HCF集团公司干部管理十点要求.doc

HCF集团公司干部管理十点要求 1、自我批判：事情没有做好没有借口或理由，要多从自身找原因； 2、对于重大管理举措或管理办法之深刻理解、深度领悟，及大力宣导、有效执行；在实际执行过程中还须不断的回顾、总结、改进： 1）、“三大命题”、“五大管理举措”； 2）、“5+3”管理办法； 3）、“对HCF领导干部十点工作要求”； 4）、“职业经理人8大要素”； 5)、重要会议精神或重要工作任务等。 3、有信念、有理想，坚定不移之意志力。 4、真正用心并充分体现出专业技能； 5、主体部门主导职责之充分履行，树立起权威性。 6、最基本之岗位职责： 1）、勤政； 2）、以身作则：大到格守原则、中到纪律性、小到言行举止； 3）、计划性和前瞻性； 4）、处事之紧迫感和使命感； 5）、执行力：未能按时完成的工作或事项应及时、主动的说明原因：包括日常或临时安排的工作任务、每周REVIEW报告、会议纪要按时发送（T+1之内）、定期述职报告提交等； 6）、事项处理有开头、有结尾； 7）、对下属不规范或不良行为应及时予以纠正、辅导；包括：工作态度、纪律性、邮件处理不及时等。定期找下属谈心，运用有效之REVIEW方法。 7、注重过程管理： 1）、数据分析和判断支撑； 2）、抓住问题要点，增强过程分析和过程控制。 8、加强跨部门/团队协作、配合：沟通、交流要到位；将“服务好客户为华成峰公司存在的唯一理由”时刻牢记在心里。 9、持续创新和主动改进意识； 10、时间有效管理：既要懂得取舍又不可顾此失彼。 附件：1、5+3管理办法5项基本要求1、目标要一致2、架构及职责要清晰3、任务分配要科学、合理4、REVIEW制度要坚定5、措施要及时、果断3大辅助措施1、服务理念2、绩效考核3、“传、帮、带”2、 3大命题+5大管理举措3大命题1、一次把事情做对的成本最低2、选人比培养人还重要3、制度的制订人性化执行严格化。五大管理举措： 1、HCF管理支撑系统之彻底梳理、优化：总裁办主导、推动； 2、预算管理、利润及成本核算规则：财务部主导、推动； 3、干部管理体系 4、年度目标任务承诺书5、薪酬及绩效考核办法及激励机制完善，人力资源部主导、推动。3、职业经理人8大要素一、 谋发展（一） 参与公司目标的制定。基于对公司价值观及管理理念的理解，从追求公司整体最佳的角度，对公司的长、短期目标的形成提出个人意见。为公司制订目标所提的建议必须是精心调查、具体可操作的。（二） 将达成共识的公司目标转化为可衡量的结果性指标（业绩指标），作为形成公司对外策略与内部方针的管理。（三） 按照目标的要求，组织制定清晰、明确、可执行的合适方法和操作程序；并将当前可预见的资源、时间、组织结构、技术等限制条件考虑在内。（四） 建立与公司目标、策略相关的业绩指标，区别优先级别，落实责任单位，并建立监督、检查机制，进行实施过程的监控及流程优化。二、 建系统（一） 建立本管辖部门制度和流程，不断检查和优化。（二） 明确部门职责与岗位职责，做到事事有人做，人人有事做。（三） 努力促进组织运作效率的提高，通过明确各层面的应负责任和绩效考核标准，增强员工工作的明确性和责任性。（四） 在关键工作中形成系统，把优秀工作方法整理成型，使其他人得以学习借鉴，不断完善，使团队业绩不依赖于个别人包括经理人本身。（五） 在组织建设及流程建设方面，学会木桶管理，注重组织的均衡发展；应将主要精力去发现例外与外部变化，并在处理例外事件中不断将例外规范化，使之成为例行；通过走动管理与审计发现“瓶颈”，并及时、有效地组织流程和结构优化，消除障碍；敏锐感觉外部环境变化，并适应性地促使组织结构与流程的优化，有效促进组织绩效的提高。三、 做规划（一） 根据公司战略目标及本部门相关策略与方针，与相关人员共同确定部门的中短期工作目标及优先顺序。目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性。（二） 根据目标及优先顺序来制定工作计划和业务预算，保证对上级目标的继承性和对部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。（三） 与下属一起共同将部门计划分解成可执行的、清晰的阶段计划，督促下属制定相应的执行计划，设立监控点和控制基线，充分考虑质量、成本、进度。（四） 充分考虑计划执行过程中的风险要素，提出应急预防措施。（五） 按计划分配任务，帮助员工从公司总目标理解本岗位的责任，并对下属的工作计划进行指导、审定与监控，对变化做出及时反应，面对突发事件在职权范围内勇于承担风险，果断决策，并按流程规定上报公司，必要时及时修改、调整计划。（六） 为了实现工作目标，挖掘、配置、协调和利用人、财、物、信息等资源，通过预算管理，及时监控与评估工作活动。（七） 对目标的完成情况及存在问题进行总结评估，并结合投入产出分析提出改进目标；（八） 根据绩效改进目标与相关人员讨论制定绩效改进计划，改进计划必须具有操作性。四、 造人才（一） 明确选拔人才的组织目标，并严格按照公司的标准选拔和甄别人才。（二） 根据公司业务发展的需要，制定并积极组织实施人才梯队培养计划，注重实际培养人才的质量和数量，在组织内形成人才后备队伍。（三） 营造良好的学习氛围，培育学习型组织，主动推进人才培训，提高职业化水平，促使员工在实际工作中不断改进绩效。（四） 关注下属并及时给予发挥能力的机会，在工作中合理授权，传递压力，在实践中锻炼下属。（五） 善于总结案例，并通过案例中关键事件过程追溯和分析，发现和培养下属的优秀品格和素质。（六） 对下属进行有效培训和沟通，特别是工作中的言传身教，与下属共享经验。（七） 履行辅导员职责，做好团队教练，善于发现员工的长处，正向引导，及时指出员工的不足，帮助其改进。（八） 建立负责人代理制，培养主管岗位的接班人。每年第季度要向公司最少推荐1个代理人，公司会对其进行考察培养。五、 溯文化（一） 具有强烈的使命感与责任感去推动组织与文化建设。（二） 虔诚地传播公司的远景与核心价值观，及时传达解释、辅导员工理解公司的方针政策，提升公司的核心竞争力。在关键行为过程中，言传身教，培养下属。（三） 自我批判，加强沟通，营造有利于员工成长、勇于创新、自我超越的环境与团队合作的氛围。推动与带领员工，努力实践，在工作中以积极的心态接受优胜劣淘的事实。（四） 在团队中营造树正气，敢于承担责任，勇于负责，不捂盖子，对于公司流程及部门工作中的问题敢于陈述已见的组织氛围。（五） 能处处以帮助与引领下属取得成功进而促进自己不断提高为准则。六、 传信息（一） 传递公司信息。包括：管理或业务决定、最新动态、日常的管理制度，信息必须上传下达。（二） 建立例会制度和上下级之间的定期沟通，让员工明确自己的任务、目标、责任、职权及考核标准，帮助员工树立完成任务的信心。（三） 对例外事件的处理要及时沟通，并推动非正式沟通习惯的形成。（四） 知道团队成员的想法，鼓励他人发表自己的观点。（五） 让团队成员知道一些对他们的工作有重大影响的变革、政策和程序。（六） 对他人的较好工作表现加以认可并表示欣赏。七、 谈合作（一） 没有一个部门单独就能完成工作，上至经理下至普通员工，都必须懂得协同工作的概念。跨部门的合作应该1+12。 （二） 跨部门的工作中，必须主动沟通，一切以公司共同利益为前提，懂得换位思考，放弃本位主义。（三） 制定计划开展工作，必须兼顾到其他部门的现状、能力、和配合度主动了解，提前知会。（四） 积极响应与处理相关部门提出的配合要求和改进建议，及时反馈结果，不断评估服务质量，组织和保证对相关部门的业务支持。（五） 对其他部门主导的工作安排，要有敏感意识，涉及到本部门的，哪怕对方部门没有重点提出，也要及时回应和配合。（六） 和客户公司的合作，必须以公司整体利益和长期行为作为考量点。（七） 与客户公司的业务合作中，主动意识和换位思考同样重要，应该以双赢为最终目的。关注行业动态，及时掌握外部咨询，及时分析并调整部门内部工作。八、 讲奉献（一） 以公司利益为重，为了公司的利益甚至可以不顾及个人的面子、名誉，实事求是地面对和处理问题，不推卸责任。工作中出现问题时，主动自觉地寻找回自身原因，