白色家电帝国的缔造者.doc

白色家电帝国的缔造者何享健何享健，1942出生，高小毕业后辍学，干过农活，当过学徒、工人、出纳。1968年，他和23位居民集资5000元，创办了一个塑料生产组，生产药用玻璃瓶和塑料盖，后来又转产发电机的小配件等，何享健背着这些小玩意走南闯北找市场，培养了异常灵敏的市场嗅觉。 何享健1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动美的进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。 2007年，美的集团整体实现销售收入达750亿元，在“2007中国最有价值品牌”的评定中，美的品牌价值跃升到378.29亿元，位居全国最有价值品牌第7位。 产权改革闯关者 1968年，那是一个根本就不允许有“民营企业”存在的年代，何享健集资5000元创办塑料生产组，在计划经济的夹缝中求生存。 1980年，何享健开始制造风扇，进入家电行业，从时间上算，他是中国改革开放中的先行者，而此后中国经济也经历了种种变革，家电行业更是竞争异常激烈、残酷，能够在这个漫长的过程中一路走来，经历各种各样的洗礼而不断发展壮大，何享健确实不简单。 何享健事业的一次大的飞跃在1993年。这一年，美的在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司。 1992年，顺德率先在国内进行综合配套改革，其中最核心的企业产权制度改革准备攻坚。闻讯的何享健有了一种按捺不住的冲动。当时的何享健虽然对现代企业制度不甚明了，也搞不清股份制改革该怎么个改法。不过多年营商的经验加上向专家讨教，他在潜意识里有了越来越强烈的感觉：企业有了一定的规模，就得靠制度、规范去发展，美的引入股份制未必不是一次自我提升的良机。 此刻，他几乎忽略了一个现实：在当时中国10大乡镇企业中，顺德藏龙卧虎占有5席，美的只是其中较小的一家，并无把握成为产权体制改革的试验田。“固执”的何享健没想这么多，只是一门心思到处申请，希望试点。“那个时候政府在鼓励大的乡镇企业试点，但一些比美的规模大、名头响的企业都在观望、推托。”在当时任顺德市市长的冯润胜对彼时的峰回路转印象很深。何享健的“先知”最后使美的如愿成了顺德产权改革的首批试点企业。这是牵一发动全身的闯关由于改制早，1993年，美的成为中国第一家上市的乡镇企业。 “三权分立”引导者 过去30年，多少知名企业沉沉浮浮，曾经的无限风光已经在社会变革和经济发展中被无情地淘汰，成为过眼云烟，能够给人们留下记忆的寥寥无几。 美的1992年的股份制改革和1997年事业部制实施，何享健实现了两次漂亮大跨越。何享健深知家族式经营行不通。在家里，何享健不准家人谈公司的事，两个儿子都没在公司任职，而太太作为当年23个创业者之一，1993年被他劝退时还只是一个仓库管理员。他多次强调，美的集团最后的CEO都会是职业经理人，家族只是一个股东。 在美的的管理改革中，何享健演绎了一出现代版“杯酒释兵权”的故事：在一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我就立即提他一级，否则”面对无法适应的企业新环境，创业元老们陆续被劝退江湖。 到上世纪90年代中后期，几乎所有的创业元老都退出了美的的管理层，职业经理人团队快速成为美的经营管理的中坚力量。 1997年，美的遇到了历史上最大的一次危机，政府为搭建顺德家电航母，有意让科龙兼并美的，同时，美的的营收业绩在1996年突破25亿元之后，大幅下滑到20亿元左右。何享健坚决反对被兼并，正是借助这次危机，他通过事业部改制和分权经营，巧妙地劝退了一部分创业元老，组建了专业的职业经理人队伍，迅速扭转了经营危机，并且引导企业开始走向股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营模式。 何享健能够避开产权陷阱是他高于多数同时代企业家之处。美的无疑是幸运的，回望上世纪90年代，科龙、健力宝等红极一时的企业正因与地方政府产权不清，内耗不断，最终成为企业衰败的核心诱因。从1998年到2001年，美的又进行了“和风细雨”式的管理层收购，完成了控制人、管理层和社会公众的产权关系的梳理。 顺德典型务实低调者 何享健的低调是出了名的，一位熟悉何享健的教授说，“何享健是骑在虎背上的人，无法不低调和谨慎，他不得不随时注意虎的动向。一旦他以为自己赢了，就很容易会从虎背上抛下来”。 何享健把自己的低调作风也“刻意”教给了儿子。去年底，继承父亲低调作风的何剑峰，在40岁时赴任何氏家族企业一上市公司董事长之时，其个人情况才因此首度公开。在此之前，何剑峰以其过人的低调作风，长期保持“神秘”。从何剑峰身上，我们可以看到，何享健的低调作据公开披露的信息，何剑峰，刚过40周岁，1967年11月出生，学历本科。1995年8月2002年9月，任何氏家族企业顺德现代实业有限公司总裁；2002年10月至今，任广东盈峰集团有限公司总裁。 何享健说过，在美的内部一直在讲“宁愿走慢一两步，不能走错半步”，否则一着不慎，满盘皆输，要确保潇洒发展、健康发展、科学发展。美的从来不会靠感情、靠主观、靠人情去安排投资。在美的任何一件投资都是要讲效益、讲回报、讲利润贡献的，这是我们的管理铁律。 高瞻远瞩把握战略者 最难得的是，何享健何以能够在如此喧嚣和骚动的机会年代，既奉行“美的唯一不变的就是变”，同时又保持“高度的组织警觉”，躲过一个又一个的陷阱。 作为一个家电品牌，很多人会质疑美的为什么不做电视机、手机、DVD？何享健的回答：“战术失误是可以弥补的，战略失误却不可弥补。” 正因为赢在对战略的及时把握，何享健一次次实现公司以及个人的跨越，进入资本时代，已经过了花甲的何享健又将如何面对？从2006年年中开始，美的正式对战略投资者敞开大门。 2006年11月中旬，前来美的总部拜访的高盛亚洲区副董事长宋学仁心情十分复杂。几天前，何享健拒绝了高盛提出的双方尽快签署一份合作意向书的提议。高盛希望，在中国股市不断走高的形势下，先通过一份意向书把收购美的电器(000527)股权的价格锁死，之后再派出大批人马对美的进行全方位的尽职调查。当时美的电器的股价已经从2006年初的6元左右攀升到9元上下。但何享健断然回绝了高盛：要合作就签署正式的协议书，而且高盛必须在一周之内完成调查、谈判和各种法律文件的起草。 如此要求对投资风格一向谨慎的高盛近乎苛刻，但高盛很难对何享健说“不”。一周后，高