基于信息技术的组织模式变革.pdf

1999年10月系统工程理论与实践第10期 基于信息技术的组织模式变革 陈亚兵 李敏强 王以直 天津大学系统工程研究所 天津300072 摘要 从组织模式变革的概念入手 首先详细论述了有关组织变革的主要内容 分析了变革的两种 战略方法 TQM和BPR 围绕信息技术与组织变革的关系进行了深入探讨 提出了新时代的组织结 构设计和运行需要各种信息技术支持的观点 另一方面随着信息技术在企业中的深入应用 它对组织 的各方面属性也产生了显著影响 最后 提出将现有的组织变革方法 ISP TQM与BPR紧密集成 起来 形成一种具有更大综合效益的变革策略 关键词 组织变革 信息技术 信息系统计划 全面质量管理 企业再造 中图分类号 F40612 TP391 Information Technology2Based O rganization M odel T ransformation CHEN Ya2bing L IM in2qiang WAN G Yi2zhi Institute of System s Engineering T ianjin U niversity T ianjin 300072 Abstract This article starts w ith the concept of organizationtransformation discusses the relative know ledge about organization transformation in detail and provides two strategic methods of change TQM and BPR Furthermore W e analyze the relation between information technology and organization transformation and point out that organization structure w ill not be opti m ized unless they are supported by informationtechnology Onthe other hand w iththe w ide use ofinformation technology in enterprises IT affects the attributesof organization Finally W e suggest a morecomprehensive methodologyfor organizationtransformation i e an integration of ISP TQM BPR Keywords organization transformation information technology ISP TQM BPR 1 组织模式变革的概念 1 1 经济背景 组织变革作为企业发展的必然趋势 无论是对于国企改革 还是对于全球化的企业组织 都具有极其 重要的理论与现实意义 业已成为管理学一个新的研究领域 随着市场经济的不断发展 今天的市场正从卖方市场转向买方市场 越来越多的新产品不再是千篇一 律 而是具有更多的个性 以便更好的供应特定的客户 不断加剧的全球市场竞争 迫使企业对自身进行持 续的改进 为了在全球市场中占据一席之地 就必须创造新的思想方式 新的工作方式 新的组织结构 企 业通过寻求和建立新的组织结构 使技术开发和市场营销相互协调 保证企业获得长期的竞争优势 收稿日期 1998203230 资助项目 国家自然科学基金项目 79630010 资助 1995 2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co Ltd All rights reserved 1 2 发展历程 现代企业组织自诞生以来 就一直处于变化的过程中 到目前为止 组织的管理模式已经历了几次大 的变革 第一次变革发生在1895年 1905年的十年间 组织的所有权与管理权相分离 管理第一次作为 独立的职业工作而存在 而在此之前 组织的所有者就是其管理者 这次变革首先发生在德国 德国的首 家银行2Deutsche银行的创始人 Gerog Siemens为了拯救其堂亲W erner创办的电子设备公司 the Electrical Apparatus Company 该公司在W erner的儿子经营下 业绩每况愈下 濒临破产 不惜以削减 银行贷款为威胁 迫使W erner的继承者将公司的管理权转让与外人 经过此次转型后 公司才得以起死 回生 随后 这种模式在美国得到了热烈响应 J P 摩根 安德鲁 卡耐基 约翰 洛克菲勒 这些掌握着美 国铁路与工业的巨头们 纷纷开始了他们的企业重组 20年后 组织结构发生了第二次变革 首先 在20年代初期 P S 杜邦对他的家族企业进行了重构 随后几年 A P 斯隆在通用电气 GE 进行了组织再设计 从此拉开了第二次组织变革的序幕 这次变革 的主要特征是将命令与控制 command2control 模式引入了组织结构 它强调分散化经营 人事管理 预算 与控制 政策与经营的重大区别等 这也正是当今典型组织的特征 50年代初期 随着通用汽车 GM 的 大规模重组 第二次变革进入了尾声 这是一次对当时组织模式的重大完善 当今世界的大部分企业集团 其组织模式都是对当时模式的模仿 80年代后期以来 组织模式变革进入了第三个阶段 从命令 控制型的组织向基于信息的组织转移 信息技术 通信技术的日新月异使这一组织形式得以迅速发展 其主要特点包括 中层管理人员大量减少 组织趋向于扁平化 基层人员技能得到不断加强 逐渐成为各种专家等 这一组织形式充分利用先进的信 息技术 大大提高了组织运营效率 同时 随着市场竞争的加剧 企业的柔性制造能力 对客户要求作出反 应的能力 各个部门的应变能力以及信息处理的速度 产品生命周期等时间因素具有越来越重要的意义 适应这一要求的组织形式正是信息化的组织 1 3 变革战略 组织变革发展到今天已有其特定涵义 它是指通过改变组织中大多数人的行为模式 达到对组织整体 性能的重大改善的有计划的变革 从广义上讲 变革包括两方面的含义 渐进式与革命式 渐进式的典型 代表是全面质量管理 TotalQ ualityM anagement TQM 它注重长期渐进的改善 通过日积月累达到变 革的目的 而革命式方法则以企业再造 Business process reengineering BPR 为代表 强调对组织模式彻 底 激进的变革 这两种方法可以组合起来应用 形成渐进式与革命式相互补充的方法 BPR追求短暂 激 进的变革 但是在信息技术发展如此迅速的时代 仅仅一次再造工程是不够的 它会很快变得过时 被其竞 争者超越 因此 这种革命性的变革战略 BPR 应当多次应用 以便保持企业竞争优势 这也正是TQM的 思想 组织变革除了在方法上可分为渐进式与革命式外 根据其变革的领域层次 也可将其分为以下三层 运营性能层 战略性能层 创新能力层 组织变革最普通的形式集中于运营性能的改善 例如缩短生产周期 提高客户满意度 改善产品质量 降低成本等 基于这些目标 我们可以制定一系列组织性能指标与标准 并采取各种变革活动 组织结构中 各单元的重建 任务 活动 流程的再造 reengineering 位置与职责重新定义 这种集中于在企业运营上 的组织变革最容易被人理解 几乎所有的公司都可尝试进行此类变革 并且在短期内即可见成效 第二种组织变革集中于战略性能的改善 这种变革的直接目标是获得持续的竞争优势 竞争优势通过 组织能力体现出来 提高战略性的组织能力是战略性组织变革的关键 能力是一种抽象复杂的本性 它使 企业竞争者难以进行模仿或复制 因此能帮助企业获得持续性的竞争优势 例如 一种迅速构想 设计 开 发 制造 并营销新产品的能力就是一种战略性的能力 这种复杂的能力包括捕获客户需求信息和满意程 度 潜在客户的发掘 销售人员的培训 工程师 市场营销人员 生产人员的协同工作 并发设计过程 柔性 制造设备等许多因素 有时我们也可通过对企业现有业务能力的去芜存精及再优化来获得竞争优势 九 十年代以来 国际上的收购与兼并热潮为企业获得战略性能力提供了另一条捷径 从这种战略眼光来看 2系统工程理论与实践1999年10月 1995 2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co Ltd All rights reserved 收购者与被收购者是没有区别的 他们都是为了能在激烈的市场竞争中生存下去 大部分组织变革指的是前两者 运营性的和战略性的 然而 最困难的 最具挑战性的 并且也是具有 最大潜在价值的变革是组织的学习能力变革 学习型组织是这种变革的主要目的 例如 当自学习 创新已 成为组织系统的一部分时 人们思考与行为的方式逐渐改变 人们更乐于接受变化 接受批评 面对现实 更具有适应能力等 这是作为学习型组织的必要条件 显然 这种涉及到人的深层次心理的变革具有相当 大的难度 需要耗费更多的时间 在能确定成功或失败之前 企业需要经历许多次的失败与考验 但是一旦 成功 企业的投入往往能获得超乎预想的回报 2 信息技术与组织管理模式的变革 近年来 市场环境出现的新趋势正迫使企业改变其原有组织结构与组织系统 企业针对这些新要求 采取了大量方法 在组织结构 管理技术 管理策略等方面进行了重大改进 2 1 新的组织结构 1 组织扁平化 传统的组织层次繁多 新问题必须通过这种层次传递才能得以解决 导致决策速度大大降低 因此 新 的组织其中间管理层逐渐减少 通过减少垂直层 扩大水平层 组织结构变得越来越精简 lean 对于保存 下来的中层管理人员 角色也发生了变化 他们减少了对日常事务的管理 更多地负责于企业业务发展与 竞争能力 2 组织网络化 虚拟企业 单个企业往往没有充足时间和经济实力独自介入产品生命周期的所有阶段 网络结构将成为未来企 业的组织形式 按网络形式组织的工作流程 构成了以一个具有固定连接的业务关系网络为基础的小单元 的联合体 这种联合 一方面存在于客户和供应商之间 另一方面也存在于多个合作企业之间或者是单个 企业组织结构内部 诸如空间上为分散的团队或家庭工作岗位等形式 完善的网络组织可以看作是虚拟企 业 它不再由确定的结构和可划分的界限来定义 其在供货厂商 客户和企业内部结构的范围内是流动的 相互渗透和持续变化的 可以作为信息处理和信息联系的模型加以定义 在此 连接网络所使用的高效的 信息管理技术和通信技术起着关键性的支持作用 2 2 新的管理技术 许多企业正在采用现代的管理技术 诸如J IT TQM等 这些新技术通过减少资源的浪费来提高效 率 这些资源包括 非增值活动 库存管理 冗余时间等 资源的节省既获得了直接的经济效益 例如库存 减少 也提高了工作效率 企业各部门所需松散资源的减少使各部门必须有一种集成机制 才能发挥其已 有的效率 因为在过去 企业各单元可通过松散资源来维持其正常功能 随着松散资源的逐渐消失 各单元 必须相互协作 优势互补 才能得到足够的资源 解决这种集成机制的方案是充分地在组织单元中交换信 息 建立一种基于IT的信息交换基础设施 2 3 新的管理策略 现代组织面临着处理日益扩大的协调需要 在过去 企业的主要任务是购买原材料并制造 销售产成 品 生产过程中的所有任务都是在企业内部完成 组织与外部的连接主要限制在与供应商 客户的市场交 易活动中 而今天的组织则只注意到他们的核心活动 不仅从其他公司购买原材料 而且购买中间性的服 务活动 即一些生产类型的活动可以在组织外部完成 这种外包业务不可避免地引发了不同组织间通信与 集成的问题 需要我们建立一种公司间协调的新机制 因此也就需要跨越组织的新型信息系统 2 4 新组织模式的IT 基于上述分析 我们总结出组织变革所需要的三种新型信息技术 1 用于帮助在新型组织中承担新任务的中层管理人员的决策支持系统 这些系统一般提供两种信息 一种是从属于管理者的组织内部的信息 用于支持对该部门及员工的管 理 另一种是组织部门外部的信息 提高管理者对外部环境变化迅速反应的能力 M IS E IS以及管理型 3第10期基于信息技术的组织模式变革 1995 2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co Ltd All rights reserved DSS可以用于支持这种类型的需求 2 用于支持组织单元决策自动化的信息系统 由于市场竞争的压力 决策过程越来越快 迫切要求将某些决策步骤自动化 例如 我们可以建立基于 知识的决策支持系统或专家系统 以获得更多的信息和技能来解决各种日常遇到的比较复杂问题 此外 基于人工智能的工具也能使组织获得解决新问题的能力 例如 基于神经网络或遗传算法的软件就能够发 现数据间隐藏的依赖关系 并建立新的模型 3 组织单元之间以及组织间的通信与协调机制 建立这种机制是为了实现具体的组织目标 例如 一个汽车车门装配线上的生产团队为了达到他们的 目标 就必须与以下团队建立连接 工程师与质量管理人员 获得汽车车门的质量要求 维护团队 获得事先安排好的产品服务 位于其他工厂的类似生产团队 技术问题的解决 为了达到上述通信要求 需要解决两个问题 首先是组织部门分布于不同位置 对此 要求信息管理和 通信工具能够跨越组织部门之间的时间与空间约束 例如群决策支持系统 GDSS 与计算机支持协同工作 CSCW 第二是如何寻找合适的组织单元 例如 组织型决策支持系统 O rganizationalDSS 收集组织部 门与职工的信息 包括他们的技能 这种系统提供了组织的逻辑映射 因此能帮助找到各种类型的部门与 个人 例如 不列颠石油公司 British Petroleum 开发了一种ODSS 如图1所示 用于解决环境问题 并防止 灾难性事故的发生 该系统由三个实验室组成 两个位于英国 一个位于美国 它们通过分布式数据库相 连 组织的每个员工都能获得储存于其中的信息 该系统包括了三个实验室所有员工的技能 知识和项目 经验 图1 不列颠石油公司ODSS结构图 2 5 信息技术对组织的影响 市场竞争促使组织采用各种信息技术以获得竞争优势 反过来这些新技术极大地推动了组织的发展 在组织中扮演着各种重要角色 并对其产生了深远的影响 首先 信息系统的应用直接关系着企业的运营 在制造业中 CAD CAM C I M S和光学扫描技术既改 善了生产质量 提高了生产率 同时又降低了成本 一方面 信息技术使更大规模的制造成为可能 从而起 到了规模效益 另一方面 通过引入柔性制造系统 它显著地减少了长产品线的制造成本 柔性制造的效益 不仅体现在大规模产品定制上 还体现在产品与服务的迅速协调上 其次 在服务行业中 企业都强烈地依赖于信息系统以完成他们基本的业务功能 商业银行 投资银 行 保险公司和信用卡公司将它们收入的5 以上用于投资信息技术 这一行业中的许多员工实际上是连 接客户和信息系统的中间人 在某些情况下 甚至连中间人都不复存在 例如自动柜员机 A utomatic TellerM achine A TM 档案记录和通信功能是信息技术在组织中扮演的又一重要角色 对于一个企业 持续不断地记录其经 营状况与商业活动是相当重要的 公司的资产状况和变化必须报告给股东 组织的计划和目标也应当及时 4系统工程理论与实践1999年10月 1995 2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co Ltd All rights reserved 地分发到地理上分散的员工手中 例如 当某个员工跳槽时 如果没有存档记录的话 公司就将失去其相关 商业活动细节性的记录 此外 通信功能的日益强大也解决了业务部门在地理上分散的企业面临着的标准 化问题 在CHEVROL ET公司的新车订单中 有30 的订单发生错误 例如一个客户选择了NOVA模 型 同时又选择了与本模型不兼容的引擎 这种错误的发生是由于各地业务机构缺乏通信造成的 为此 该公司投资建成了连接世界各地的网络系统 通过网上数据库系统建立标准化的部件数据 确保企业无错 运作 在现代企业的决策支持方面 通过复杂的人工智能技术 信息系统的功能从简单的信息收集与计算过 渡到决策支持 例如 航空工业利用计算机程序进行定价决策 A T节省自身开销 当内部协调成 本较小时 则可将组织规模扩大 信息技术通过改变组织的成本结构 直接影响着组织的规模大小 首先 信息技术可以减少外部协调成本 BEN ETTON公司建有一个连接4 000个商店的网络 分布 在62个国家 年收入达到12亿美元 该公司使用通信网络将每日详细的销售数据传送至公司总部 在信 息系统的支持下 专家们分析大量的数据以获取变化莫测的客户需求 然后通过CAD系统设计新型产品 产品制造出来以后 其分销过程也是由机器人辅助完成 每年大约有5千万件成衣分销到世界各地 BEN ETTON的经营规模非常之大 然而却仅有1 500名员工 可想而知 其业务量的完成在很大程度上依 赖于增值伙伴 V alue2A dded Partner 的合作 据统计 间接雇佣人数已达到了25 000 因此 凭借信息技 术的能力 BEN ETTON进行了一种横向规模相当大 而纵向规模却较小的运营方式 同时 信息技术也能减少内部协调成本 从而允许公司规模扩大 I BM公司在50年代其收入仅为4亿 美元 而到90年代末 收入已到达800亿美元之巨 在纵向规模上 它可以生产从芯片到整机的全套计算 机设备 而在横向规模上 其产品线之齐全也已经达到了令人难以想象的地步 这种强大的竞争优势来自 I BM公司本身对于信息技术的全面而充分的运用 可以看出 如果企业中的信息系统扮演的角色是减少内部协调成本 那么企业就比较容易在纵向与横 向上扩大规模 比如I BM 反之 就可能是一种类似BEN ETTON的情形 这完全取决于信息技术在企业 中如何运用 3 变革组织模式的系统方法 信息技术对组织产生了深刻的影响 同样 它对组织变革也起到了关键性的作用 在前文中 我们分析 了组织变革的两种战略 BPR和TQM 实际上还有一种不太为人注意的流程变革策略 信息系统计划 Information System Planning ISP 由于它们的目标是基本一致的 因此我们可以将ISP TQM BPR三 者集成起来 更好地实施组织变革 5第10期基于信息技术的组织模式变革 1995 2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co Ltd All rights reserved 3 1 三者集成的理论基础 ISP的活动包括 辨识信息资源以支持或重新设计组织目标 辨识使用信息技术提高组织竞争力的机 会 通过信息技术实现流程变革 在更深层次上 ISP还可消除内外环境产生的不确定性因素 内部不确定 因素是由组织中的流程变革引起的 解决它需要对跨越不同部门的流程有深刻的理解 外部不确定因素来 自于信息技术的发展和市场竞争压力 因此 ISP可以看作是一种强调基于信息技术的流程变革 它既能对外部环境的威胁与机遇作出迅速 反应 也可通过信息资源调整组织各方面的实力 基于上述定义 可总结出ISP与BPR TQM在以下三方面的共同点 1 技术性改善 例如BPR在流程设计中所强调的IT使能性 2 流程性改善 例如TQM既强调了对现存组织流程的再设计 也强调了在跨越部门的协调活动 中对员工进行授权 以便其相对独立工作 3 战略性改善 集中表现在BPR与TQM的目标与组织目标的结合 如图2所示 ISP能以一个平台的形式集成组织中的BPR TQM项目 图2三者集成系统结构图 ISP平台 组织性能 组织变革BPR项目 TQM项目 战略性改善 流程性改善 技术性改善 为了能更清楚地理解这三者的集成关系 我们将ISP分为四个组件 结合组织目标 以客户为导向 流 程变革 组织级学习 对应于每一组件的BPR TQM相关行为如表1所示 表1 ISP TQM BPR相关行为表 ISP主要组件 相关BPR行为 相关TQM行为 1 结合组织目标 指组织与信息 系统目标的动态关系 集中于利 用来自于信息技术的外部机遇 与内部竞争优势 BPR项目以组织目标为目标 并 重新分配组织运营各方面的性 能指标 包括信息技术部门的目标以改 善信息系统运营情况 例如 引 入新的软件工具并促进企业中 用户接受它 2 以客户为导向 引入或采纳信 息技术以提高客户满意度并提 供增值服务 BPR项目由顾客要求所驱动并 充分利用客户需求引导的市场 机会 TQM既服务于内部客户 例如 业务分支机构 也服务于外部 客户 买主 供应商等 3 流程变革 改变 升级甚至取 代现存的以信息技术为基础的 流程 以改善组织效率 BPR考察组织中的流程是否应 被设计以提高效率 并研究受 IT影响的组织流程之间的相互 关系 TQM强调IS专家与组织其他 部门人员的协调 并持续地对代 表组织价值链的流程进行改善 4 组织级学习 理解企业的关键 成功因素 流程之间的相互关系 以获得阻止危机发生的能力 BPR挑战管理界现存的行为准 则 试图改变组织成员的商业思 维模式 TQM强调增量性的变化 类似 于原型开发方法学 通过运用 工作组 跨越部门的信息共享 在一步步的变革中获取经验 在流程管理 process management 的概念之下 一些公司已成功地将这三者集成在一起 例如 太平 洋贝尔 Pacific Bell 公司和德州仪器 T I 都创建了中央流程管理团队 专门负责为BPR项目提供工具和 方法 并确保IS TQM BPR相互协调 从彼此的成功与失败中吸取教训 而施乐 Xerox 公司更是创造了 6系统工程理论与实践1999年10月 1995 2005 Tsinghua Tongfang Optical Disc Co Ltd All rights reserved 流程主管 process owners 这一职务 使其有权决定对流程采用哪种变革 以及这三者具体的集成方式 3 2 三者集成的步骤 对于ISP TQM BPR三者的集成 我们认为应该采取如下步骤才能保证其成功 1 决定每一部分的优先级别和目标 流程管理对于这三者的意义不完全一样 组织的优先级别可通 过关键成功因素 CSFs 方法建立 在此阶段 ISP TQM与BPR团队应与高级管理层紧密合作 2 抽取每一部分的人员组成一个团队 专门用于分析各个部分的相同点与不同点 为以后的合作打下 基础 3 建立长期合作性会议 以方便企业对这三部分工作的学习 其目的是从中学习经验避免重复失 败 4 避免冗余活动 安排周期性会谈 交流彼此发现的成果 确保各团队的活动相互补充 5 设置同步 清晰的目标 可通过让彼此团队成员加入对方的成果评估过程来实现 4 小结 随着信息技术的飞速发展 它在企业中的应用范围也越来越广 进而影响着组织的行为模式 甚至改 变了其运营方式 如何更好地利用信息技术对组