ERP2014.ppt

唐东平 ERP原理与实施 顺商学院职业经理人高级研修班 内容 ERP原理ERP实施和评估教材 唐东平主编 ERP原理与应用 基于价值网的供应链整合观点 华南理工大学出版社 2012 04 什么是ERP ERP是英文EnterpriseResourcesPlanning的简称 即企业资源计划 对于ERP系统 我们可以从三个层次进行描述 管理思想 ERP系统首先体现出一种管理思想 其宗旨在于通过标准化的业务流程和标准化的信息数据 使企业能够整合企业内部的各种资源 从而提升内部运营的效率和整体的经营水平 信息化的软件产品 ERP管理思想的具体实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统来实现的 这些软件系统通常是基于优化和通用的业务运作流程进行开发的 并且能够实现在统一的技术平台上的信息共享 综合的管理系统 ERP系统体现了企业管理理念 贯彻了统一的业务流程 包含了企业各种基础业务数据 产生各种企业管理报表 是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统 使每个部门 每个员工都面对市场 有直接服务的顾客 有高度的决策自主权 变岗位为市场 每个业务流程的经营效果都可以用货币计量 变职能管理为流程管理 变企业利润最大化为顾客满意度最大化 海尔文化 OEC管理是实施市场链和流程再造的基础 海尔业务流程再造 没有流程再造市场链做不了 没有市场链就没有效果 海尔管理模式创新 海尔积极应对互联网时代的管理挑战 通过组建自主经营体 在一体化的信息平台上实施人单合一的绩效考核机制 使得员工能够实现自我组织 自我激励 自我驱动 从而原创性地建立起一套以市场需求拉动的 敏捷高效的 全员自主经营的商业模式 企业业绩实现快速提升 海尔的人单合一双赢模式正是企业创新的代表 该模式紧跟互联网时代步伐 通过让用户全流程参与实现了与用户的零距离 在这一模式下 海尔集团8万员工变成2000多个自主经营团队 每个员工动态地根据用户需求灵活应变 实现自驱动 自运转 自创新 张瑞敏荣获2012年 卡内基卓越领导人奖 人单合一双赢 模式 它是海尔的科学创新 颠覆了传统企业正三角形的组织结构 将海尔变成了2000多个经营体 即一个适应现代企业发展和市场需求变化的动态的网 OEC 管理法 OverallEveryControlandClear的缩写 OEC 内容 O Overall全方位E Everyone每人Everything每件事Everyday每天C Control控制Clear 清理 日事日毕 日清日高 也就是说 当天的工作要当天完成 天天清理并且天天都有所提高 集中体现在6S管理中 整理Seiri整顿Seiton清扫Seiso清洁Seiketsu素养Shitsuke安全Safety 企业的基础是企业的组织结构 而建筑在分工理论上的直线职能式的组织结构已不适应信息化时代的要求 市场链流程就是通过信息化使企业与市场以最短的流程联结在一起 使流程不再被割裂 并使组织简化 向零管理层努力 初期易于控制强化管理和解决混乱的局面 但规模一大就暴露出其弊端 以项目小组为主 易于攻关 但与职能重复矛盾太大 海尔的市场链同步模型 ERP知识体系 ERP的管理学基础u生产与运作管理u会计学u市场营销u人力资源管理u运筹学u项目管理 管理学原理u敏捷制造uJITu约束理论u全面质量管理 ERP的技术基础u数据库原理与应用u面向对象分析与设计u信息系统分析与设计 MIS u数据结构u计算机网络u计算机开发技术 ERP与其他系统CRM客户关系管理SCM供应链管理E commerce电子商务OA办公自动化DSS决策支持系统 2形式组成 ERP E 企业 R 资源 P 计划 u企业流通业 服务业 制造业等从不同的角度可以有不同的划分方法u资源人 财 物u计划国家计划 企业计划 个人计划 ERP中的计划与控制 经营计划 生产计划大纲资源需求计划 主生产计划粗能力计划 物料需求计划能力需求计划 车间作业采购计划 决策层 管理层 操作层 第1层 第2层 第3层 第4层 第5层 ERP的概念 1990年4月12日 由GartnerGroup公司发表了以 ERP 下一代MRPII的远景设想 ERP AVisionoftheNext GenerationMRPII 为题 由L Wylie署名的研究报告 这是第一次提出的ERP概念 这份研究报告虽然只有2页纸 但却是一份具有非常前瞻性的精辟设想 1993年 ERP的概念已经比较成熟和变得更为现实 GartnerGroup公司以 ERP 远景设想的定量化 QuantifyingtheVision 为题发表的会议报告 ConferencePresentation 用了26页的篇幅比较详尽地阐述了ERP的理念和对今后三 五年内可能实现的估计 用概率百分数表示 深刻阐明了ERP的实质和定义 是ERP发展史的一篇极其重要和具有较高分析水平的文献 所有这些研究报告都是归类于 计算机集成制造 CIM 类别中 说明ERP本来是一种用于制造业的信息化管理系统 Gartner公司介绍 Gartner 美国高德纳公司全球最具权威的IT市场研究与顾问咨询公司 成立于1979年 总部设在美国康涅狄克州斯坦福 其研究范围覆盖全部IT产业 就IT的研究 发展 评估 应用 市场等领域 为客户提供客观 公正的论证报告及市场调研报告 协助客户进行市场分析 技术选择 项目论证 投资决策 为决策者在投资风险和管理 营销策略 发展方向等重大问题上提供重要咨询建议 帮助决策者做出正确抉择 公司2004财务年度营运收入8 94亿美元 公司员工3 800多名 包括1 000多位专业分析专家 在全球设有70多个分支机构 在全球的IT产业中 Gartner公司以其公认的权威性和拥有包括供应商 生产厂商 系统集成商 咨询公司 银行 金融机构 能源交通 政府部门及其它领域 包括中国在内 共约35 000客户而独占鳌头 其中公司客户几乎囊括了所有的世界级大公司 Gartner最初对ERP的定义 ERP是MRPII manufacturingresourcesplanning 制造资源计划 的下一代 它的内涵主要是 打破企业的四壁 把信息集成的范围扩大到企业的上下游 管理整个供需链 实现供需链制造 1 内部集成 internalintegration 实现产品研发 核心业务和数据采集的集成 2 外部集成 externalintegration 实现企业与供需链上所有合作伙伴的集成 生产类型 GartnerGroup1997年在ERP供应商指南中提出将制造业按生产类型分为六类 1 定单设计 EngineerToOrder 简称ETO 或按项目设计 EngineerToProject 2 按定单装配 AssembleToOrder 简称ATO 或按定单制造 MakeToOrder 3 按库存生产 MakeToStock 简称MTS 4 批量生产 Batch 5 重复生产 Repetitive 6 连续生产 Continuous APICS对生产类型的划分 离散制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成 加工此类产品的企业可以称为离散制造型企业 例如火箭 飞机 武器装备 船舶 电子设备 机床 汽车等制造业 都属于离散制造型企业 流程型制造是指被加工对像不间断地通过生产设备 通过一系列的加工装置使原材料进行化学或物理变化 最终得到产品 CPIM APICS AmericanProduction InventoryControlSociety 美国生产及库存控制协会成立于1959年 是国际上最大的企业管理学会之一 同时也是国际著名的生产管理方面的职业资格教育组织 APICS在全球范围内特别是在发达国家 以专门提供企业资源运营管理有关的培训和专业资格课程而著称 目前APICS会员遍及欧美等地的2万多个企业中 达65000多名 而APICS有关资格证书的获得者是欧美发达国家企业界公认的高 中级生产管理专家的代名词 具有很高的含金量 APICS颁布的CPIM CERTIFIEDINPRODUCTIONANDINVENTORYMANAGEMENT 生产与库存管理认证认证是世界供应链管理 生产与库存管理学科领域的最高资质认证 也是全球公认的专业能力认证标准 是当前供应链管理领域含盖生产 计划 采购 库存控制及管理战略的最具权威的国际认证 企业成员拥有CPIM的认证 将代表其管理团队所拥有的专业能力已达到国际先进水平 非常有助于提升公司在市场上的竞争优势和建立良好的顾客信誉 帮助企业成功迈向全球化经营的国际市场 需求供应难沟通 代理 客户情况不能及时掌握 供货情况不能及时掌握 企业常见的头痛问题 产供销严重脱节 销售接下订单生产不出来 生产计划排好 原材料供应不上 财务与业务脱节 费用不清 源出多头 财务报告滞后 决策 处理不及时 物料与资金流程脱节 上下游信息流程脱节 ERP市场的战国时代 一 SAP公司 ORACLE 微软公司二 用友 金蝶 神州数码 联姻台湾鼎新 浪潮三 博科 新中大 天星 南北软件 速达恩信科技开源ERP 国内外主要ERP软件供应商 1 国外高档贵族ERP产品供应商 1 德国SAP公司 2 美国Oracle公司 3 PeopleSoft公司 4 荷兰BAAN公司 国内外主要ERP软件供应商 2 国外的中档产品供应商 1 FOURTHSHIFT 四班 2 QAD 3 JDE 4 FRONTSTEP 国内外主要ERP软件供应商 3 国内的ERP产品供应商 1 以用友 金碟 东软金算盘 新中大 浪潮通软等为代表的ERP软件厂商和基本上都以企业财务管理软件起家的 2 直接以ERP概念起步的企业如 利玛 科思 和佳等 3 部分高校和研究机构也在以项目形式在从事ERP的研发 如交大博通 工大科软 SAP产品的标准功能R 3 R 3 客户 服务器ABAP 4 FI财务会计 CO财务控制 TR财富管理 PS项目管理 WF工作流程管理 IS行业解决方案 MM物料管理 HR人事管理 SD销售与分销 PP生产计划 QM质量管理 PM工厂维护 mySAP com一站式业务 63亿收入25000个员工在120个国家拥有15000个客户 SAP的里程碑 SAPR 1 30万收入9个员工 SAPR 2大型机 5 01百万收入60个员工在两个国家拥有超过50个客户 SAPR 3客户机 服务器 4 24亿收入3200个员工在35个国家拥有2800个客户 mySAP业务套件SAPNetWeaver集成应用平台企业服务架构 85亿收入35873个员工在超过120个国家拥有多于32000个客户 1999 2000 1972 1979 1992 2005 SAP的产品线 SAPNetWeaver SAP行业解决方案 SAPxApps 整合应用程序SAPxApp资源与程序管理SAPxApp产品定义SAPxApp合并与收购 业务场景 服务管理目录管理 SAP汽车行业解决方案SAP公用事业解决方案 mySAP业务套件mySAP企业资源管理mySAP财务管理mySAP人力资源管理mySAP客户关系管理mySAP供应链管理mySAP供应商关系管理mySAP产品生命周期管理 mySAP移动解决方案SAPR 3企业版 mySAPAll in One SAP中小型企业解决方案 SAPBusinessOne SAP企业门户SAP主数据管理 SAP商业智能SAP移动结构 SAP交换结构SAPWeb应用服务器 行业特殊应用 SAP能源数据库SAP发票与合同管理会计 适用于现有客户 金蝶全面的解决方案 故事之一 让你明白什么是ERP ERP EnterpriseResourcePlanning 企业资源计划系统 是指建立在信息技术基础上 以系统化的管理思想 为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台 通过下面的故事可以了解到ERP包括的内容 3认识ERP ERP基本概念 通俗理解 ERP基本概念 通俗理解 ERP基本概念 通俗理解 ERP基本概念 通俗理解 SAPBusinessOne产品展示DV 西游记版 SAP中小企业ERP解决方案问题1系统的总体流程是什么 2材料中都有哪些单据 3销售订单的状态有哪些 4系统中的MRP的作用是什么 5工作就是这么简单 有何启示 ERP系统的特点 ERP系统可以在企业的战略计划层 管理控制层和业务操作层这3个层次上都提供支持和流线化业务流程ERP系统优点ERP系统的缺点 ERP系统在不同的管理层次的作用 第一 在业务控制层 ERP系统可以降低业务成本 第二 在管理控制层 ERP系统可以促进实时管理的实施 第三 在战略计划层 ERP系统可以支持战略计划 ERP系统的定性优点 可以大大减少库存量 从而降低库存成本 可以大大加快订单的处理速度 提高订单的处理质量 从而降低订单的处理过程成本 通过自动化方式及时采集各种原始数据 提高了数据的处理速度和处理质量 从而降低了财务记账和财务记录保存的成本 由于提高了设备的管理水平 可以充分利用企业的现有设备 从而可以降低设备投资 生产流程更加灵活 可以有效地应对生产过程中各种异常事件的发生 由于提高了生产计划的准确性 从而降低了生产线上的非常停产时间 更加有效地确定生产批量和调度生产 提高生产效率 减少生产过程中由于无法及时协调而出现的差错率 提高管理水平 可以降低生产过程的成本 ERP系统的定量优点 降低库存资金占用15 40 提高库存资金周转次数50 200 降低库存误盘误差 控制在1 2 减少10 30 的装配面积 减少10 50 的加班工时 减少60 80 的短缺件 提高了5 15 的生产率 降低了7 12 的成本 增加了5 10 的利润 ERP系统的缺点 ERP系统的实施是非常复杂的 实施过程具有很大的风险 与传统系统的集成问题 接口 数据等如何更好地处理 客户定制问题 如何更好 更快地满足客户的要求 实施成本高昂 大多数ERP系统的实施都超过了预期的成本和项目期限 由于组织流程和结构的变化 造成企业内部员工的消极抵触 经常与企业的战略冲突 计算机系统的安全性问题和病毒问题 都会时刻对企业的正常生产经营活动带来严重危害 ERP系统必然出现的物质基础和技术推动力 信息技术的发展历程操作系统的发展数据库系统的发展计算机应用系统的体系架构信息系统的发展 集成管理模式的思想 ERP系统不仅仅是一个软件工具 实际上也是一种管理模式的体现 计算机技术作为一种管理工具和手段在管理中的广泛应用 为管理创新提出了新的要求和技术保障 客观上要求管理理论产生一种与计算机广泛应用相适应的管理理念和方式 这时出现了ERP系统为核心的集成管理模式 ERP系统作为一种计算机辅助管理信息系统 它既体现了计算机工具的特点 又蕴含了新的管理理念 方法和手段的一致性 因此 从本质上来讲 ERP系统是一种集成管理模式 这种集成管理模式要求ERP系统作为其核心的支撑技术而出现 这种集成管理模式有时也被称为ERP管理模式 信息集成范围 解决的问题 管理思想 ERP EnterpriseResourcesPlanning 企业资源计划 客户 供应商 制造商信息的集成 优化供需链 协同运营 合作竞争 供需链管理 敏捷制造 精益生产 约束理论 价值链 MRP MaterialRequirementPlanning 物料需求计划 销 产 供部门物料信息的集成 既不出现短缺 又不积压库存 优先级计划 供需平衡原则 MRPII ManufacturingResourcesPlanning 制造资源计划 物料信息同资金信息的集成 财务帐 与 实物帐 同步生成 管理会计 模拟法支持决策 ERP集成管理模式 自动化理性化精细化规范化标准化知识化集成化 MRP和MRPII的演变 开环的MRP阶段闭环的MRP阶段制造资源计划 manufacturingresourceplanning MRPII MRP MRPII ERP功能扩展 MRPMRPIIERPERPII70年代80年代90年代21世纪 MPS MRP CRP库存管理工艺路线工作中心BOM 设计 产品结构修改物料用量增减材料代用 销售 预测不准品种变化数量变化交货期变化 库存 现货量已分配量即将入库量失窃 报损 计划 生产厂长的烦恼 产品信息 主生产计划 库存信息 物料需求计划 ERP原理 1库存控制订货点理论2物料需求计划 MRP 3闭环MRP4制造资源计划 MRP 5企业资源计划 ERP 一 库存控制订货点理论二 物料需求计划 MRP 三 制造资源计划 MRP 四 企业资源计划 ERP 五 第二企业资源计划阶段 ERP 企业资源计划 ERP 理论的发展阶段 一 出现背景库存管理人员通过排查物料的库存情况 如发现某一种物料没有了 就填写缺料表 以通知采购部门采购 缺料表反映的是当时库存中没有的原材料 而极可能这部分原材料却是急需投入生产的 库存控制订货点理论 二 理论的基本内容库存控制订货点理论是一种库存补充方法 目的是保证仓库中的某一物料始终都有一定的存量 以便需要时随时使用 其基本方法是当库存量达到或低于预先确定的数量 即再订货点时 就要立即进行订货来补充 库存订货点理论的工作原理是 当库存量达到或低于预先确定的数量 即再订货点时 就要立即进行订货以补充库存 希望能用这种方法来弥补由于不能确定近期内正确的物料储备数量和需求时间所造成的缺陷 需请大家了解和掌握二个概念 一是安全库存 安全库存是指除了保证在正常状态下的库存计划量外 为了防止由不确定因素引起的缺货而备用的缓冲库存 二是再订货点 再订货点是指发生下一次订货行为时所出现的状态 即体现为一定的库存量 三是订货提前期 订货提前期即为从订货开始直至物料到达仓库的这一时间段 定期订货方式示意图 定量订货方式示意图 库存控制订货点理论的局限 库存控制订货点理论投入使用的假设条件 1 物料资源是无限的 也就是说不管在什么时间 什么地点企业都能买到生产需要的物料 2 物料需求是相对均匀 连续 稳定的 3 未来时间段内的物料需求是通过预测得到的 4 各种物料的需求是相互独立的 5 根据物料的库存消耗情况来确定订货及订货时间 一 MRP的出现1 1965年 美国JosephA Orlicky博士提出了 物料独立需求和相关需求 理论 他认为企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型 2 对物料的管理 并不仅仅包括物料的库存管理 还包括了必须建立物料需求科学 系统的计划 控制体系 物料管理中 一方面要满足生产过程对物料的需求 保证生产过程的连续 另一方面又要控制物料的储备 减少流动资金的占用 加速资金周转 降低生产成本 物料需求计划 MRP 物料需求计划 MRP MaterialRequirementPlanning 的基本思想就是物料的需求量是由生产 生产计划 确定的 同时还与产品结构有关 MRP的工作原理就是根据主生产计划 利用输入的物料清单 工艺路线 库存信息等信息 产生分时间段的采购计划 即采购订单 和制造计划 即生产定单 MRP的基本任务是 1 从最终产品的生产计划 独立需求 导出相关物料 原材料 零部件等 的需求量和需求时间 相关需求 2 根据物料的需求时间和生产 或订货 周期来确定其开始生产 或订货 的时间 二 物料需求计划 MRP 主要思想 三 物料需求计划 MRP 工作原理 采购计划 生产作业计划 还需要什么 按什么方式做 1物料编码 物料 material itemorpart 是企业一切有形的采购 制造和销售对象的总称 如原材料 外购件 外协件 毛坯 零件 组合件 装配件 部件和产品等 物料编码 ItemNumberorPartNumber 也叫物料代码或物料号 是计算机系统对物料的惟一识别代码 物料编码的原则 惟一性原则正确性原则分类性原则扩展性原则统一性原则简单性原则 1物料编码 物料编码文件 用来描述在生产过程中涉及到的每一个物料的属性和信息 物料技术资料信息物料的库存信息物料计划管理信息物料的采购管理信息物料的销售管理信息物料的财务有关信息物料的质量管理信息 2物料清单 物料清单 BOM BillOfMaterials 是描述产品结构的文件 产品结构图 2物料清单 2物料清单 物料清单 台式计算机硬件的BOM结构图 产品结构 产品BOM 产品BOM表 MRP的运算逻辑 物料可用量计算 某个时段物料的可用量 该时段的现有库存量 生产用分配量 车间定单将使用的原材料或半成品 尚未出库 销售用分配量 提货单将使用的成品或备件 尚未出库 计划接收量 执行中的定单 预期到货 即将入库 不可动用量 不参与净需求计算的库存量 安全库存量 最小库存量 必要时可动用 但系统会建议补充 001 CHEN 039 物料需求计算 逐级展开 X A 1 C 2 O 2 C 20 10 10 A 10 10 O 提前期 2 提前期 1 提前期 1 批量 40 批量 1 批量 1 X 提前期 1 批量 1 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 0 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 现有量 0 现有量 0 现有量 10 时段 计划投入量 计划产出量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 计划接收量 毛需求 净需求 预计库存量 10 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 10 10 10 5 10 10 10 10 20 20 20 20 10 20 20 20 20 10 10 20 20 20 20 30 30 5 10 10 10 30 40 50 40 40 30 30 10 10 0 0 40 40 40 总需求量的计算 物料清单的种类 普通型BOM 由物品的实际结构组成计划型BOM 由普通物料清单组成 只用于产品的预测 一般来说 计划BOM的最高层次 产品系列 不是实际存在的产品 模块化BOM 对通用型的产品组件进行模块化管理 类似于封装 成本型BOM 建立和说明每种物料的成本构成 3工作中心 工作中心 WorkingCenter 简称WC 是各种生产能力单元的统称 也是发生加工成本的实体 它是由一台或几台功能相同的设备 一个或多个工作人员 一个小组或一个工段 一个成组加工单元或一个装配场地等组成 甚至一个实际的车间也可作为一个工作中心 工作中心是ERP系统的基本加工单位 是进行物料需求计划与能力需求计划运算的基本资料 工作中心的作用 是物料需求计划与能力需求计划运算的基本单元 是定义物品工艺路线的依据 是车间作业安排的基本单元 是完工信息与成本核算信息的数据采集点 关键工作中心 关键工作中心在ERP系统中专门进行标识的 关键工作中心有时也称为瓶颈工序 是运行粗能力计划的计算对象 特点 经常加班 满负荷工作操作技术要求高使用专用设备 而且设备昂贵受多种限制 如短期内不能随便增加负荷和产量 工作中心数据 工作中心基本数据工作中心代码名称描述替换工作中心车间代码是否为关键工作中心 工作中心数据 工作中心能力数据设备数人数每日工作班次班次时间利用率效率 工作中心能力 每日班次 每班工作时数 工作中心平均效率 工作中心利用率其中 效率 完成的标准定额小时数 实际直接工作小时数利用率 实际直接工作小时数 计划工作小时数 工作中心数据 成本数据人员工资直接能源 如电 水 气 汽等 辅助材料 如机床用润滑油等 设备维修费资产折旧费 4提前期 提前期 LeadTime 指某一工作的工作时间周期 即从工作开始到工作结束的时间 生产准备提前期是从生产计划开始到生产准备完成 可以投入生产 采购提前期是采购定单下达到物料完工入库的全部时间 生产加工提前期生产加工投入开始 生产准备完成 至生产完工入库的全部时间 装配提前期装配投入开始至装配完工的全部时间 累计提前期是采购 加工 装配提前期的总和 总提前期是指产品的整个生产周期 包括产品设计提前期 生产准备提前期 采购提前期 加工 装配 试车 检测 发运的提前期总和 4提前期 生产加工 或装配 提前期的构成 排队 准备 加工 等待 转移 4提前期 计划展望期是主生产计划 MPS 所覆盖的时间范围 也既为计划的时间跨度 此长度之外 计划的最末时间后 又是下一个计划的时间范围 计划展望期应大于产品的总提前期 许多企业以月 季度等为计划展望期的时间跨度 5工艺路线 工艺路线 Routing 主要说明物料实际加工和装配的工序顺序 每道工序使用的工作中心 各项时间定额 如 准备时间 加工时间和传送时间 传送时间包括排队时间与等待时间 及外协工序的时间和费用 5工艺路线 工艺路线的作用 1 用于能力需求计划地分析计算 平衡各个工作中心的能力 2 用于计算BOM的有关物料的提前期 3 用于下达车间作业计划 4 用于加工成本的计算 5 根据工艺文件 物料清单及生产车间 生产线完工情况 生成在各个工序的加工进度的整体情况 以及对在制品的生产过程进行跟踪和监控 工艺路线的制定 工序号工序说明描述工作中心代码排队时间作业时间 准备时间 加工时间 等待时间转移时间替换工作中心外协标识检验要求 工艺路线 工艺路线报表 加工物料 M10101物料名称 YD101面板生效日期 2000 07 18失效日期 2001 07 29 物料需求计划 MRP 与能力需求计划 CRP 的关系 6工作日历 工作日历也称为工厂生产日历 它包含各个生产车间 相关部门的工作日历 在日历中标明了生产日期 休息日期 设备检修日 这样在进行MPS与MRP的运算时会避开休息日 不同的分厂 车间 工作中心因为生产任务不同 加工工艺不同而受不同的条件约束 因而可能会设置不同的工作日历 扩展的BOM BOM定义的理解 扩展的BOM在传统意义上的BOM上更加深入地体现 资源 的意义 已经变成BillofManufacturing 不仅仅包含工艺流程和产品结构 更多的是加入了对设备 人工和资金信息的集成和体现 扩展的BOM公式 BOM BillofManufacturing 工艺流程 Routing 产品结构 ProductStructure 资源 设备 人工 资金等 扩展的BOM实现技术 关键就是如何将设备 人工和资金等信息体现在BOM当中 ERP概念的引入和计算机数据库技术的不断进步为BOM概念的扩展提供了可能 扩展工艺流程和产品结构的信息 我们便非常轻松地将 资源 体现在BOM的实现上 BOM BillofManufacturing 工艺流程 Routing 工序的集合 工作中心的集合 工作中心的设备和人员 产品结构 Prod Structure 物料的集合 物料的成本信息 扩展的BOM具体实现手段 主要数据 需求信息 物料清单 BOM 工艺路线和提前期 物料可用量 MRP的原理与特点 原理 基于时间坐标产品结构 基于制造业通用公式的需求计划 反映生产管理的客观规律 特点 需求优先级计划 分时段计划 可快速修订的计划 MRP还没有做到 仅说明需求 没有说明可能 仅说明计划要求 没有说明计划的执行结果 潜在客户 物料清单 库存记录 工作中心 工艺路线 关键工作中心 瓶颈工序 资源清单 闭环MRP逻辑流程图 自上而下的可行计划 自下而上的执行反馈 实时应变 约束理论 重点在瓶颈工序 APS技术 MRP CRP同步运行 库存记录 产品配置 闭环MRP TOC是什么 TOC是TheoryofConstraints的简称 中文译为 约束理论 美国生产及库存管理协会 APICS 又称它为约束管理 ConstraintManagement TOC是怎么发展出来 TOC是由以色列的一位物理学家EliyahuM Goldratt博士所创立的 他的第一本有关TOC的著作于1984年出版 书名为 目标 TheGoal 该书以小说的行文写成 描述一位厂长应用TOC在短时间内将工厂转亏为盈的故事 成为全球的畅销书 销售量200万册以上 TOC因而广为流传 TOC是怎样实际运作的 TOC是在OPT Optimizedproductiontechnology 的基础上发展起来的 它是一种在能力管理和现场作业管理方面的哲理 把重点放在瓶颈工序上 保证瓶颈工序不发生停工待料 提高瓶颈工作中心的利用率 从而得到最大的有效产出 根据不同的产品结构类型 工艺流程和物料流动的总体请况 设定管理的控制点 约束是多方面的 有市场 物料 能力 工作流程 资金 管理体制 员工行为等 其中 市场 物料和能力是主要的约束 根据市场的约束制订物料的初步生产规划 同步地用能力约束修订 生成主生产计划 MPS MRP CRP也同步运行 什么样的产业可以应用TOC TOC可以应用到任何行业 包括盈利和非盈利的机构 目前已应用TOC的产业包括航天工业 汽车制造 半导体 钢铁 纺织 电子 机械五金 食品等行业 TOC也可应用于学校 医院 财团法人 政府机构等 美国三大汽车厂还在QS9000中将TOC列为持续改善的一种方法 TOC也可用于个人的决策与生涯规划上 P Q练习 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 A B C D各可以是一个部门 一台设备 或者一个人 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 Q的有效产出 50件 100 20 20 3000P的有效产出 100件 90 5 20 20 4500 总有效产出7500营运费用6000 净利1500 每周你真的能赚到 1500吗 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 C100件 10 5分 P 50件 5分 Q 1750分A100件 15分 50件 10分 2000分D100件 15分 50件 5分 1750分B100件 15分 50件 30分 3000分 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 PQ 售价 90 100原料 45 40工时60分50分 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 Q的有效产出 50件 100 20 20 3000B需时50 30分 1500分P的有效产出 N件 90 5 20 20 2700N B剩余900 15分 60 总有效产出5700营运费用6000 净利 300 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 PQ 售价 90 100原料 45 40花在瓶颈B15分30分的时间 瓶颈每分钟 90 45 15 100 40 30有效产出 3 2 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 P的有效产出 100件 90 45 4500B需时100 15分 1500分Q的有效产出 N件 100 20 20 1800N B剩余900 30分 30件 总有效产出6300营运费用6000 净利300 有一个工程师要求公司同意给他 5000 令他所在的部门的工序可以由原来15分钟缩减至7分钟完成另一个工程师亦要求公司给他 5000以实现他的新设计 什么新设计 追问之下 原来他想将一个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟 你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师 第二位工程师呢 我们用刚才的P Q的图来看看吧 原来第一位工程师想花 5000用来改善A 9 13 7 第二位工程师想将 5000花在B身上 将2分钟的工作由B转嫁至C 但因为C并不专长处理这新任务 所以要4分钟才能完成 分析 虽然第一个工程师花5000并未能最终带来有效产出 但在现实工作中他并不全错 主要因为他是站在自己部门角度看问题 C和B假如是两个工区 C的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁 在现实工作中也不是问题 因为也是站在自己部门角度看问题 那我们让C的负责人算算看吧 可用之资源A B C D各一每周工作5天 每天8小时 即每周2400分钟营运费用每周 6000 P的有效产出 100件 90 45 4500B需时100 13分 1300分Q的有效产出 N件 100 20 20 2340N B剩余1100 28分 39件 总有效产出6840营运费用6000 净利840 TOC理论的内容是什么 TOC认为 任何系统至少存在着一个约束 否则它就可能有无限的产出 因此要提高一个系统 任何企业或组织均可视为一个系统 的产出 必须要打破系统的约束 任何系统可以想像成由一连串的环所构成 环与环相扣 这个系统的强度就取决于其最弱的一环 而不是其最强的一环 TOC理论的内容是什么 相同的道理 我们也可以将我们的企业或机构视为一条链条 每一个部门是这个链条其中的一环 如果我们想达成预期的目标 我们必须从最弱的一环 也就是从瓶颈 或约束 的一环下手 才可得到显著的改善 换句话说 如果这个约束决定一个企业或组织达成目标的速率 我们必须从克服该约束着手 才可以更快速的步伐在短时间内显著地提高系统的产出 思考 你工作中瓶颈在哪里 有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的问题上的事情发生 平时工作中站在自己部门角度考虑问题吗 有没有站在整体角度考虑过这些问题 约束可以来源于企业内部 也可以来源于企业外部 一般来说 约束可以是三种类型 资源 Resource 市场 Markets 和法规 Policies OPT的几个主要的概念 瓶颈 Bottleneck 按OPT的定义 所谓瓶颈 或瓶颈资源 指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源 这一类资源限制了整个生产系统的产出速度 其余的资源则为非瓶颈资源 要判别是否瓶颈 应从资源的实际生产能力与它的生产符合 或对其的需求量 来考察 这里说的需求量不一定是市场的需要量 而是企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量 任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源 一般小于5个 瓶颈资源与非瓶颈资源存在着四种基本的关系 如图12 2所示 瓶颈 非瓶颈 瓶颈 瓶颈 瓶颈 非瓶颈 非瓶颈 非瓶颈 装配中心 市场 a b d c 图12 2 瓶颈资源与非瓶颈资源 约束理论中有9条基本原则 这些原则是 重要的是平衡物流 不是平衡能力 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的 而不是由其本身能力决定的 让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时 而且是无法补救的 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想 非瓶颈资源不应满负荷工作 约束理论中有9条基本原则 这些原则是 产量和库存量是由瓶颈资源决定的 为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出 在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备 瓶颈工序前可用拉式作业 其后可用推式作业 传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量 批量是根据实际情况动态变化的 而不是固定不变的 加工批量应当是一个变数 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级 提前期只是排进度的结果 能力需求计划逻辑流程图 加工任务 计划 确认 下达定单 工艺路线 能力需求计划 工作中心能力 需用能力 可用能力 需用负荷 工作中心平均能力 小时 时段 日期 1 多少负荷 2 需用能力 3 可用能力 4 平衡负荷 能力 平衡负荷 未结定单 计划定单 闭环MRP还没有做到 执行结果为企业带来什么效益 执行结果是否符合企业总体目标 在MRP的基础上 将上至企业的经营计划 生产计划大纲 主生产计划 下至车间的作业计划及车间的生产作业执行情况 均纳入管理范围 并根据企业实际的制造资源对各级计划进行能力核算 使之更趋于合理和可行 同时 在各级计划的执行过程中 为避免某项计划的实际执行情况偏离了原计划 对该计划乃至其上级计划进行必要的调整 形成一个闭环的生产计划与控制系统 这就是所谓的制造资源计划 英文名为ManufacturingResourcesPlanning 由于其英文缩写与物料需求计划简写MRP相同 所以在其后加上了个 第二 即简写为MRP 制造资源计划 MRP MRPII逻辑流程图 物料系统 财务 实现 企业整体效益 资金流与物流的信息集成 1 计划的一贯性与可行性 2 管理系统性 3 数据共享性 4 动态应变性 5 模拟预见性 6 物流 资金流 信息流的统一 MRPII管理模式特点 管理模式的变革要求 行为规范相应的变革 全厂上下 服从企业总体目标 各职能部门业务联成一体 协同合作 发扬团队精神 统一数据库 统一工作程序 人人自觉维护数据 及时 准确 完整 闭环系统 响应迅速 各岗位及时输入反馈信息 无限时间跨度 防范于未然 模拟功能辅助决策 生产活动直接产生财会数据 通过资金流监控物流 指导经营生产活动 全厂一个计划 层层落实 基础数据相互关系与设置顺序 静态信息 工艺路线 提前期 成本 利润中心 仓库 货位 库存信息 需求信息 运行 供应商 客户信息 车间 部门 工作日历 中间信息 工作中心 会计科目 物料分类 类型物料号物料主文件物料清单 动态信息 MRPII不足之处 MRPII是以面向企业内部业务为主的管理系统 不能适应市场竞争全球化 管理整个供应链的需求 多数MRPII软件主要是按管理功能开发设计的 不能适应业务流程变化的需求灵活调整 MRPII的一些假定 批量 提前期 不灵活 运算效率低 MRP CRP 不能满足实时应答 背景 经济全球化和全球市场的出现 企业集团多元化经营 计算机和网络通信技术 互联网 的迅猛发展 美国GartnerGroup90年代初提出 特点 面向供应链管理 面向流程的信息集成 采用最新计算机及网络通信技术 支持企业业务流程重组 BPR 性质 合作竞争信息沟通的手段 信息 网络时代企业管理革命 ERP 企业资源计划 管理需求 ERP功能 应用技术 管理有需求 软件提供功能 实现功能需要技术的支持 企业资源计划理论的扩展 第二企业资源计划阶段 ERP 企业资源计划在我国的应用与发展 1 认识阶段 20世纪80年代 企业不以市场需求为导向 拼命按计划生产 结果造成产品的大量积压 资金占用量大 同时生产周期过长 生产效率低下 国家863计划的出台 从更高的层次上提出了现代管理技术与现代制造技术的应用对企业的作用 这时 一些高等学府 社会团体 企业开始了MRP 理论的研究与应用尝试 企业资源计划在我国的应用与发展 2 启动阶段 20世纪80年代末至90年代中期 市场经济得到了快速发展 传统管理方式已显得格格不入 不少企业已意识到了传统管理给企业发展带来的负面影响 他们急需一种新的管理模式以帮助企业顺利实现从计划经济向市场经济的转轨 而外资企业在带来资金的同时 也带来了大量新的管理思想和管理模式 特别是这些外资企业MRP 系统的应用 带动了国内更多的本地企业应用ERP 企业资源计划在我国的应用与发展 3 接受阶段 20世纪90年代中期至21世纪的头二年 市场观念已深入人心 特别是新经济时代的到来 大部分企业都已意识到信息的重要性 如何有效地利用信息已经成为企业生存的关键 人们开始逐步接受ERP理念 同时也开始接触一些新的概念 如供应链管理 SCM 客户关系管理 CRM 电子贸易 EC 电子商务 EB 4 发展阶段 企业参与市场竞争的方式发生了根本改变 原先单个企业之间的竞争更多的已经被供应链与供应链之间的竞争所取代 协同商务的概念也得到了不断强化 当前阶段 企业为适应加入WTO后市场竞争的进一步加剧 必然会建立信息化系统 来面对市场的迅速变化 灵活地组织企业的生产经营 解决生产与市场之间的矛盾 企业资源计划在我国的应用与发展 企业资源计划的主要功能模块 企业资源计划的基本模块 生产管理模块物流管理模块财务管理模块 ERP系统的核心 ERP系统的管理思想 ERP核心的管理思想就是实现对整个供应链的有效管理 主要表现在 对整个供应链资源进行全面的管理 融入精益生产 同步工程和敏捷制造的思想 体现实现计划和事中控制的思想 精益生产 精益生产 LeanProduction 简称LP 源于丰田生产方式 是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家 学者 花费5年时间 耗资500万美元 以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例 经理论化后总结出来的 与传统的大生产方式不同 其特色是 多品种 小批量 敏捷制造 背景20世纪80年代后期 美国意识到了必须夺回在制造业上的优势 才能保持在国际上的领先地位 1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划 要能同时体现工业界和国防部的共同利益 于是 委托里海 Lehigh 大学的亚科卡 Iacocca 研究所编写了一份 21世纪制造企业战略 的报告 提出了 敏捷制造 AgileManufacturing 简称AM 的概念 描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画 敏捷制造的基本特征 并行工作继续教育根据用户反映建立组织机构多方动态合作珍惜雇员向工作小组及其成员放权对环境仁慈柔性的重新配置组合信息的沟通 知识面广的雇员开放的体系结构产品设计依次成功产品终身质量保证缩短交付周期技术的领先作用技术的敏感整个企业集成基于远景蓝图的管理与领导 敏捷制造与大量生产在思想观念 经营战略上的差别 一 使顾客富裕传统上 销售活动总是要以赚顾客的钱为目的 敏捷制造有两个新的提法 一个是 使顾客富裕 EnrichingtheCustomer 另一个是销售 解决方案 Solution 而不是产品 敏捷制造把目标定位在大量个人市场上 主要满足顾客个性化的需求 而评价标准则又只以 顾客满意 为标准 对于 解决方案 顾客支付的费用则是一个在供应商和顾客之间都认可的这个 解决方案 的价值 敏捷制造与大量生产在思想观念 经营战略上的差别 二 用合作加强竞争在敏捷制造的年代 合作 可以在从前的竞争对手之间进行 从组织内部来说 主要是发扬团队的合作精神 要鼓励员工协同工作解决问题 把合作看成是一种义务 而不是互相推诿责任 从组织外部来说 合作已经展到了以前竞争对手之间的合作 敏捷制造与大量生产在思想观念 经营战略上的差别 三 急救室式的工作对于敏捷制造企业 可以类比为医院的急救室 在那里 准备了一套人力的 技术的和制度的资源 随时可以按特殊需要 重新组合成各种不同的组织形式 对于敏捷制造 为了能完成一项用户需要的紧急订单 首先是人员之间 能主动承担任务 相互积极配合 其次是 设备器材 专业知识等也将能做最灵活的调度 敏捷制造与大量生产在思想观念 经营战略上的差别 四 充分发挥人和信息的作用在敏捷企业种人是最核心的资源 最宝贵的东西不是技术 厂房 也不是设备 是人和信息 敏捷企业应该不断地探索和实施激励人的主动性和创造性的措施 市场的急剧变化 最主要是要掌握用户需求的变化和在竞争中知己知彼 敏捷 的基本思想是既快又灵 所以一定要把信息的价值提高足够的高度来认识 实现敏捷制造的措施 将继续教育放在实现敏捷制造的首位 高度重视并尽可能创造条件使雇员能获取最新的信息和知识 虚拟企业的组成和工作计算机技术和人工职能技术的广泛应用方法论的指导环境美化的工作主要是对废弃