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沙盘引谈 作者:闫润大家好，很高兴能跟大家分享我对于沙盘的一些经验和领悟。有句话说的好，兴趣是最好的老师，当你喜爱上沙盘，你会发现在竞赛中能得到很大的乐趣。沙盘是现实企业运行的缩影，掌握沙盘竞赛的精髓会让你在企业管理的宏观角度有很大的收获。当你完全深入沙盘时，你会发现沙盘与其说是比赛，不如说是博弈，在各个方面跟对手斗智斗勇。在竞赛的过程中，高度紧张，冷静分析，严谨计算财务和排产，果断投广告和抢订单。这个过程是最吸引人的，也是沙盘的魅力所在，希望大家能够爱上沙盘。工欲善其事必先利其器，首先必须要完全吃透比赛规则，掌握计算方法，了解所有者权益的含义及其重要程度。当你能够通过预算，能够完全计算出前3年的方案，那你才算是一个合格的沙盘选手。第二，因为沙盘不是一个人的战斗，需要分工明确，各司其职。因为我之前的比赛是做CEO的，作为CEO必须能通观全局，而且必须能胜任其他3个人的任何位置才可以。CFO必须有强大的计算能力，容不得丝毫马虎，一点计算错误就可能导致全盘的失败。COO也一样，必须有很强的计算能力，而且需要和CFO合作，利用一些延期付款来跳过还款期。CS0必须眼光独到，有胆识，这样才能用最低的广告费抢到最优的订单，这些前提是必须对订单表进行过仔细钻研，订单是所有企业的生命线。更进一步的话，如果作为一个会分析对手产品结构的CSO将是所有对手的噩梦。每个人都必不可少，要相互信任，默契配合，这样的团队是很可怕的。下面将对规则和职位技巧进行讲解。这是规则的附件。首先讲最重要的。大家必须树立权益至上的观念。除非特殊情况，一般不要轻易的做出降低权益的事情。想必大家都学过所有者权益 = 资产 负债权益是最后得分的基数，也决定你能够从银行和其他渠道借款的数量，这是这个比赛最重要的数据。下面就来讲讲如何在ITMC中计算权益。本年权益 = 销售额 原材料成本 综合费用（研发开拓）- 折旧 财务费用 额外支出（如订单罚款） - 所得税 + 上年权益简单的讲就是，毛利润-费用=权益，所以尽量的扩大利润、减少费用会使得权益增长。 这是我在网上找到的，别人的，可以很好的帮助理解权益的计算。先从CFO开始。CFO就是管钱的，模拟企业中所有的开支其他人员都需要向CFO申请，比如CSO的广告费开拓费领料生产，COO的研发费扩产等。CFO需要做的就是将所有的开支统计，收入统计，按照需求选择在最佳时机借款还款。CFO的终极目标是把权益最大化，也就是我刚才讲的扩大利润、减少费用。所以有时候不要怪CFO抠门，他是好心的 融资方式有4种，长期贷款，短期贷款，民间融资，贴现。这几种方式的优劣 短期 长期 民间融资 = 贴现。解析一下，短期贷款每个季度都可以借，还款是下一年的本期，借款期间为4，利息最低，为5%。简单的理解一下就是今年借你20M，明年这时候还你21M。长期贷款是6年的周期，每年年末交10%的利息，直到还款那一年还本付息。简单的理解一下就是今年借你20M，每年末还你2M，到期了还你22M。民间融资俗称高利贷，高利贷跟短期是一样的，除了利息翻了3倍。就是今年借你20M，明年这时候还你23M。为什么说贴现和民间融资是相当的呢？甚至说我更倾向于民间融资，因为贴现的话是每贴7M，给你6M。算起来贴息应该是14.3%，但是这样容易使你之前算好的回款期的钱乱套，而且高利贷是借钱，是你额外的多了一笔资金进行使用，而贴现是把自己的应收贴掉。这个还是大家灵活掌握不同的情况选择的融资渠道不同，记住贴现和高利贷是会扣总分的。除了贴现外其他三中融资的金额是20的倍数，是上一年你所有者权益*2取整。由此可见所有者权益是沙盘里最重要的指标，一定要保证权益。另外一点一定注意！每一期都是先还款后借款。一定要保证你的现金流在要还钱时是足够的，而且要把还款的期间拉开，这样有便于资金流的运作。总结一下就是合理利用短期贷款，过多的长期贷款前期会产生过多财务费用，下拉所有者权益，长期贷款不宜过多。紧急情况可以考虑民间融资，贴现慎用。CFO的利器是现金流量表，一定要玩转它。下面讲一下COO。COO是生产者，负责采购、生产和产能扩充。作为一个合格的COO必须了解产品的BOM结构，排产的技术，进货的时机和数量。然后准时根据产能告知CSO下一年的产能，以便CSO拿单。附件里有详细的规则我就不过多讲各种生产线的详细信息，思路上，主打产品一定要用全自动生产线生产，生产成本低，生产速度快。柔性线适合在多产品多变单的情况上，一般在竞争激烈的比赛中柔性生产线会出彩。而压力不是很大的情况下，不如全部全自动。折旧的计算：第一年刚上线的生产线不计提折旧，以后每年按照生产线净值除以3折旧，当生产线金额低于3M时，每年折旧1M。由折旧规则可以得到以下几点技巧，第一，全自动和柔性生产线最好在第一季度开始上。举例说明，第二年第一季度，开建了3条全自动生产线。将会在第三年第一季度产成投入生产，第三年不折旧，第四年才会折旧。第二，当一条生产线的净值等于出售残值时就应当变卖该生产线，要不以后就会每年折旧1M使权益负增长。排产的计算:原则上保证每条生产线每一季度都不要断产，除非生产线在上线或转产。排产的原理，举例说明。比如第二年第三季度我需要生产3件P3产品。P3产品需要2件R2、1件R3。（注意：R3、R4的采购提前期是2季度）所以第二年第一季度时我需要进原材料R3 1件，第二季度时我需要进原材料R2 两件。这是排产的原理。理想的情况下是仓库内没有原材料和商品积压，这样可以保证现金的最大化利用。但是有一种情况就是大批量订购跳过财务危机的期间，这个是没有利息的可以好好利用。但是也要根据资金流的情况来操作。原材料采购付款是自动扣的。下图是采购量与佘款期间的对比表。原材料采购（每个原料价格1M）帐期每次每种原材料采购5个以下现金6-10个1Q11-152Q16-203Q20个以上4Q另外COO需要注意的就是产品结构，跟市场总监多沟通，规避竞争发现市场需求及时转产也是扭转乾坤的重点。最后讲下CSO，也是最重要的，市场总监。订单就是命令单！这是我在海尔实习时看到的标语。拿到的订单如何决定了一个企业的成败，所以说这一年的利润到底能有多少就看CSO能拿到什么样的单了。这对CSO要求很高，订单其实在后台是固定的。咱们都有那些订单表，经常研究订单，发现哪些产品的利润高，哪些订单的账期短毛利高。因为正规比赛时是不允许携带表的，所以需要CSO对于订单的策略胸有成竹。还有一个就是广告费，这也是沙盘里唯一一个和对手较量的地方。广告费是一个学问。如何使自己拿到最好的单子，如何打压对手，如何降低自己的广告费以节约费用提高权益。这些其实都是在实战中自己总结出来的。至于市场，个人建议如果不是很拮据的话都开了，多一份市场多一份需求，也许1M的广告费就能换来相当的收益，因为没人给你竞争么。可以根据库存或者第一季度产量适当的挑一些加急的订单，一般加急单利润都不错。CEO了。CEO的作用不多说了。以上的CFO,COO,CSO的工作你都要懂，虽然在比赛中可能不需要你去操作太多。但记住你是核心，如果其他队友需要你的帮助应当及时给予帮助，比如CFO需要你帮忙算下下个季度需要还款多少，比如COO咨询你需要订16个原材料还是20个，比如CSO在抢单需要你帮忙记录一下都是哪些组在与你们竞争，有哪些市场没有饱和。一定要保持一个清醒的头脑，一定要保持一双雪亮的眼睛。具体策略上不做太多叙述，这个还是需要大家去摸索。大致的思路可以给大家提一下，如果场面较顺，没有什么压力，可以大胆提高产能，走霸王路线，强势的力压其他队伍。如果前期失误或者前期被对手打压没有拿到好单，那可以考虑走勾践路线，忍辱负重，另辟蹊径，在第五年第六年大放异彩，王者归来。如果强者如林，龙争虎斗，那样可以多上几条柔性，做个墙头草，鹬蚌相争渔翁得利，做一个智者。最后给大家的建议就是，记住