财务管理重点1、完成融资计划2、完善财务制度建设1、流动资金周转期2、财务支持能力1、营运成本下降2、有效控制应收帐款1、不良资产控制能力2、呆帐回收率市场营销重点1、产品宣传的有效性2、销售网络开发1、销售计划完成率2、货款回收率1、销售利润率2、新产品销售增长率1、呆帐控制率2、销售费用控制率产品研发重点1、产品功能/性能优越性2、技术指标达成1、新品开发达成率2、中试合格率1、产品性能改良与降低成本改良项目达成率1、产品换代达成率2、库存材料利用生产制造重点1、作业标准化达成率2、产成品合格率1、生产计划完成率2、合同履约率1、降低制造费用2、产品一次性合格率1、缩短生产周期2、减少产品库存人力资源重点1、人力资源规划有效性2、完成培训计划1、完成招聘计划2、提高员工作业技能水平1、降低人力资源开发成本2、员工流失率1、减少劳动纠纷2、人员淘汰/替换达成率销售部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源销售额目标达成率实际销售额计划销售额实际销售额：以当期签订合同额为准12090分10060分9040分60计划部货款回收及时率及时回收货款额应收货款额及时回收货款：在合同付款时间内按期收回应收货款：包括上期末应收账款9515分9010分806分10财务部销售费用率控制率实际销售费用率计划销售费用率销售费用率实际销售费用销售总额销售费用：销售人员工资、提成、差旅费、招待费、通讯费等909分1006分1103分6财务部运费率控制率实际运费率计划运费率运费率运费销售额运费：海运、空运、陆运、快递费906分1003分1102分3财务部A类客户流失率流失1个扣5分A类客户：参照公司客户分类管理规定5555财务部新客户增加数新客户指初次交易不低于1万元客户新增客户数：以财务部出具的往来帐确认15户6分10户3分5户1分3财务部客户再次投诉发生再次投诉，每次扣3分由于处理不及时被客户再次投诉。以质量部记录为准3333质量部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以质量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明一级标准：、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。15分二级标准：工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。5分10主管上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：制造部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源制造费用率当期发生的制造费用当期总产值制造费用按照企业规定执行3037分4025分5020分25财务部计划按时完成率准时完成计划批次计划总批次按时完成：以当期生产计划要求为准9837分9025分8020分25计划部生产效率提高率当期生产效率上期生产效率生产效率当期总工时当期总产值1525分815分 210分15财务部产成品库存率期末各类产成品库存额当期总产值产成品库存额：以仓库台帐为准109分156分203分6财务部半成品库存率期末各类半成品库存额当期总产值半成品库存额：以仓库台帐为准159分206分303分6财务部产品制造过程合格率检验合格批次总批次检验合格批次：以质检报告为准9520分8510分756分10质量部安全事故发生次数本项不配分，每发生一次扣5分安全事故界定见公司安全生产制度0000综管部产品质量投诉次数每发生一次扣3分投诉次数：以质量部统计为准3分3分3分3质量部质量事故发生次数一级事故一次扣5分，二级事故一次扣3分，三级事故一次扣1分质量事故界定参照质量事故管理办法0000质量部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以质量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明一级标准：、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。15分二级标准：工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。5分10主管上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：工艺技术部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源新产品模具、新工艺开发成功率当期新技术成功数当期新技术计划数新模具、新工艺开发成功：新技术通过试验符合产品设计要求9575分9047分8035分47计划部新产品工装、夹具、包装物设计制造完成及时性影响试模日期一天扣1分完成及时性：以不影响试模日期为准10035分9520分9013分20计划部技术问题处理 及时性、有效性收到问题信息1小时内不到场扣2分5个工作日内不能解决问题扣5分以技术问题联系单记录为准20分18分15分18质量部技术文件出错损失造成损失每次1万元以下扣5分；每次1万元以上扣10分由于工艺部提供技术文件错误造成的损失，包括模具、材料、人工、退货、罚款、运输等费用0000质量部新技术、新工艺改进降低产品成本按降低产品成本或提高生产率总额计算，每1千元奖励2分。通过技术或工艺改进，降低产品成本或提高劳动生产率0000质量部财务部中级以上技术人员离职率当期中级以上人员离职人数当期中级以上人员总数指中级以上技术人员（包括中级）主动离职05分05分52分5人力资源部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以质量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明一级标准：、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。15分二级标准：工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。5分10主管上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：供应部经理绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源部门费用率控制率实际费用率预算费用率费用率费用采购总额费用：按财务部统一规定9040分10020分11012分20财务部采购及时率采购及时批次采购总批次及时：按时完成计划要求批次：同一采购订单内的所有品种10050分9540分9032分40仓储部降低某种原材料采购价格目标达成率实际降低率目标降低率原材料价格不可一味要求下降，否则易带来质量损失。因此原材料价格只能按照计划要求下降。12015分10010分856分10财务部采购合格率采购合格批次检验总批次合格：所采购物品的质量、数量、品种、规格、包装等通过入库验收。批次：同一时间入库的同一品种、规格10025分9815分9510分15仓储部财务退票次数出现一次财务退票扣一分退票：因供应商的发票与入库单不一致，或不符合审批程序等错误而被财务退回的票据5555财务部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以质量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，主管上级需要出具书面说明一级标准：、独立提出切实可行的改进方案，并推进实施，取得良好的成效。15分二级标准：工作中主动发现问题，并向上级领导提出有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。5分10主管上级本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分高于150分时，主管上级做出补充说明：当本期实际得分低于90分时，被考核人写出改进措施：主管上级对被考核人本期工作进行评价并提出改进建议：绩效考核评分汇总表：（以供应部经理为例）考 核 项 目一季度二季度三季度四季度评 语1部门费用控制率目 标实 绩达成率得 分2采购及时率目 标实 绩达成率得 分3降低某种原材料采购价格目标达成率目 标实 绩达成率得 分4采购合格率目 标实 绩达成率得 分5财务退票次数目 标实 绩达成率得 分6质量体系运行维护目 标实 绩达成率得 分7发展与创新能力目 标实 绩达成率得 分每季度得分合计总 分 从上述绩效评价方法中可以看出，绩效管理一定要建立在完善的流程制度安排上。如果离开这个基础，绩效管理指标就形同虚设。考核指标结果的有效性很大程度上取决于信息收集的质量与准确程度，因为只有过程正确了，结果才有可能正确。 绩效管理涉及了企业中财务管理、质量管理、计划管理、生产管理、营销管理、薪酬管理等所有重要工作环节，绩效管理准确地说就是企业全面流程管理。因此，绩效管理工作绝不是仅依靠企业中某个部门可以独立完成的工作，部门只能起到配合与辅助作用。绩效管理属于高管工程，因为企业中没有任何一个部门或者中层管理人员能够拥有足够的威信及权限发起、引导并控制全面流程管理的整个过程。制造业绩效评价与激励模型（三）组长、员工月度绩效评价企业中经常会出现这样的情况：各项规章制度已经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文件覆盖全面。但是质量事故仍然屡禁不止，一些低级错误在员工中还是一再出现。于是管理者易于得出这样的结论在企业各项规章制度健全的情况下，出现较多的质量问题的根源在于员工们职业素质低下。但是笔者认为：企业中存在的任何陋习都与现行的奖励制度有关，奖励制度的导向决定了员工的价值取向。如果占有一定比例的员工出现了违背职业规范的行为，首先说明企业的检查与激励机制存在不合理因素，以至于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观的选择。为了避免员工做出逆向选择，企业需要建立起有效引导员工个人价值观与企业价值观保持一致的管理制度。普遍而言，员工只会认真对待被上级检查并奖惩的工作，而不会关注被上级期望的事情。从这个意义上讲：严格检查手段与有效的奖惩措施决定了企业的执行力。因此，建立科学的考核体系，定时、定点、定岗、定人、定责地进行检查，并配合有效的激励机制跟进，才能有效引导员工价值观与企业价值观保持一致，保障战略发展目标按照计划实现。一、组长及员工绩效考核指标的设计原则对部门经理的考核标准确定之后，如何将这些指标分解量化到小组及每个员工身上，应该属于部门经理份内的工作。人力资源部在其中的主要责任是提供相关业务服务、审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性。具体设计原则如下：一、将考核指标分解量化到组长及每一个员工，首先是为了确保部门经理绩效目标完成。也就是说：做好小组及员工的绩效管理工作，最直接的需求者与受益者是部门经理。因此，由他们承担考核指标的分解工作，更加有利于促成部门绩效目标达成。二、在具有一定生产规模的企业当中，人力资源部门不大可能对所有岗位的内涵都具有清晰的理解和认识。在正常情况下，真正了解每个岗位运行特点和潜能的人应该是本部门经理。因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作，可以更加符合各岗位的运行特点，更有利于发挥部门潜力。三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工的绩效管理办法，高管层需要通过制度化建设对部门经理的权力加以控制。缺乏有效控制的授权容易导致权力私欲膨胀，易于在部门中繁殖“排斥异己，激励亲信”的官场文化。因此，人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性的责任，确保部门员工拥有一个相对职业化的工作环境，引导员工把主要精力投入到努力创造企业价值的工作和学习当中。制度化管理的理想目标是“依靠制度进行管理，而不是依靠人治进行管理。”也就是说通过建立一套行之有效的管理制度，令任何人在管理岗位上只能在职业规范约束的框架内发挥业务能力，并且只要严格按照既定制度执行，就可以使部门实现有效运转，从而抑制因人性过度膨胀可能给企业带来的危害。四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理工作中一般需要得到人力资源部门的协助。例如：选择绩效指标的原则与方法、对绩效表格的设计与调整等等。此时，按照部门需求提供专业化服务是人力资源部的责任和义务。五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。在选择绩效指标的同时，一定要注意对采集指标数据的成本与效益进行权衡。员工绩效考核在数据收集与整理方面会存在很大的工作量，当企业IT基础不足以支持这些大量数据处理工作的时候，过量人力物力的投入很可能导致此项工作半途而废。因此，员工绩效指标选择不能以完美化或理想化的方式进行，应偏重于易于理解、易于操作、易于管理。六、绩效评价指标在制定过程中是一个自上而下的过程，是将上一级的绩效目标逐级往下分解；而绩效管理实施过程却是一个自下而上的过程，只有下一级完成了自己的目标，才能保证上一级的绩效目标实现。如果上一级的绩效目标没有达成，我们可以从下一级的目标完成情况中查找原因。因此，在实际操作过程中，（子公司部门经理小组员工）四个层级之间需要实现一种相互驱动关系，指标分解工作决不是简单的将下一级指标数值相加等于上一级。也就是说当我们进行目标分解的时候，真正要把握的是驱动效果，而不必刻意追求一加一等于二的数值计算。七、绩效考核工作需要按照自上而下的层级逐步推进。第一步：制定子公司绩效目标，并将子公司绩效目标分解到各部门，通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；第二步：将部门目标分解到各小组长，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；第三步：将部门目标分解到每一个员工，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要的考核模型；八、绩效考核工作不能急于求成，具有一定规模的企业更要稳中求进，千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工的层面。如果第一步工作没有完成就同时进入第二步和第三步，将会带来很多的负面后果。首先，第一步中隐含的错误将在第二步和第三步中被逐步放大；其次，绩效管理办法不可能一锤定音，根据实际情况进行调整是必须经历的过程。如果第一步中的内容需要调整，同时又必须连带后面的步骤一起做调整，这样很可能导致绩效考核办法越调越乱；部门经理就会无所适从，组长和员工们则更加迷失方向，最终必将失去大家对绩效管理工作的热情和支持。因此，企业对于绩效管理工作不能抱有急功近利的心态，更不能搞成一场轰轰烈烈的全员运动。这项工作除了需要以平稳的方式持续推进之外，还需要先行选择个别部门或者小型子公司进行试点。一方面在小范围内测试系统的导向能力并修正其中缺陷，尽量降低调整过程给全公司工作带来负面影响；另一方面需要做出一定的示范效应，增强其它被考核部门做好绩效管理工作的信心。二、组长月度绩效考核表例示各机加工班组长绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源小组生产计划达成率实际完成派工次数派工次数在派工单规定时间内完成检验入库10060分9840分9630分40计划组小组原材料节约率1实际领用原材料价值计划领用原材料价值领用原材料价值材料重量（或长度）采购单价2035分1020分012分20仓储部小组质量合格率合格数送检数经过检验人员签字盖章10030分9820分9610分20质量部小组安全生产人身安全事故和重大设备事故每次扣10分安全事故界定见公司安全生产制度10101010后勤保障部小组质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以质量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，部门经理需要出具书面说明。一级标准：、独立提出切实可行的技术改进方案，并取得一定的经济效益。15分二级标准：工作中主动发现问题，并提出上级领导认为有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。8分改进方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。10部门经理本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分达到或高于150分时，部门经理做出补充说明：当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改进措施：实验室小组长绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源小组试验完成及时率按时完成计划单数实际下达计划单数在试验计划下达要求时间内完成10050分9830分9620分30计划员小组试验结果准确率试验结果完全准确单数试验总单数准确：符合产品试验的相关规定10040分9825分9615分25部门经理小组出具报告准确率试验报告完全准确单数试验总单数准确：试验报告与试验结果相符10025分9815分967分15部门经理小组试验异常反馈及时性发现一次不及时扣10分。一旦试验发生异常，需在二小时内向直接上级和技术负责人报告10分10分10分10产品技术负责人小组安全生产人身安全事故和重大设备事故每次扣10分安全事故界定见公司安全生产制度10101010后勤保障部质量体系运行维护内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分不合格项：以质量体系运行审查报告为准0000质量部发展与创新能力考核达到一级或二级标准，部门经理需要出具书面说明。一级标准：、独立提出切实可行的技术改进方案，并取得一定的经济效益。15分二级标准：工作中主动发现问题，并提出上级领导认为有价值的改进建议。10分三级标准：能够主动调动各方面资源，按时达成工作目标。8分改进方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。10部门经理本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分达到或高于150分时，部门经理做出补充说明：当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改进措施：三、组长绩效考核表使用说明1、班组长的岗位具有特殊性。一般而言，各部门班组长都不是专职管理人员，他们同时也承担着某岗位工作。因此，对于班组长的考核是双重的。一方面他们作为班组长接受考核，考核结果对应班组长的津贴和奖金；另一方面他们要作为某岗位员工接受考核，考核结果对应岗位薪酬。2、在班组长考核中设置“发展与创新能力”指标，并要求“改进方案或建议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部”，一方面是为了有意识培养各班组长的发展与创新思维，另一方面也为了便于人力资源部发现和培养后续管理人才。四、员工绩效考核表例示外协采购人员绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源外协采购计划达成率按时采购派工单张数采购派工单总张数在派工单规定时间内完成外协采购任务10080分9850分9535分50生产计划组采购质量合格率合格采购批次采购总批次超过外协采购检验标准比例规定，即为成批不良10045分9830分9620分30质量部供应商资料留底缺一项扣5分供应商资料包括：电话、地址、联系人、供应每批次产品的单价及合格率10101010直接上级不良产品及时退货率不合格产品及时退货批次退货总批次出具检验不合格凭证后15日内退回供应商并办妥退货手续10015分9810分965分10仓储部工作进取能力每次加10分工作中主动发现问题，并提出上级领导认为有价值的改进建议。一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。部门经理需要出具书面评价说明0部门经理工作进取取得经济效益按12个月内增加经济效益总额计算，每1千元奖励50元。独立提出切实可行的工作改进方案（质量部出具认定证明），并取得一定的经济效益0质量部财务部本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改进措施：装配工绩效考核表：指标名称计算方式指标界定一级标准二级标准三级标准配分数据来源生产计划达成率实际完成派工单次数派工次数在派工单规定时间内完成检验入库10080分9850分9630分50计划组一次送检合格率一次送检合格数送检数经过检验人员签字盖章10060分9840分9530分40质量部安全生产人身安全事故和重大设备事故每次扣10分安全事故界定见公司安全生产制度10101010后勤保障部工作进取能力每次加10分工作中主动发现问题，并提出上级领导认为有价值的改进建议。一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。部门经理需要出具书面评价说明0部门经理技术改进取得经济效益按12个月内增加经济效益总额计算，每1千元奖励50元。独立提出切实可行的技术改进方案（质量部出具认定证明），并取得一定的经济效益0质量部财务部本期实际得分：本期考核等级：当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改进措施：技术资料保管员绩效