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项目管理策划1、 建设承包分类与选择工程承包合同可分为总承包、分项承包、分包、转包、劳务承包和设计-施工、EPC及BOT合同等方式。根据工程项目的地域、气候、地貌、类别等具体情况而选定相对应的施工单位及合同类别。2、 项目组织机构及职能 组织机构，可以分为：工程部（管工程现场及工程资料）、合约成本部（管理合同及工程造价）、技术部（处理工程技术变更，联系设计院）。岗位职责：项目管理部：1、贯彻执行并监督参建单位贯彻执行国家、行业工程建设的标准、规程和规定。2、负责编制项目管理策划文件，报建设管理单位审批；督促项目各参建单位制定实施细则，审批各参建单位的实施细则并检查其实施情况。3、负责上报设计、监理、施工、物资招标申请，参与合同签订；具体负责设计、监理、施工合同条款执行，配合物资合同条款执行，及时协调合同执行过程中的各项问题；汇总、上报设计、施工、监理、物资供应商的合同履约情况；负责对工程参建单位进行评价。4、组织初步设计内审会议、参加集团公司组织的初步设计评审；组织施工图会检和设计技术交底；按照管理权限审查工程技术方案和工程变更；重大技术方案上报建设管理单位或集团公司审查。5、参加或组织项目安委会活动；开展及参加定期或随机的安全、质量专项检查工作；负责安全文明施工管理；审批安措费使用计划；按规定程序上报安全、质量事故；参加安全、质量事故调查。6、负责项目建设外部环境协调工作，重大问题上报建设管理单位、集团公司协调解决。7、组织召开工程月度例会，根据需要召开专题协调会，检查工程安全、质量、进度、造价、技术管理体系运转情况，协调工程问题，提出改进措施，负责会议纪要的分发和跟踪落实。8、组织工程中间验收和竣工预验收工作；参加竣工验收和启动试运行，负责组织工程移交；负责协调投产后质保期内服务工作；参加项目投产达标和创优工作。9、审核工程进度款和设计、监理费支付申请，上报月度用款计划；负责竣工结算；配合竣工决算、审计以及财务稽核工作。10、负责工程信息与档案资料的收集、整理、上报、移交工作。11、项目投运后，及时对本项目管理工作进行总结和综合评价，并报送建设管理单位。12、负责完成建设管理单位布置的其他工作，协助有关部门做好环保、水保前期、验收等工作。现场管理人员：1、负责建设项目的外部协调，协助公司办理开工许可证等手续签字转单，做好开工前的“七通一平”及临时设施的搭建工作，负责组织施工单位进驻现场，提供相应的施工条件；2、公开、公平、公正地行使公司赋予的职权，配合公司做好建设工程合同及监理合同的签署、履行工作。3、协助公司组织建设项目开工前的图纸会审，负责建设项目所需各专业（水暖电通讯网络等）的协调。4、在职权范围内，代表公司签署设计变更洽商，但须有设计、监理、施工等单位签字方为有效。组织考察工程所需大型设备、大宗建筑原材料，并对质量进行把关。5、定期组织包括监理单位、施工单位参加的现场例会，并作好会议记录，作为验收资料。6、负责工程安全和质量管理，监督、管理、检查监理与施工单位的工作。7、负责施工现场的技术处理，办理工程变更及签证；8、负责工程进度计划的实施与调整，经主管领导审批后，按时向施工方支付有关款项。9、协调、组织竣工验收，组织设计、施工、监理等单位进行初验，向主管部门提出竣工报告，并报送相关的竣工图纸及资料。10、根据施工进度需要，组织质检、规划部门来现场审验各道工序。造价人员：1、仔细阅读了解施工图纸，参与图纸会审，搜集整理并体会掌握与工程造价、工预决算有关的技术材料和文件材料；做到预算的准确性。2、主要担任进行工程招标报价、编制招标经济标、编制工程预决算、提出成本估算。3、做好设计预算和施工预算编制工作的对比，对收到的设计变更、工程洽商等进行增减项的预算编制工作。4、掌握和调查市场状况，对项目中所用的设备、材料、半成品订货价钱，进行询价任务。5、依据现场实际发生情况提示工程部处理工程签证（变更、洽商等），并结合预算相关知识到甲方处理经济签证，得到最终审批结果。6、施工部提供每月工程量完成进度报表及任务量，预算部门按此进行报月进度款审批工作；7、全面掌握施工合同条款，了解施工情况；搜集工程相关的材料，实时编制工程决算书，配合公司相关部门做好工程决算书的送审和审计任务；工程竣工验收后，及时进行竣工工程的决算工作。8、竣工资料的搜集、整理及归档，竣工图纸及点位图的绘制工作。 资料员：1、 管理施工现场的各种文件、资料、设计图纸等，建立项目施工图纸和设计变更的工程档案；负责与总包公司、监理方及公司有关部门的资料收发、借阅，并办理签收手续。2、 及时处理工程往来的报告、函件，并按工程项目与类别进行整理归档、列清目录,经工程部经理阅批后归档。3、 收集、建立与工程建设有关的标准、文件、建筑材料与设备等资料，做好各类档案的接收、分类、整理、建档等工作，便于保管和利用。4、 按建设主管部门和城建档案馆的有关规定，收集、检查、核对建设工程竣工资料；会同公司其他部门将项目立项依据文件、现场声像等档案资料进行汇总整理。5、 负责对每日收到的管理文件、技术文件进行分类、登录、归档。设计变更（包括图纸会审纪要）原件存档。做好信息收集、汇编工作，确保管理目标的全面实现。6、 参加有关工程会议并做好记录工作。7、 对部门电子文档进行重点备案，避免出现因计算机问题造成重要文档丢失。8、 工作中严格遵守公司保密制度。9、 按时完成领导交办的其它工作。3、 项目建设投资规划及建设资金的支付一）、项目建设投资规划1、项目建设投资规划作用：根据投资项目的性质、特点，对总投资目标进行论证和分析，用以控制和指导初步设计、施工图设计、施工招标和发包、施工，是初步设计的概算、施工图设计的预算和时间投资不至于偏离论证后的总投资目标。2、项目建设投资规划：1） 建设工程投资、地下结构、上部主体结构、外部立面与装饰、建筑作业和辅助设施、精装修、室外总体2） 设备购置及安装工程投资如：消防、电器、给排水及污水处理、电梯、照明等。3） 其他投资、前期建设准备费、勘察设计及项目管理费、投产准备及建设单位管理、预备费、临时备用金3、投资规划编制依据1）、工程前期技术资料2）、要素价格信息3）、建设环境和条件4、项目建设投资规划编制的方法1）、综合指标估算法2）、比例投资估算法3）、单位工程指标估算法4）、模拟概算法 二）、项目资金管理 1 总则1.1为了规范集团建设项目资金管理，合理和有效地使用资金，保证项目的顺利实施，提高投资收益，强化财务监督，保障资金安全，特制定本规定。2 适用范围2.1集团及所属子公司所有纳入项目管理的建筑工程；未纳入项目管理的建筑工程及其他零星工程，参照该规定执行。3 管理规定3.1项目建设要实行预算和招投标制度，议标的项目须报经集团董事会批准，并签订建筑合同。以项目造价预算为基础，进行全面的项目资金预算，拟定项目进度表和资金需求时间表，编制项目开工报告；否则，不予拨付首付款。3.2项目资金划拨流程。项目部计划员提出申请、项目部主任签字、财务总监签字、财务部门划拨款项。3.3项目资金使用流程。项目单位经办人填制申请、项目负责人审核、财务总监签批、会计支付。3.4项目资金专款专用，对所购工程物资实施明细核算。划拨资金仅用于该项目，不能挪作他用；对所购建筑材料、设备、工具等工程物资，由项目单位指定专人进行管理，分项目编制建筑材料、设备、工具等进销存明细表，并按月与财务进行核对。3.5资金的核算与拨付管理。财务部门按项目进行明细核算，并根据进销存明细表确认累计施工成本和工程进度，并作为拨付工程款的依据。3.6项目的变更。变更时，由项目单位组织对前期的项目预算、进度表和资金需求时间表进行调整，并签订补充协议，否则财务部门不予拨付追加的工程款。3.7项目的竣工验收与决算。项目竣工后二个月内，项目单位负责完成竣工验收和决算工作，并经审计部门予以决算审计，否则财务部门不得拨付最后一期工程款。3.8质保金的支付。合同约定的质保期满后，由项目单位出具项目质量报告，内容包括：竣工验收情况、使用效果、有无质量问题、是否及时解决、有无遗留问题等，来确定是否支付质保金。3.9项目资金管理的总结报告。项目完成后，财务部门对项目资金的管理与使用情况进行总结，出具项目资金专项报告，报集团总裁阅示。4、 项目建设工程招标1、 根据项目的实际情况确定建筑方案设计招标或概念方案设计招标，并在招标公告或者投标邀请书中明确招标类型。2、 招标公告和投标邀请书：公开招标的项目，招标人应当在指定的媒介发布招标公告。发布招标公告之日起至接受投标人报名之日止，不少于5个工作日。邀请招标的项目，招标人应当向3个以上投标人发出投标邀请书。3、 招标公告和投标邀请书的主要内容：招标人填写的招标公告或投标邀请书应当内容真实、准确和完整。招标公告或投标邀请书的主要内容应当包括：工程概况、招标方式、招标类型、招标内容及范围、投标人承担设计任务范围、投标人要求、投标人报名要求、投标书要求、招标文件工本费收费标准等。4、 招标公告备案：招标人（或招标代理机构）填写的招标公告或投标邀请书，加盖单位公章后应当报项目所在地建设行政主管部门备案。建设行政主管部门对招标公告发布活动实施监督。5、 资格预审：建筑造型艺术要求高、技术难度复杂的建筑工程，可实行资格预审。采用资格预审的，应当在招标公告中明示，并发出资格预审文件，经专业人员评审后，确定投标人。6、 设计招标文件）：设计招标文件是进行设计招投标活动及承发包双方签订建筑工程设计合同的主要依据。设计招标文件应当包括如下实质性条款以及拟签定合同的主要条款：（1） 投标须知；（2） 投标文件格式及主要合同条款；（3） 设计任务书编制的依据和要求：（4） 详细的评标标准和方法；（5） 设计费计算方式或总价；（6） 未中标人的补偿标准和方式；（7） 投标人资质审查的要求；（八）投标有效期；（九）投标保证金含息退还的条件和期限5、 项目设备材料等物资招标办法（1） 主要设备材料采取招标采购。采购前项目部需对供应商进行资质审查，经审查合格，纳入项目部合格供方名册后方可进行采购。具体实施时成立以项目经理任组长，相关部门和人员任成员的招标小组，以招标形式选择供应商。由项目部总工程师组织技术人员对本标段所需的材料设备进行统计，计合部、工程部、试验室、财务室、物设部等相关部门拟定招标计划。（2）一般设备材料在工程施工之初，由项目部调查料源，考察材料合格供方的生产能力、规格品种和质量的履约程度、价格和运输条件，提出材料的规格品种、数量、供货时间以及质量要求，制定最高限价。（3）所有采购的材料、设备均需满足设计和规范要求，并提供产品合格证及检验报告。按照项目所在地区及集团公司有关规定，对入库物资进行数量验证、外观质量及规格的检验、随行文件（合格证、检验报告等）的验证。严把质量验收关，对不符合要求的材料和设备坚决不允许进场。6、 项目建设工程管理1、阶段成本控制设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响可达98%.由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力的投入量。在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数，造成一定浪费。所以甲方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。甲方应积极配合设计单位，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。2、技术协调建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。 技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。项目管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比例。技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间）传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依据，一旦出错其损失可想而知。错误的技术信息一经传递，往往会在相对封闭的子系统中持续作用，或者对其他子系统引发连锁反应，直至出现矛盾后才被发觉，具有隐蔽性。正是由于技术协调是提供工作的依据、标准的保障，所以其意义重大。3、的技术协调应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序等方面来采取以下措施：（一）、建立科学的项目管理内、外部结构项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其界面划分结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，甲方项目在必须分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，项目管理结构的合理与否，应充分考虑甲方自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工总包，还是自行采购，甲方应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。有时单从价格角度看是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则。（二）、法律和经济的制约机制协调是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，协调失败必然招致损失。项目管理者为了避免和有效转移这类损失，应当重视法律和经济上的制约手段。（三）、建立严密的协调管理程序管理的实践经验无疑是做好技术协调的良好条件，但是真正成熟的技术及信息协调应更多地依靠科学、严密、规范的协调程序，对每个环节进行多方面、多参数的客观分析与控制。强调组织与程序，弱化对个人技术能力的依赖，已是当今项目管理界的共识和将来的发展趋势。4、危机管理危机管理的必然性和紧迫性从目前状况分析，笔者所在的公司，正处于迅速扩张阶段。但应考虑到在市场经济条件下，市场环境、顾客需求、技术创新不断变化，都将给企业发展带来风险。如果企业不能及时防范风险就会形成企业危机。从本质上讲，工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。 危机管理就是企业在总结以往处理危机经验基础上，企业对危机处理的系统化和对危机的超前反应。在竞争日益激烈的市场环境下，建筑企业正面临新的挑战，建立危机预警机制，实施危机管理已显得日益迫切。建设工程危机主要素简析对于建设工程，它有自己的特殊性工程与环境密切相关，与政治经济自然环境密切相关，环境因素是造成风险的主要的原因。项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等。在此不做过多论述。在工程建设过程中，管理是一个系统，管理的风险实质就是人的风险。建设工程的完成过程就是一系列工程活动的有序而合理的运行过程。工程风险的管理主要有计划、组织、人事、控制、协调等环节中的风险。按管理的过程和要素分析。它主要包括：高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等；环境调查和预测的风险；决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等；项目策划风险；技术设计风险；计划风险，如目标的错误理解，方案错误等；实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险。危机管理的对策危机预防的关键是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽状态，这也是企业危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，才能进行良好的风险控制。首先，要对工程风险进行合理的分配。如在一开始的可行性阶段，进行风险评估，权衡利弊后回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。还可以采取合作方式共同承担风险，因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担，正如本人所在的公司以战略联盟形式寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴。此外在技术上可选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。 其次，应加强预警机制，成立危机管理组织，要做到快速反应和全方位协调。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，抵抗可能发生的风险。最后，应引进并学习国外先进的风险防范方法。国际上把风险管理看作是项目管理的组成部分。在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理对策中采用最多的措施，工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。目前我国在上述两方面的保险种类和担保体制尚不成熟。7、 项目建设人员的考核办法考核的主要指标内容1、 工作量2、 安全3、 质量4、 成本5、 态度努力以上五个考核内容，由项目管理部具体划分，并以此作为对项目建设人员考核的标准。8、 工期、质量和造价三者关系工程项目工期、质量和造价三大目标的关系是对立统一的，对于一个具体的工程项目通常不能说哪个目标更重要，在工程项目控制管理中必须把握好三大目标之间的关系，并将其控制在恰到好处是最为重要的。1三大目标的相互关系1.1成本和质量的关系：质量要求越高，则施工成本越高。在实际当中，人们对质量并不是无限要求的，而是在一定范围之内，在这个范围之内，质量和成本呈近似正比例关系。1.2进度和质量的关系：施工的进度和质量之间也呈近似的正比例关系，当工程项目由于特殊原因被返工，往往对工程质量要求有些放松，因此，工程工期宽裕些，施工质量就相对要好些，但工期过长，造成设备装置、资金占压，人员窝工等，项目的成本就会增加。1.3进度和成本的关系：施工进度和施工成本之间是凹形成本关系，即工期过短或过长都会造成施工成本大幅上升工期缩短，工程施工需要赶工，施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，也会导致施工成本增加。因此在时间允许范围内，工期在合理区域内可以保证施工成本得以有效控制。2.合理确定三者之间关系的措施2.1合理确定建设工期，严格按照程序办事工程