助理物流师案例分析.doc

一、 2000年下半年，由某地三九物流公司和英和物流公司找到某第三方物流公司，请该公司作为他们的“二级代理商”为其代办某化工有限公司的铁路、公路运输等物流业务。获此信息后，该公司认为此项目本公司就能胜任，不应坐失良机，应抓紧时间去投标。于是该公司立即起草自荐信函，并通过邮政寄发给某化工有限公司，希望能直接为他们提供物流服务。然而此时，该化工有限公司的物流代理招标工作已进入了第三轮。早在第一轮招标时就有13家国内外物流管理和物流实体公司参与竞标，其中有9家进入第二轮竞标；第二轮以后只剩4家企业闯入第三轮。上述的英和公司则幸运过关，进入第三轮。英和公司为了取得此轮竞标的胜利，才找到该公司作为其合作伙伴。作为物流实力雄厚并拥有丰富物流实践经验的第三方物流公司，虽然做出了迅速反映，及时地起草了自荐信函，但最终还是失去了这次机会。请回答下列问题：1）分析此公司竞标失败的原因；2）如何才能避免上述情况的再次发生。二、 从20世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来的“几大件”变成了普及的物品，另一方面价格战直接成为利润下降的罪魁祸首。2000年，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19降至17.89。彩电大战使四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69及40.53，毛利率分别降至17.34及17.28，深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅度减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”、据统计，中国制造企业有90的时间花费在物流上，只有10用于制造，中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%40，较之发达国家的企业，供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。同时，中国特定的历史国情，落后的基础设施、混乱的分销体系、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给企业供应链的成熟与完善造成了困难。美的公司在上市以后，为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革（MBO）的同时，用五年的时间进行了物流完善之路，首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。空调、风扇是季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息有常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在19981999年开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合物流环节中不合理的方面，并为长期物流发展做准备的。内部虚拟物流中心以满足 事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标、内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。虚拟物流中心的主要工作包括：仓库整合：进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓库网络；与第三方物流公司集中进行业务联系；在不改变签订的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司标准化的业务，实现统一标准管理；物流业务流程及规范的标准化；制定流程、规章、职责等。在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进地全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。2000年，在重整供应链的一系列的动作中，美的通过建立自己的第三方物流公司安得物流，不仅解决了物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。实得物流公司的主要业务是建立由己的平台，包括仓库平台和网络平台。美的把各个事业部原先分散的仓库资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓库网络。信息技术平台在当年也试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部三分之一的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理，主要包括：物流的全面整合集成化，包括发货运输计划整合和仓库整合；集中招标管理第三方物流公司，对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订；集成的IT系统实施应用，IT系统支持事业部各自的库存补发计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外部运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。同时，服务水平也提高了。家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折扣的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前装车的时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10，全集团的仓储成本也下降了10。但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另性制定的严格评估标准进行审评。从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台作保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了1520。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效得实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费。2002年11月1日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。安得供应链技术有限公司注册资金仅为160万人民币，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动、各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞；在制造环节，进行技术改造，增加合理率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作：先进的物流规划一一针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案，包括物流规范及流程改进：物流趋势分析；物流管理信息化、网络化；电子商务等的策划与实施；集团IT系统发展在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接等。根据以上情况回答下列问题。l、通过分析总结，说明美的集团公司物流管理系统变革的主导思想、基本内容、前提条件和优、缺点。（6分）2、在美的集团公司物流管理系统变革过程中，由于历史原因，有些运输公司与销传客户有着捆绑的关系，所属安得公司还不能把整个美的集团的储运业务全部整合。美的采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一，试分析这一做法可能产生的问题，并提出对策。（6分）3、2002年11月1日，美的集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应键技术有限公司”，其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”。简述“第四方物流”的含义，针对美的集团的物流管理系统，评价安得供应链技术有限公司业务定位的意义。（8分）三、伊藤洋华堂是日本的知名超市型零售企业，发展到今天取得了良好的经营业绩，这与它在1982年以后进行的三次业务革新有关，其中POS系统的导入对华堂商场的影响是相当显著的。由于POS系统是通过扫描商品上的条码进行记账，减少了结算过程中的出错率，降低了工人的劳动强度，更重要的是POS数据能及时把握每个商品的销售动向，从而确定那种商品是畅销商品或者是滞销商品，为管理层提供决策依据。同时，企业总部计算机可以对POS数据进行分析和处理，并结合时间、地点、和天气情况把握各门店的销售特点、顾客特性和销售动向，从而针对性的制定各种销售政策。除此之外，还利用POS系统进行进货管理，大力改善与上游供应商的关系，形成紧密、协调一致的商品生产和配送管理团队，使得商品能够在制定的时间送到指定的门店。针对上述的案例请分析：（1）什么是POS系统？其销售过程是什么？（2）通过华堂商场对POS系统的导入给企业带来的效益，谈一谈POS系统对VMI（供应商管理库存）的支持作用。 四、DR公司是全球著名的IT制造企业，经过多年的摸索和独特的商业模式，该公司获得了高速的市场发展。DR公司在美国共有23家物流配送中心，其主要功能是受托开展从原材料、零部件、半成品以及成品的验收、保管、加工、发货等业务，遇业务量大时，还积极利用外部的仓库。物流中心的目标是满足生产、采购、销售的所有需求，满足从简单的保管业务，到大规模的第三方物流业务。因此货物的周转率很高，按单位面积的营业额计算，DR公司物流配送中心的效率和效益始终保持第一。 DR公司分管物流配送的副总裁亨特解释了公司之所以飞速发展的原因：通过完善的物流配送中心网络建设，我们可以做到保存可供5天生产的存货来满足所有顾客的需求，而我们的竞争对手则保存了30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。在提高物流配送效率方面，DR公司和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系，庞大的跨国集团DR公司所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。DR公司与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通，监控每个零部件的发展情况，并把自己新的要求随时发布