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人力资源经典案例分析故事是发生在一家民营的高科技企业的人力资源管理场景。公司成立于1997年，现在员工4000多人，年营业额近20亿。主做光通讯产品。姑且称为JAT公司。人物简介：总经理：刘云40岁，干练精明，自信，充满干劲的领导者，28岁独自创业，后进入光通讯行业，在他的领导下，JAT不断发展壮大，并且刚刚利用业余时间进修了EMBA。HR总监： 李文 36岁，MBA，进公司也不久，但她除了要管理HR之外，还要负责公司的ISO体系和其它的企业管理工作。李文企业管理经验丰富，特别是在人力资源方面，曾在咨询公司做过人力资源顾问。人力资源经理： 王明 28岁，刚刚修完MBA，被招进JAT作HR经理，在读MBA前，曾有过两年人力资源工作的经历，王明最大的特点就是务实，有冲劲，学习能力很强，但由于年轻，很多事情处理起来还拿不定主意，经常要向同行和李文请教。文章将用第一人称写王明。绩效薪酬主管： 满玲 30岁，大专毕业，满玲在进JAT前已经有了近7年的人力资源工作经验，在公司工作了4年，以前人力资源部由她代行负责。人事招聘主管：林红 26岁，大学毕业就进入公司，有一年半时间，对公司的各项都比较熟悉。培训主管：陈千 27岁，陈千口才很好，且人长得很帅，一看就是做培训师的料，他最大的愿望就是做一个国内公司家喻户晓的培训师。是王明进去后招聘的。文员：红霞 23岁，自考本科毕业，负责员工的考勤、福利、工作卡等事务性的工作。也是王明招聘进来的。其实职位相当于人力资源部的文秘。其它部门： 技术研发中心副总：张平，40多岁，为人严谨，细心，是一个很有领导力的干部。研发部经理：温宁。36岁，性格比较急躁，但是一个做研发的料，对项目管理很在行。研发部员工：叶强（中途离职）；张敏（研发部骨干员工之一，为公司发明了好几种新产品）技术部经理：胡为。负责公司的技术。 为人踏实。主要员工：林宾，24岁（是林红的弟弟）销售部：经理：陈权。 从事销售工作多年，也是公司的骨干和老员工之一。员工：邓小中（西南片区销售经理）。周水（销售主管）。马林（销售部骨干之一）。财务部：经理：林舒远。生产部：副总：胡涛一车间经理：冯庆 员工：王海涛 HR情境管理系列 招聘面试之二：为总经理拟面试题星期二的早上，刘总突然打电话给我，由于周五要出差，原定周五区域销售经理的复试改到明天进行。由于李文不在，需要我把他明天的面试题准备好，以备面试之用。这个区域销售经理职位我们已经面试过好几遍了，最终选出了两个我们觉得各方面都不错的人交给刘总复试。但由于刘总一直很忙，一直拖到现在，看来现在又得改变日期了。接下来我让林红通知那两位面试侯选人明天到公司参加最后的复试，同时我得准备刘总明天的面试题。可是不巧的是，研发中心的张主任过来找我谈点事，于是我只好让林红把明天的面试题一并准备好。等我和张主任把事情谈完，回到办公桌前时，林红也把她准备的面试题交给了我，我一看，就觉得不对，以下就是林红拟的面试题目：1、高级销售经理这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？我不想再看下去了，因为我意识到林红提出的问题不妥当，如果我是一个应聘者，对于这种暗示性很强的问题，我肯定会这样回答：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上可能老总都不知道好不好，毕竟我是你们面试过好几次才选出来的人呢；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答YES，因为这不明摆着吗？我团队精神不好，能应聘得成功吗？第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是象林红面试题的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。 应该说来，林红设计的这些问题出发点是好的，主要想考察应聘者作为一个区域销售经理所应具备的领导能力、团队精神，合作精神以及能否长期出差等。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由这些询问的问题中很容易就知道面试者想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。本来我想偷点懒，但现在看来非得我自己动手来做了，要不然，把林红拟的面试提纲交上去，不被刘总骂得狗血喷头那才怪。接下来我花了10分钟的时间针对林红提出的那几个面试题，从三个方面重新设计了以下问题：1、管理能力方面：A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）C）你原来公司所赋予你的职责权力有多大，当超过你职责权力的事情，你是如何处理的？2、团队协作能力方面：A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？C)当你员工由于工作成绩不理想，出现工作懈怠的时候，你是怎么处理的？D）当你的片区员工任务很紧，但其它片区又需要你片区的员工协助时，你该怎么处理？3、能不能经常出差：A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？B）多长时间出一次差？这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？C）因为经常出差，你如何处理与家人的关系？通过以上的修改，我觉得好了很多，我还按这种思路设计了一些其它的题目，提交给刘总后，他觉得还是挺满意的。专家建议：面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个有效的面试问题。一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。 第 3 楼由于2003年员工异动的人数比较多，由于惯性作用。到我进公司的时候还有不少员工离职，其中不乏一些专业性的技术人才。虽然有流动是正常现象，但如果专业人才的流动太多却并不是一件好事。所以当我进入公司的时候，李文正在作一个留住人才的计划，并且准备进行实施。但我们深知一点，现在的企业人才竞争越来越激烈。技术人员经常会受到其它雇主提供的许诺，诱使他们离开现在的工作。如果新的雇主提供了适当的条件，那么即便是最好的雇员保留计划也无法阻止专业技术人员的离职。所以，当我看到公司做的雇员计划时，就不禁向李文提出了这样的疑问，李文深思了一阵子，对我说：“你说的确实是一个问题，但我会想一个好的法子，过两天我再告诉你，不过你既然有这种问题，也自己考虑一下。”过了两天，中午在食堂吃饭的时候，正好和李文坐到了一起。她问我：“关于那天提的问题，有想到更好的办法吗？”我摇了摇头，说：“其实我觉得你做的方案很完善了，想不出什么好方法，只是有那种疑问而已。”李文笑笑说：“我最近从朋友那里学到一种好方法，想不想听听？”“好啊！”我放下手中的筷子，准备洗耳恭听。我的大声惹得旁边的同事向我们这边望过来。我尴尬地拿起筷子，李文用叉子点了点我的饭盒子，说：“看你急的，还是先吃完饭吧！要不怎么讲啊！”三下五除二吃完了饭，坐在旁边终于等李文把饭吃完。不过她却慢条斯理地把桌上的东西收拾完，然后才坐下来说：“其实也很简单，朋友给我讲的方法也没有多大新意。”“那是什么方法呢？”李文这一招很厉害，一下就更激起了我的兴趣，连准备回办公室的陈千都坐了下来。“这个方法就是反建议？”李文说。“反建议？”我张大了嘴。陈千在旁边不解地说：“什么是反建议呀！”“反建议就是了解员工决定离开公司的根本原因后，就那原因提供了一些建议。如果一切都顺利的话，能够使你和你的雇员都获得满足。”李文好象很满意我们的那种惊讶地表情，得意地说。“哦，这样啊！”陈千吐了口气说。“不要看这个方法没什么新意，但往往能收到意想不到的效果。”李文对陈千的样子也不在意，继续说：“如果一个员工离职，公司将面临很大的风险。可能这些员工掌握了很多公司的机密，一旦离开，将是一件很危险的事。所以公司在员工要离职时，要想方设法避免离职的情况发生，特别是一些重要岗位的员工。”“那反建议要做些什么呢？”我问。“首先，你要找出员工想离开的真正原因。”李文停了一下，然后说：“然后根据这些原因做一些针对性的工作。对于离职的员工并不在于你需要支付多少金钱，而是你需要做哪些必要的工作使他们自愿留下来。”见到饭厅只剩下我们几个，李文的声音稍微提高了一些：“我们必须要了解离职员工打算去哪一家公司？以及他们新的工作职位是什么？是什么原 因促使他准备跳槽？对雇员的工作成绩、事业经历、以及自身潜能进行评价。如果可能的话，尽量为满足公司当前的实际需要保留相适应的人员（同时也要考虑并且权衡其他雇员的重要性）。考虑反建议可能涉及的费用问题。”“那这么说来，反建议的意思就是尽量满足离职员工的需求，包括他将选择的那家公司所提供的好处！”陈千不解地说。“反建议从本质上是这样的。所以有利必有弊。虽然反建议能让员工留下来，减少了公司的损失，但它的弊端也是非常明显的。”李文说：“第一，提供涉及到金钱方面的反建议会助长恶劣的辞职行为。人们很容易联想到反建议就是作为一种报酬或奖励。对一些员工可以解释说：这是由于得到提升才会有加薪。然而这种做法一旦蔓延，将挫伤那些对组织忠诚的员工的士气。第二，员工接受一个反建议可能只是一种奉承，因为这个反建议意味着员工受到尊重并且有价值，然而对于那些自负的人来说，他们也可能很容易的拒绝这些提议，并且他们会有这样的想法现在你们终于认识到我的价值了，但是我已经受够了。”“那会不会得不偿失呢？”我有点担心。“有风险，是肯定的，对于那些铁心了要自谋出路的我们也没有办法，只能祝他好运了，并且我们要尽量将其离职造成的影响降到最低限度。但对于大多数的情况来说，竭力挽留一个有价值的雇员仍然是我们人力资源部应该考虑的问题。只是要注意方式和方法了。”李文说。“那有什么好的技巧和方法吗？”我问。“当然有一些。”李文说：“下面这几条就是我那朋友总结出来的经验。第一，考虑正确的时机。适时选择是相当重要的。如果我们早一步获悉一名有价值的雇员准备另谋职业的相关信息或迹象，就应该尽可能及时的与他进行交谈和沟通。从而扼制住这种离职的萌芽趋势，才能有效的预防人才的流失。第二，表现出足够的信任。如果公司想要与员工为将来建立一种长久的信任关系，那么务必使员工体会到公司的诚意，并且了解公司为确保他们安心工作而做出的努力。第三，当离职的员工是因为对现在的工作状况不满时，我们应该在综合考虑的基础上，及时地为他们考虑事业发展和提升的机会。比如让员工休假或提供新技术的培训等。总之，尽量消除员工的不满情绪。员工离职的最大可能就是对工作环境或状况不满。所以要让这些不满消失掉。”“听您说了这么多，我总算明白了。反建议虽说让公司付出了成本，但总比他们离职带来的损失要小。”陈千说。“嗯，我也收获不小呢！如果说公司的留住雇员的计划是一个硬的东西，那么反建议就是一个软性，更人性化的东西了。但我个人觉得尽早发现关键员工的离职倾向是很关键的，但这无疑很难很难。”我说。“是啊！所以人力资源工作任重而道远了！”李文抬起头看向窗外，也许只有我才能体会她的心情吧！ 第 4 楼规划我提交上去了，李文虽然表扬了我，但是她同时也提出了一个严峻的问题，就是公司是一家以订单生产的制造型企业，其生产有很多的显著特征需要考虑。其中一个问题就是公司按订单生产，只能对生产进行大致预测，虽说公司的生产一直比较平稳，但有时可能客户会出现急单或订单突然大量增加，这时候公司的生产人员可能不够，在劳动法的规定下又不能随意延长工人的劳动时间，这时候应该怎么办？在人力资源规划中应该规划进去。特别是公司下属有一个烤鳗企业（注：公司成立之初有做这方面的业务，因烤鳗的利润很高，转项后还有部分保留），其淡旺季非常明显，由于出口日本，经常会受到日方政策性影响，所以生产不是很稳定，有时淡季甚至可能会达到4个月。这确实是个问题，我当初到这个子公司了解情况时，公司经理也向我大致提了一下，但由于当时经理非常忙，没有细谈。因为我明天没有很多事，所以我决定再去烤鳗厂好好了解一下。第二天一早，我就来到了烤鳗厂，决定先到车间去看看，才到车间门口，就闻到烤鳗的香味，当我换好工作服进到车间时，工人都在忙自己的事，但有些员工明显好象是新来的，有些老员工还在一边指点。烤鳗厂的王厂长这会也正好在车间巡查，走过来同我热情地打招呼。我眼睛从那些新员工的身上转过来，问王厂长：“那些员工是新来的吧？”“是啊，这段时间是旺季，人手不够，好多工人都是你们人力资源部刚招过来的，所以我得多来车间盯着，免得出了质量问题呢！”王厂长快人快语：“我们这行跟总公司不一样，季节性很明显啊。你来得正好，我正好这方面的问题要向你请教。”“请教不敢呢，我也正为这事来看看的，您先说。”“我一直为处理这事发愁。你看看，如果工厂长年稳定一批固定的员工，在淡季的时候，将会使公司承担巨大的人工成本；但如果不稳定一批固定的员工，在象现在旺季接到大批订单时，就会给你们人力资源部带来麻烦，因为要立即招聘大批员工，昨天你们部门的林红还向我述苦，埋怨我呢？再说，现在熟练操作工可不好找啊！我都一直觉得过意不去。”“那公司一直这样旺季招人，淡季裁人吗？”因为车间里有点雾气，我扶了扶眼镜说。“也不一定，我们试过一些办法，以前就是长期留住一些员工，淡季也照样发工资给他们，但后来刘总发现成本太高，就只好象现在这样子了，质量和生产总会受到一些影响的。”王厂长回答说。“现在你到公司了，得好好想一下看有没有什么更好的解决办法？”看着王厂长满怀期待的眼神，我感到身上的负担又重了几斤。回到公司，我把我今天在烤鳗厂看到的情况向李文做了一个汇报，同时我希望把人力资源部的员工包括王厂长召集起来，看看大家商量一下，有没有什么更好的解决办法。在公司的第一会议室，大家坐到了一起，林红第一个发言，因为她负责招聘，感触最深：“我每年在这个时候就累得要死，因为一到旺季订单特多，他们人又要得急，现在就业环境比以前好，招人越来越不好招了，只得提高招聘的工资。”满玲说到这事也是一脸的激动：“但一到淡季，我就得累了，劝员工回家休息，保证发他们基本工资，但有些员工觉得没事干很没劲，基本工资又不高，就进了其它厂去上班，到需要的时候就找不到人了，又得重新去招人，这简直就是恶性循环！”我说：“问题肯定是有啦！主要根源就在他们烤鳗厂订单的不稳定性上，所以今天我们专门来讨论一下这个问题嘛！”“不过也有一种解决办法。”我接着说：“如果烤鳗厂能在淡季找到另外一种产品来生产，而且这种产品的淡旺季与烤鳗的淡旺季相反，这样两种产品互补，原来的淡季也就成为旺季，就不用现在这么发愁了。”“这可不那么好解决。”王厂长在一边说：“我们也想到了这一点，但由于烤鳗这个品种特殊，与其生产能兼容的品种可不多。”李文皱了皱眉头，说：“我其实一直都在想这个问题，后来我想到了一个办法，就是能否将一些非核心的工序以外包的形式在旺季的时候转嫁到我们的协作厂商，只要我们监控质量，这样既不耽误时间，也解决了我们用工问题呢！”“这倒是个不错的主意。”王厂长表示赞同。“我倒也想到了一个办法。”林红说：“我们跟人才公司的关系很好，现在不是都在说外包吗？只要我们将公司的人才库管理延伸到这些人才中介机构去，一旦有订单需要时，就可以从中招到一些人。这次你们要得这么急，全靠这些中介公司的功能，要不然，我可一下招不到那么多人！”我也想到了一个办法：“看是不是这样，公司的行政后勤部门，是否多培养一些一专多能的人才，在平时也训练他们如何生产操作，一旦生产需要，就可以充实到生产一线去。”真是三个臭皮匠，顶个诸葛亮，大家七嘴八舌，都说出了自己的建议和想法，我整理了一下，下面就是大家针对这种淡旺季用工的解决之道：一、订单旺季时，适当延长工人们的劳动时间。二、公司可将非核心的生产外包给协作厂。三、建立虚拟的人才库，用工外包给人才市场，以备不时之需。四、在工厂的非关键行政部门，培养一专多能的生产储备人才。生产急需时充实到一线去。五、最好的办法就是由生产研发部门找到一种与烤鳗淡旺季相反的生产品种，这样就可以互相补充，使生产和员工稳定。 2005-12-02 08:15第 5 楼是啊，我这个师兄去年还有到我们学校招人呢。当时我们还在一起聊了一会，于是我找出他的电话，约好师兄在华福路的上岛咖啡见面。师兄姓黄，是一个冲满自信和朝气的年轻人，别看他年轻，在本市的HR圈中算得上小有名气。在上岛咖啡幽雅的音乐声中，我向师兄提出了我的问题：“象我们公司这种情况，人力资源规划应该怎么做？”“人力资源规划嘛，一般来说，需经过预估、计划和控制。他包括了两个层次，人力资源总体计划和职能计划。”师兄点燃一支烟，吸了一口说：“人力资源总体计划是指在计划期内人力资源管理的总目标、实施步骤和总预算的安排。人力资源职能计划则包括人员补充计划、培训开发计划、人员分配计划、人员晋升计划、薪酬激励计划、员工关系计划、退休解聘计划等。并且这些职能计划应能保证人力资源总计划目标的实现。”“所以你要做计划应该先对企业的内外部环境进行了解和分析，充分考虑内、外部环境因素。进行企业的供给与需求分析。然后你再做人力资源计划。这样吧，我明天上班的时候传一些这方面的资料给你，按那上面所写的去做就行了。”然后师兄与我再聊了一些别的事情，大约在9：00左右的时候，因为他还有其它的事，就告辞离开了。第二一上班，师兄的传真就发过来了，是一些人力资源规划的资料，收获最大的是两张表格。主要是关于人力资源规划模式和职能计划方面的如下：人力资源规划的模式需求分析供给分析内在劳动力市场预算效率扩张内在劳动供给企业分析_目标-策略产品需求_质-量外在劳动供给 人力规划供给需调整-质量人力资源职能计划规划项目具体内容总体计划绩效人员总量素质人力资源供需状况人员补充计划明确需补充人员的类型、数量、层次任职资格及招聘形式培训计划整体人员素质结构培训需求调研和拟开发项目培训对象、老师、方式及效果人员编制及晋升计划部门编制人岗匹配员工职业发展规划员工晋升标准计划激励计划人才流失率绩效管理员工关系计划提升员工满意度沟通改善计划薪酬及福利规划工资计划福利规划通过阅读师兄发过来的资料，通过两周对公司情况熟悉后，我的04年人力资源规划终于出来了，交给李文，她还一个劲的夸我适应得很快，工作做得不错。不要说，虽说我不是一个很虚荣的人，但能得到上司的夸奖，我的心比吃了蜜还甜呢！ 2005-12-02 08:15举报帖子删除单贴复制贴子加为精华单贴屏蔽帖子评价使用道具 kyle-yao等级：高级用户文章：280积分：579注册：2005-10-08 第 6 楼人力资源规划二就这样，我成了JAT公司的一员，到公司报到后，李文带我到公司各个部门走了一圈，介绍了公司及各个部门的基本情况。JAT公司是一家民营企业，成立于1997年，由总经理刘云一手创办，公司刚开始是贸易公司，在2000年公司转行切入通讯行业后，得到迅猛的发展，并且在2002年企业经过融资和股份制改造后，更是如日中天，公司由原来的200人发展到现在的4000多人。应该说公司的管理还是有一定的基础的，但去年底进行了一次大的人事调整，人员流动也很大，人力资源管理方面本身也有不少问题，所以对李文和我来说都是一个很大的挑战。李文在进入JAT之前已经工作了10几年，并且有了好几年咨询公司工作经历，可以说已经是一个人力资源管理经验丰富的专家了。她跟刘云是认识多年的朋友，因为JAT是李文原来所在咨询公司的一个长期客户，且李文本来就是