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(第一章 彼得德鲁克管理大师中的大师第二章 阿里德赫斯长寿公司模式的创造者第三章 克里斯坦森创新者的领袖第四章 普拉哈拉德和哈默尔核心竞争力的缔造者第五章 罗伯特卡普兰和戴维诺顿新的成本核算和绩效评价方法的得出者第六章 罗莎贝丝莫斯坎特授权和变革管理的先驱第七章 亨利明茨伯格伟大的离经叛道者第八章 菲利普科特勒现代营销学之父第九章 吉姆柯林斯解决实际问题的杰出代表第十章 朱兰质量管理之父)约瑟夫朱兰(Joseph M. Juran，1904 2008)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等朱兰认为大部分质量问题是管理层的错误而并非工作层的技巧问题。总的来说，他认为管理层控制的缺陷占所有质量问题的 80% 还要多他首创将人力与质量管理结合起来，如今，这一观点已包含于全面质量管理的概念之中。朱兰观念的发展过程是逐步进行的。最高管理层的参与，质量知识的普及培训，质量实用性的定义，质量改进逐个项目的运作方法，“重要的少数”与“有用的多数”及“三步曲”(质量策划、质量控制、质量改进) 之间的区别朱兰就是以这些观点而闻名的至理名言： 质量是一种实用性，即产品在使用期间能满足使用者的要求。朱兰质量手册被誉为“质量管理领域的圣经”，是一个全球范围内的参考标准。吉姆柯林斯吉姆柯林斯（1955），英文名：Jim Collins，男，毕业于斯坦福大学。著名的管理专家及畅销书作家，影响中国管理十五人之一。曾获斯坦福大学商学院杰出教学奖，先后任职于麦肯锡公司和惠普公司。与杰里。I.波勒斯合著了基业长青。“造钟，而不是造时”。吉姆柯林斯指出，“伟大的公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。造钟”就是建立一种机制，使得公司能靠组织的力量在市场中生存与发展，而不必依靠某个人、产品或机会等偶然的东西所有伟大的公司都是“务实的理想主义者利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命“自家长成的经理人”。吉姆柯林斯经过研究后发现，“18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中，只有四位CEO来自于外部”。“自家长成”的经理人熟悉了解公司文化，更易带领公司进行变革伟大的公司要想生存，必须拥有一个持久的观念。这种观念必须从属于整个公司；即使有远见的领导人与世长辞，这种所谓的伟大观念也会永存。这种观念并不是围绕着一个人或一个产品，而是围绕着一个决定了公司发展目标的思想体系建立起来的，科林斯和波勒斯认为有远见的公司之所以能取得成功，原因就在于不论发生什么变化，它们的核心观念毫不动摇。科林斯认为，公司要想成就伟业，首先必须关注个人，选择正确的领导。他认为公司应该避免“选择那些高姿态的名人做领导”，而应努力寻找那些有思想、有内涵的人。接下来是组建合适的管理层，并开始考虑自己的目标：“人不是最重要的财富，合适的人才才是最重要的财富领导力分成5个等级。“第一级”指的是个人能力；“第二级”是团队技巧；“第三级”是管理能力；“第四级”传统观念上的领导力；“第五级领导”不仅拥有前四个层级的所有技能，而且还有一种“超常能力”，那是一种谦逊的品质（例如：“我总是在努力使自己能胜任这份工作。”）与坚定的职业意志（例如：毅然卖掉所有造纸厂）的矛盾结合。哈佛商业评论评选的“90年代最重要的两本管理书籍”之一就是基业长青，今日美国评价基业长青是“继追求卓越之后最引人瞩目的企业研究力作”；从优秀到卓越关注的正是中小企业成为伟大企业的必经之路，被称为“历史上最畅销的管理书菲利普科特勒1931年-）是现代营销集大成者，被誉为“现代营销学之父”，任美国西北大学凯洛格管理学院终身教授，是美国西北大学凯洛格管理学院国际市场学SC强生荣誉教授。美国管理科学联合市场营销学会主席，美国市场营销协会理事，营销科学学会托管人，管理分析中心主任，杨克罗维奇咨询委员会成员，哥白尼咨询委员会成员，中国GMC制造商联盟国际营销专家顾问营销管理一书更是被奉为营销学的圣经本书的中心思想就是企业必须积极地创造并滋养市场菲利普科特晚年的事业重点是在中国，他每年来华六七次，为平安保险、TCL、创维、云南药业集团、中国网通等公司作咨询在菲利普科特勒之前，市场营销是4P营销组合（product：产品，pricing：价格，place：地点，promotion：推销）的同义词.提出“优秀的企业满足需求；杰出的企业创造市场”的观点。他拓宽了市场营销的概念，从过去仅仅限于销售工作，扩大到更加全面的沟通和交换流程。 全球大部分产业产品过剩，实际上，问题不是出在供给层面，而是需求层面。过多的产品在追求过少客户的青睐亨利明茨伯格加拿大人，在全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。 在国际管理界，加拿大管理学家亨利明茨伯格的角色是叛逆者。他是最具原创性的管理大师，对管理领域常提出打破传统及偶像迷信的独到见解，是经理角色学派的主要代表人物第一本著作管理工作的性质曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，已是管理领域的经典书中揭示了管理者的三大类角色：人际角色、信息角色、决策角色，仔细考察了管理者的工作及其对组织的巨大作用，并就如何提高管理效率为管理者提供了建议。中国职业经理人队伍还处在初创期，职业经理人对企业的作用逐步被认同。这种背景下，明茨伯格关于经理工作对组织作用的分析，非常有助于职业经理人认清自己的价值明茨伯格的身上充满了悖论，他因此获得了管理领域伟大的离经叛道者的头衔。他广为流传的一句名言是：MBA因为错误的原因用错误的方式教育错误的人。他毫不掩饰自己对MBA这个头衔的态度，他曾经说过，受过MBA教育的人都应该在自己的前额纹上骷髅和交叉骨头标志，下面再注明：本人不能胜任管理工作。他的很多理论曾被认为“激进”，甚至是“异端邪说”，但如今越来越多的企业正意识到其中的价值中国向西方学习管理的过程，与中国向西方学习的整体过程一样，也呈现一个从器具层面到制度层面，再从制度层面再到思想层面的递进过程。器具层面包括各种分析性的方法、技术与工具，制度层面包括治理结构、组织架构和业务流程等具体管理制度，思想层面则包括价值观、信念和预设，集中体现在领导力、企业文化和社会资本 等内容中罗莎贝斯莫斯坎特最负盛名的管理作家之一。她目前是哈佛商学院的首席管理教授，专长领域是战略、创新和变革，她的重要管理著作往往也是畅销书，比如变革大师坎特是社会学博士，1986年到哈佛任管理教授之前是耶鲁大学的社会学教授。她的主要研究领域是组织，旨在理解和解释最重要的组织大公司，并使之变得既有效又更人性。她相信，要创造一个让创新能够层出不穷的环境，组织内的气氛和沟通是关键。她提出的解决方法就是要拆除各类障碍，像官僚作风、死气沉沉和僵硬的组织结构，鼓励高层管理者和职工进行有效的沟通。她特别强调各个层次的协作。坎特相信，“孤独的狼”似的创业者时代已经过去，而在“后创业者的时代”，经济未来要靠大公司在她最为成功的当巨人学习跳舞一书中，她提出了“后创业者时代的管理原则”她因此而被称为“大公司的舞蹈老师”要点是：第一，目标最小化，选择最大化。降低固定成本，尽可能多地运用“可变的”或“临时的”达到目的的手段。第二，通过影响力和组合找到手段。通过参与和投入获得权力，而不是通过全面控制或完全的拥有。第三，鼓励“折腾”，使事情处于动态之中。为了产生意想不到的创造性的新组合，鼓励在人员、职能和产品上不断地重新组织。把人员调整重新定义为积极的(一个更新之源)，而不是消极的她说，“这些后创业者时代的战略，能够把缺乏活力的组织改变为全球商业奥林匹克竞赛的敏捷选手，能够让那些肥胖臃肿的大公司懂得如何跳舞尊重员工是人性化管理的必然要求，是回报率最高的感情投资。尊重员工是领导者应该具备的职业素养，而且尊重员工本身就是获得员工尊重的一种重要途径尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为更本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始授权,用最简洁的语言来讲，包括某人向另外一个人指派一项特定的任务或项目，以及被指派者对于完成该任务或项目做出承诺。这是成功的经理人员为我们展示的最重要的技能之一，而它又常常被那些工作狂式的经理人员所忽视。有成效的授权者会花时间去筹划工作分派，并以最有可能产生结果的方式去实现业务目标。当你进行授权时，你不仅把职责传递给了另一人，而且也把保持已建立的标准的责任传递给了他罗伯特卡普兰是平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)的创始人，美国平衡记分卡协会主席。现执教于哈佛商学院领导力开发专业之Marvin Bower教席战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。平衡计分卡中四个核心层面目标的相互关系非常紧密。首先，改进某些新技术工作岗位上员工的能力和技能，可以使关键业务流程得到改善。改善后的流程将增强传送给目标客户的价值主张，带来客户满意度、客户保持率和客户业务增长。于是，改善后的客户成果指标将带来收入的增加，以及提高最为重要的股东价值。戴维诺顿是平衡计分卡协会的创始人，也是复兴全球战略集团的创始人之一普拉哈拉德1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇，他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根大学商学院，现为商业管理哈维C弗鲁豪夫讲席教授普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的为未来而竞争这本书描述了工商管理的状况是如何演变的，它从陈旧的控制与指挥模式一路发展过来，到现在，经理人必须主动出击，寻找新的市场机遇，商业的成功很大程度上有赖于市场状况和客户的满意程度。2005年5月，普拉哈拉德参加了在北京召开的财富全球论坛，他指出，穷人没有享有社会的充分权利，如果他们的权利不能完全保证，就会有危机出现。这个危机是可能的，而且冲突也是有可能的。他说，并不是中国和印度这样的发展中国家才有穷人，在美国有四千五百万人是没有存款的。而实现消除贫困的目标，就必须让民间社会和私营部门有越来越多的融合。私营部门和民间社会如果把相互看作是对手而不是合作者，就不能解决这个分歧，所以我们面临的问题不仅仅是提供慈善资助，而是进一步的建立平等加里哈默尔世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人。他的声望与他同普拉哈拉德的成功合作分不开的，他们在哈佛商业评论上合写了多篇论文，数次夺得麦肯锡奖出生于1954年，他是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被经济学人誉为世界一流的战略大师；财富杂志称他为当今商界战略管理的领路人；在2001年美国商业周刊全球管理大师的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容公司的核心竞争力 为未来而竞争战略意图比战略本身立意更为高远，他的例子是肯尼迪立志在上世纪六十年代底把美国宇航员送上月球，这是个大胆的意向，很多人都认为荒谬至极，决无实现的可能，但肯尼迪的顾问们胸有成竹，虽然障碍重重，但这个意向成为了一个目标，一个使人一心一意为之奋斗的目标。战略意图看起来荒谬不经，但并非遥不可及，这使它有别于白日梦或是异想天开通用电气、杜邦、宝洁等公司的成功究竟得益于什么？卓越的产品？杰出的员工？优秀的领导者？是的，这些都不错，但如果你深究一下，就会发现其实这些公司成功的背后还有一个更为根本的原因：管理创新哈默尔认为，管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势，使竞争地位发生巨大转变。作者认为，要能够产生持续而大胆的管理突破，就必须有一个系统化的流程，这个流程应包含以下四个要素：1.致力于解决重大的管理问题问题越是重大，创新的机会就越大。2.寻找新的管理原则要解决前所未有的问题，必须采用前所未有的方法，这就需要公司抛开已经被充分挖掘的管理智慧金矿，转而采用非传统原理打开管理创新的新“矿层”。3.解构正统的管理思想要充分认识到新管理原则的威力，你必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚，虽然这很痛苦，但你要知道有些看似不容争辩的真理，其实只是未遭到质疑的教条而已。4.充分利用类比的力量要摆脱传统管理思维的束缚，你不妨研究一下那些明显不遵守传统的组织的一些实际做法，从中会得到很多启发。有些看似不可能做的事情，一旦你的思想获得了解放，就会变成力所能及的事情克莱顿克里斯坦森美国哈佛商学院著名教授，任职于哈佛商学院总经理及技术与运营管理部。他的研究和教学领域集中在新产品和技术开发管理以及如何为新技术开拓市场等方面他的得奖作品创新者的窘境企业的成功是转瞬即逝的，比如IBM公司在二十世纪七十年代风光无限的垂直整合模式放在今天就会碰壁。克里斯滕森是颠复性技术这一理念的首创者（该理念首次发表于哈佛商业评论1995年1/2月号，本刊2004年1月号重登此文），他因此获得了 颠复大师的美誉，他的创新理论给企业界带来了一轮强力冲击波，微软公司掌门人比尔盖茨曾经戏言：自从克里斯滕森提出颠复性理论后，出现在我桌上的每一份提案都自称是颠复性